企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢實(shí)務(wù)手冊(cè)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢實(shí)務(wù)

《組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢實(shí)務(wù)》第一部分介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的一般內(nèi)容，民營(yíng)企業(yè)在

國(guó)有企業(yè)組織設(shè)計(jì)咨詢的特點(diǎn)、常見問題及相應(yīng)對(duì)策。第二部分介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變

因素、組織結(jié)構(gòu)的類型和組織運(yùn)行的設(shè)計(jì)。第三部分詳細(xì)描述了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的運(yùn)

作程序，輔有大量可直接參考的過程文件。第四部分全方位介紹了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的

全景，包括項(xiàng)目背景與進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備、內(nèi)部信息收集、組織結(jié)構(gòu)診斷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和相關(guān)制度。

第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢總論

第一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論............................2

第二章民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢........................16

第三章國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢........................24

第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的典型方法

第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素..........................35

第五章組織結(jié)構(gòu)的類型..................................48

第六章組織運(yùn)行的設(shè)計(jì)..................................62

第三部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序

第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序............................78

第四部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢?nèi)鞍咐?/p>

第八章項(xiàng)目背景與進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備..............................106

第九章內(nèi)部信息收集....................................124

第十章組織結(jié)構(gòu)診斷....................................127

第十一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告..............................150

第十二章組織設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵制度..........................256

參考文獻(xiàn)

第一部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢總論

第一章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概論

一、組織

組織有兩個(gè)基本含義，其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作，并與外界相聯(lián)

系的人群集合體。組織可以是營(yíng)利性的機(jī)構(gòu)，如聯(lián)想位置、海爾集團(tuán)等各種企業(yè)

性組織，也可是非營(yíng)利性的機(jī)構(gòu)，如我國(guó)的全日制大學(xué)、政府部門，非營(yíng)利性的

各種基金、事業(yè)單位等。本書中的組織如無特別說明，均指營(yíng)利性的企業(yè)組織。

不論什么樣的企業(yè)組織都應(yīng)有其存在的基本目的和宗旨，否則其存在就失去了意

義，但是企業(yè)本身并不能證明其存在的意義，一個(gè)企業(yè)必須通過為社會(huì)提供獨(dú)特

的價(jià)值而證明其存在的價(jià)值。這是每一企業(yè)的發(fā)展中都需要經(jīng)常提出來思考的問

題。如1990年前惠普公司的企業(yè)宗旨是：設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子

產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助便于的

用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的交通。1992年后惠普公司的企業(yè)宗旨改為：創(chuàng)造信息

產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)的進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改變個(gè)人及組織的效能。企業(yè)的目

的和宗旨直接影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和組織行為，從而影響著企業(yè)未來的發(fā)展前

景，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。

組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，它描述組織

的框架體系，組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、企

業(yè)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)施I與控制機(jī)制等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)宗旨

的平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)內(nèi)部組織行為的效果和效率，從而影響著企業(yè)

宗旨的實(shí)現(xiàn)。

組織的第二個(gè)含義是組織工作，即管理的基本職能之一，指設(shè)計(jì)、建立并保

持一種組織結(jié)構(gòu)，具體地說，組織工作職能的內(nèi)容包括以下四個(gè)方面：

?設(shè)計(jì)和建立一套組織機(jī)構(gòu)和職位系統(tǒng)；

?確定職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各層次、各部門結(jié)合成為一個(gè)有機(jī)的整體；

?與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計(jì)和建立的組織結(jié)構(gòu)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)；

?根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。

組織工作是為成功地實(shí)現(xiàn)組織宗旨而采取行動(dòng)的一個(gè)連續(xù)過程。組織的第二種含

義與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念相近，本書中的組織均采用第一種含義。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是描繪一張正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖表，或根據(jù)企業(yè)的人

員配備和職能管理需要增高或減少幾個(gè)職能部門。它的目的是幫助企業(yè)圍繞其核

心業(yè)務(wù)建立起強(qiáng)有力的組織管理體系。這種組織管理體系是企業(yè)核心能力的一個(gè)

重要組成部分。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目的而形成工作分工與協(xié)作關(guān)系的

和安排過程，即用幫助達(dá)到組織目的的有關(guān)角色、職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、流程、信

息溝通、利益等的正式安排。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要任務(wù)是在分析確立企業(yè)的基本目標(biāo)和宗旨的基礎(chǔ)上，明

確企業(yè)的基本戰(zhàn)略和核心能力，設(shè)計(jì)公司的組織架構(gòu)，明確部門使命與職責(zé)、崗

位設(shè)置和職責(zé)及人員編制，建立清晰權(quán)力體系，明確組織決策和沖突解決的規(guī)則

或制度，建立各部門、各關(guān)鍵責(zé)任人的考核與激勵(lì)機(jī)制，梳理公司基本業(yè)務(wù)流程

和管理流程，并建立公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)一控制體系。

廣義的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括三項(xiàng)工作：一是為企業(yè)設(shè)計(jì)能夠有效控制和協(xié)調(diào)企

業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、資源分配和各種職能活動(dòng)的正式組織結(jié)構(gòu)；二是為企業(yè)構(gòu)造

作為組織管理和決策過程基礎(chǔ)的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是

為企業(yè)建立組織文化和組織管理規(guī)則。在實(shí)踐中，第一項(xiàng)工作的重點(diǎn)是通過簡(jiǎn)化

正式組織結(jié)構(gòu)，降低組織管理成本，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付外部環(huán)境變化的靈活性，

從而達(dá)到提高組織管理效率的目的。企業(yè)決策過程的運(yùn)行依賴于管理人員信息

交流能力的減低決定因素。傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理并不重視由人際關(guān)系構(gòu)成的非

正式信息交流渠道，現(xiàn)在這種觀點(diǎn)已被認(rèn)為是一種偏見。在大型跨地區(qū)或跨國(guó)經(jīng)

營(yíng)的企業(yè)中。以正式組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協(xié)

調(diào)的需要，非正式信息交流渠道的作用顯著。企業(yè)組織文化和組織管理思想的作

用是在企業(yè)組織管理過程中形成一種肯有很強(qiáng)凝聚力的共同價(jià)值觀念或信念。因

此，這第三項(xiàng)工作是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不可缺少的。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)的系統(tǒng)工程，需要很強(qiáng)的專業(yè)技能、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技

巧及同行和其他行業(yè)最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)通常很少具備這些條件，借助外腦完

成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，既可以獲得需要的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，又能夠避免因內(nèi)部權(quán)利

糾纏引起的矛，保證它的客觀性和公正性，還能避免公司內(nèi)部各層級(jí)人員“當(dāng)局

者迷”，對(duì)問題視而不見的情結(jié)。

另外，一個(gè)時(shí)期設(shè)計(jì)出來的組織，可能要在運(yùn)行一段時(shí)間后進(jìn)行再設(shè)計(jì)或管

理費(fèi)用變革，并采取有效的變革管理措施使之非得地過渡到一種新的狀態(tài)，這就

是“組織再造”

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的作用

搞好組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與再造工作，意義非同一般?！叭齻€(gè)和尚沒水吃”的典故

已是眾所皆知，類似“三個(gè)臭皮匠，勝過諸葛亮”的故事也時(shí)有傳聞，其實(shí)這就

是組織結(jié)構(gòu)翩翩起舞效果，從現(xiàn)代管理研究的最新成果看，決定一個(gè)企業(yè)是否

優(yōu)秀，能否長(zhǎng)壽，不是看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人多第偉大，最搟要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績(jī)；反之則會(huì)讓優(yōu)秀的員

工僅僅做出平凡的業(yè)績(jī)。那么，是什么導(dǎo)致了這兩種截然不同的組合效果呢？或

者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就

在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素結(jié)合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同

關(guān)系的差異。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得好，可以形成整體力量的匯聚和放大效應(yīng)。否則，就容易出

現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是基于這種

效果，人們常將“組織”淮為與人、財(cái)、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。

也正是在這一意義上，美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基這樣說道“將我所有工廠、設(shè)備、市

場(chǎng)、資金奪去，但只要公司的人還在，組織還在，那么，四年之后我仍會(huì)是個(gè)鋼

鐵大王?！辈浑y看出組織及組織工作的重要性。

近兒年來，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)注開始集中于內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為。有學(xué)

者提出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心不是依賴于擁有特定的組織資源或能力。這

些通?？赡鼙黄渌灸７禄蛸?gòu)買，更準(zhǔn)確的表述是，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于組織內(nèi)部

運(yùn)行機(jī)制，它確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同方面得以協(xié)調(diào)，如它的市場(chǎng)范圍、它的技能、

資源和程序。企業(yè)可以被視為其構(gòu)成要素相互依賴的系統(tǒng)，所有的要素都必須在

市場(chǎng)中保持協(xié)調(diào)一致，正是這些要素復(fù)雜而模糊的互補(bǔ)關(guān)系及組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)

的能力和執(zhí)行的程度，給了企業(yè)一些特殊的、難以完全模仿的能力，形成了組織

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。

3、組織設(shè)計(jì)的原則

（1）使組織內(nèi)各部分在公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力和達(dá)成各自目標(biāo)；

（2）設(shè)計(jì)組織需要充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)和管理工作內(nèi)容；

（3）管理的跨度和層次要適度；

（4）正確處理管理職能中指揮與參謀的關(guān)系。

（5）管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對(duì)等；

（6）權(quán)責(zé)明確化：權(quán)責(zé)或職責(zé)不清將使工作發(fā)生重復(fù)或遺漏，推諉現(xiàn)象，易使

員工產(chǎn)生挫折感；

（7）組織的簡(jiǎn)化將有助于內(nèi)部協(xié)調(diào)與人力分配；

（8）組織的彈性：保持基本形成，又能適應(yīng)各種環(huán)境條件的變化。

（9）隨著公司成長(zhǎng)而逐步調(diào)整組織是必要的。但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序大范

圍變更將使員工無所適從。

4、先生組織模式需考慮的因素

在現(xiàn)實(shí)生活中，組織結(jié)構(gòu)是千姿百態(tài)的。普遍適用的惟一最好的組織結(jié)構(gòu)是

不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的特定情況，選用一種最適合于本組織的結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)。“依條件而變”、“隨機(jī)制宜”、“量體裁衣”，這是指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)工作的一條

基本原則?，F(xiàn)代管理學(xué)者提出的“權(quán)變理論”，就是強(qiáng)調(diào)不同的企業(yè)以及同一企

業(yè)在不同發(fā)展階段上，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計(jì)相適應(yīng)的組織結(jié)

構(gòu)，影響結(jié)構(gòu)模式選擇的主要權(quán)變因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)

等。

環(huán)境是管理者選擇組織模式時(shí)必須考慮的一個(gè)重要影響因素。處于動(dòng)蕩多變

環(huán)境中的企業(yè)，與處于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)比較，其組織結(jié)構(gòu)要求有更好的彈性

和適應(yīng)性，能及時(shí)地對(duì)外部環(huán)境的變化做出靈活百有效的反應(yīng)。矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型

組織就是與此種特定條件比較適用的組織形式，而處于相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，

則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，主要追求組織結(jié)構(gòu)方面的剛性和穩(wěn)定性。直線

職能制就這種條件下比較適用的組織形式。

戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、人員素質(zhì)等也影響到組織模式的選擇。比如，推行單一

產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以選用職能型組織，而大型企業(yè)尤其是在多個(gè)產(chǎn)品或廣泛市場(chǎng)

領(lǐng)域開展多元化、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，則選用事業(yè)部制會(huì)顯示出更大的優(yōu)越性。

小型組織在發(fā)展的初期經(jīng)常采用直線型組織形式，在規(guī)模擴(kuò)大以后就要向更為復(fù)

雜的組織模式轉(zhuǎn)變。使用非常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，經(jīng)比使用常規(guī)技術(shù)的企業(yè)，在組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上追求更大的靈活性。還有，人員素質(zhì)越高，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上也要求保

留更大的彈性和靈活性，以便使高素質(zhì)的人員能更好地發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

5、組織整合與協(xié)調(diào)的方式

組織設(shè)計(jì)，通常包括兩大方面的任務(wù)：-是把組織中要完成的任務(wù)功分為具

體的工作，由不同的職位、部門來承擔(dān)，此稱為“分化”；二是在分工的基礎(chǔ)上

取得各職位、部門、層次的協(xié)調(diào)動(dòng)作，此即“整合”，分工與協(xié)作，或者說分化

與整合，作為一對(duì)矛的統(tǒng)一體，在組織設(shè)計(jì)和動(dòng)作中的密不可分的兩個(gè)方面。組

織中分工或分化的程度越高，組織整合的需要和難度就鹽堿，從而越需要更強(qiáng)有

力、更復(fù)雜的整合手段來進(jìn)行協(xié)調(diào)。組織整合和協(xié)調(diào)的具體手段有以下五種：

（1）通過組織等鮮的直接監(jiān)督

即通過一級(jí)管一級(jí)，下級(jí)服從上級(jí)合理化建議與指揮的方式保證有關(guān)活動(dòng)的協(xié)

調(diào)。通過等級(jí)鏈逐層進(jìn)行的協(xié)調(diào)，是實(shí)現(xiàn)整合常用手段。

（2）通過標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序

隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，單純依靠等級(jí)鏈上的管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)越來越難以滿足需

要，而且還容易造成等級(jí)鏈上的負(fù)擔(dān)過重。作為一種可行的替代手段，組織可以

將所要開展工作的內(nèi)容、過程、方法等做出明確規(guī)定，并制定成詳細(xì)的和規(guī)則，

通過這些制度措施來達(dá)到各方面相對(duì)的協(xié)調(diào)配合。

（3）通過目標(biāo)管理

一般地，工作過程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作，但對(duì)于復(fù)雜和非常規(guī)的

工作，由于其工作過程不易識(shí)別或者不易分解，因而也就無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作

內(nèi)容和程度。這時(shí)，組織可將著眼點(diǎn)從過程控制轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果控制，通過目標(biāo)管

理來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與整合。

（4）通過工作技能標(biāo)準(zhǔn)化

通過對(duì)工作者知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等投入的控制來峪工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作

技能標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)工作過程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是實(shí)現(xiàn)組織整合的一個(gè)間接

但重要的手段。

（5）通過直接接觸和信息溝通

同級(jí)工作人員之間通過直接的接觸和信息溝通主動(dòng)調(diào)整各自的行動(dòng)，以取得彼此

的協(xié)調(diào)配合。這種直接接觸可以發(fā)生在同一部門內(nèi)的兩個(gè)下級(jí)之間，也可能發(fā)生

在兩個(gè)部門之間，甚至是橫跨許多個(gè)部門，后者通常以任務(wù)小組或基礎(chǔ)上的形式

開展活動(dòng)，而矩陣結(jié)構(gòu)則是利用直接接觸，相互調(diào)整手段取得多部門工作的持續(xù)

密切相互依賴的高級(jí)橫向協(xié)調(diào)方式。

（6）建立專門的整合機(jī)構(gòu)或人員

在涉及多個(gè)職能與產(chǎn)品業(yè)務(wù)時(shí)經(jīng)常需要設(shè)置專門的人員或機(jī)構(gòu)來承擔(dān)整合工作，

如項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、大客戶經(jīng)理、公司內(nèi)部的營(yíng)銷委員會(huì)、物流

委員會(huì)、財(cái)經(jīng)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等。

6、職務(wù)與團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)

職務(wù)與團(tuán)隊(duì)是組織中承擔(dān)操作或管事活動(dòng)的最小工作單位。有時(shí)，組織中的

工作任務(wù)是以個(gè)體為單元來執(zhí)行的，另一些時(shí)候則以相互協(xié)作的工作團(tuán)隊(duì)為單元

進(jìn)行。因此，根據(jù)不同情況，組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)的工作可能是職務(wù)設(shè)計(jì)或者團(tuán)隊(duì)

設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)，變稱職位設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)，有時(shí)還泛稱為工作設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的職務(wù)設(shè)

計(jì)是按照勞動(dòng)的專業(yè)化分工原則進(jìn)行的。自從亞當(dāng)斯密在18世紀(jì)提出勞動(dòng)分工

思想，并經(jīng)過19世紀(jì)末到20世紀(jì)初福特、泰勒等人的發(fā)展，工作專業(yè)化分工設(shè)

計(jì)已滲透到近代生產(chǎn)和管理組織的各個(gè)方面。這種工作設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)將任務(wù)功分成若

干最簡(jiǎn)單、最基本的操作要素，然后僅將其中的某一操作分派給單個(gè)人去重復(fù)進(jìn)

行。專業(yè)化分工創(chuàng)造了種類眾多的工作崗位，使企業(yè)可以根據(jù)不同崗位的技能要

求有選擇地配備工作人員，并使任職人員在簡(jiǎn)單的重復(fù)勞動(dòng)中帶來生產(chǎn)效率的大

幅度提高。另一方面，它卻使人們被迫日復(fù)一日地從事某一種單調(diào)、乏味、枯燥

的活動(dòng)，影響了員工的工作滿足感和工作積極性。

為使人們體驗(yàn)工作本身的意義，使工作內(nèi)在地具有一種激勵(lì)力量，20世紀(jì)

中葉以來，許多企業(yè)節(jié)各種對(duì)工作進(jìn)行再設(shè)計(jì)的方法，職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化

就是其中廣泛得到實(shí)踐的兩種。前者是指在水平方向上擴(kuò)大工作的廣度和范圍，

使每一職位或崗位所負(fù)責(zé)的工作任務(wù)多樣化。后者則是從垂直方向上拓展工作的

嘗試，通過授予下層次人員計(jì)劃方面的自主權(quán)而充實(shí)其工作內(nèi)容。沿著工作擴(kuò)大

化和豐富化的思路，20世紀(jì)80年代后期開始，工作再設(shè)計(jì)思想取得了重大的飛

躍，開始將著眼點(diǎn)從以個(gè)體為中心的職務(wù)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)群體相互協(xié)作和相互依賴

的工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)。例如，由美國(guó)通用汽車公司投下35億美元巨資在20世紀(jì)90

年代初建成的擁有4500名員工的土星公司，就是以團(tuán)隊(duì)方式來動(dòng)作的一個(gè)新型

企業(yè)。在這家公司中，工人們組成15人左右的小組或團(tuán)隊(duì)開展工作，執(zhí)行內(nèi)容

廣泛的工作任務(wù)，包括自行設(shè)計(jì)和安排工作，制定自己的工作計(jì)劃，控制自己的

料和庫(kù)存，自己所使用的機(jī)器設(shè)備，自行確定自己的工作方法，自行做出吸收小

組新成員的決定和進(jìn)行缺勤者替補(bǔ)安排，以及經(jīng)常性地在質(zhì)量、成本和工作環(huán)境

方面尋求改進(jìn)等。為使這樣組建的小組或團(tuán)隊(duì)真正成為自主指導(dǎo)，自我管理的工

作團(tuán)隊(duì)，公司通過高強(qiáng)度的授權(quán)，賦予各團(tuán)隊(duì)以完成更具挑戰(zhàn)性工作所相應(yīng)必需

的更大的權(quán)力和自由度，同時(shí)通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的培訓(xùn)，使團(tuán)隊(duì)成員推棄個(gè)體、

自我的立場(chǎng)，真正從團(tuán)隊(duì)工作角度思考和處理問題。以解決特定的技術(shù)與質(zhì)量問

題的基層小組或團(tuán)隊(duì)組織在日本更是發(fā)展到登峰造極的地步，對(duì)日本制造業(yè)達(dá)到

世界最高水平的競(jìng)爭(zhēng)力起到了巨大的推動(dòng)作用，這是值得我國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

時(shí)參考借鑒的。

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢概論

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的作用在于通過咨詢顧問的技能、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的傳遞

幫助企業(yè)建立有效的組織結(jié)構(gòu)，有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于公司資嫄的合理配

置，有利于核心能力的培育與保持，加快決策速度，提高決策的科學(xué)性，提供個(gè)

人的發(fā)展機(jī)會(huì)，增強(qiáng)對(duì)不斷變化環(huán)境的應(yīng)用能力，支持公司的整體策略，并且有

利于整體控制及協(xié)調(diào)。

咨詢顧問可在三個(gè)方面彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足。首先在知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)方面，咨詢

顧問在組織分析的理論、工具、方法及掌握標(biāo)桿企業(yè)的案例方面由于專業(yè)化和積

累要遠(yuǎn)超過企業(yè)自身，聘請(qǐng)外部咨詢顧問有利于增加企業(yè)在這方面的知識(shí)。其次

是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中的討論組織方面咨詢顧問作為中立的外部專家具有的一

些專業(yè)技巧也是企業(yè)不具備的，最后一?點(diǎn)，也是企業(yè)自身所無法克服的是如何客

觀中立地看待企業(yè)自身的問題，企業(yè)內(nèi)部人員由于其中，難以對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況

進(jìn)行客觀的全面把握，有些問題會(huì)熟視無睹，有些問題又過于重視，而咨詢顧問

作為外來者，借助一套工具和分析方法或確保對(duì)企業(yè)進(jìn)行客觀全面的分析。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢中的典型問題

?許多企業(yè)對(duì)組織調(diào)整謝謝是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的局部修補(bǔ)后，缺少總體

的規(guī)劃與前瞻性，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的隨意性很大。

?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)沒有圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行，脫離企業(yè)成長(zhǎng)階段的需要，片面

追求結(jié)構(gòu)的“規(guī)范化”、“國(guó)際化”；

?組織結(jié)構(gòu)設(shè)置缺少必要的正式溝通渠道和協(xié)調(diào)方式，各業(yè)務(wù)部門之間，業(yè)務(wù)部

門與職能部門之間各自為政，條塊分割，企業(yè)的整體可控性和協(xié)調(diào)性較差；

?在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)沒能充分考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要，管理層次過多，決策鏈

條拉長(zhǎng)，降低了企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的快速反能力；

?很多企業(yè)中往往只注重管理層級(jí)的劃分，而沒有明確界定各崗位在管理流程中

的具體職責(zé)分要，在管理活動(dòng)中責(zé)任不清。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢程序

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的程序包括以下六個(gè)步驟:

（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容

?診斷公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題

?設(shè)置公司整體組織機(jī)構(gòu)

?描述各部門使命、職責(zé)與崗位設(shè)置

?明確各重要崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，劃分責(zé)任中心

?設(shè)計(jì)公司主要業(yè)務(wù)流程和流程

?設(shè)計(jì)公司的協(xié)調(diào)控制體系

?實(shí)施方案設(shè)計(jì)

4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢效果

?有利于改善組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略適應(yīng)性，使公司戰(zhàn)略得以實(shí)施，營(yíng)利模式有效運(yùn)行,

也為企業(yè)建立完善的管理體系，提升管理效率創(chuàng)造了條件；

?有利于企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)、各部門、各崗位在總體目標(biāo)一致的前提下充分發(fā)揮主

觀能動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與公司共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步；

?均衡考慮企業(yè)正體可控性、協(xié)調(diào)性因素與組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行效率，在方案中避免

脫離公司實(shí)際能力的設(shè)計(jì)，注重方案的可操作性，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，有利于新舊組

織結(jié)構(gòu)的平滑過渡與銜接。

二、企業(yè)什么時(shí)候需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

一般情況下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)對(duì)企業(yè)的要求時(shí)，即組織面臨失效時(shí)需要

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢。

一種情況是企業(yè)決策滯后或質(zhì)量不高。企業(yè)面臨大量問題需要做出決策，但

決策者可能負(fù)擔(dān)過重，向低層授權(quán)不足，或企業(yè)信息與決策者不匹配，信息沒有

傳達(dá)給恰當(dāng)?shù)膶?duì)象，信息在企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的溝通者不充分，不能保證決策

質(zhì)量。

另一種情況是組織結(jié)構(gòu)不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。缺乏創(chuàng)新

的一個(gè)原因在于部門之間不能很好地橫向協(xié)調(diào)。如市場(chǎng)營(yíng)銷部門對(duì)顧客需求的識(shí)

別和研究部門對(duì)技術(shù)開發(fā)的確定必須協(xié)調(diào)起來。

第三種情況是存在明顯過多的沖突，企業(yè)未沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列

整體組織目標(biāo)，各部門目標(biāo)沖突，各行其是，或在壓力下為完成部門目標(biāo)而不惜

損害整體目標(biāo)。

第四種情況是發(fā)展速度放緩，內(nèi)部抱怨，指責(zé)明顯過多或員工感到悲觀。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目前景

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)直接影響著企業(yè)內(nèi)部許多人的責(zé)、權(quán)、禾I」，因此組織結(jié)構(gòu)

設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的成功除了需要咨詢顧問正確的指導(dǎo)參謀，還需要企業(yè)內(nèi)部的積極

參與。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目的效果除了與咨詢方案密切相關(guān)外，還與公司內(nèi)部

人員。尤其是公司中高層管理人員對(duì)待咨詢的態(tài)度、理念高度相關(guān)。企業(yè)中高層

管理人員對(duì)咨詢的錯(cuò)誤理念可能會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目很難達(dá)到希望的

效果。以下意味著供客戶方自測(cè)用，以自我判斷咨詢項(xiàng)目實(shí)施的前景。

問卷說明：針對(duì)每一題的陳述，選擇出與你所在公司咨詢項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)狀與管

理理念最相符合的一個(gè)答案，請(qǐng)根據(jù)實(shí)際看法認(rèn)真完成。

1、您公司引入咨詢項(xiàng)目的目的是什么？

A、跟潮流、趕時(shí)尚、隨大流；

B、各部門主管有這方面要求，決策層認(rèn)為有必要調(diào)整；

C、基于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮和戰(zhàn)略規(guī)劃；

2、你公司所引入咨詢工作簡(jiǎn)報(bào)基本動(dòng)作模式是：

A、咨詢?nèi)藛T根據(jù)管理者與相關(guān)員工的要求提出解決方案；

B、咨詢?nèi)藛T協(xié)助管理者處理危機(jī)，制定解決方案；

C、咨詢?nèi)藛T與管理者共同制定和實(shí)施解決方案以避免問題與危機(jī)的產(chǎn)生。

3、咨詢項(xiàng)目的解決方案通常關(guān)注于：

A、改變公司人員的認(rèn)識(shí)與觀念；

B、提高相關(guān)人員的業(yè)務(wù)技能與工作績(jī)效；

C、提升業(yè)務(wù)指標(biāo)，增強(qiáng)工作績(jī)效。

4、絕大多數(shù)新的解決方案制定依據(jù)是：

A、同樣的解決方案在其他公司獲得成功；

B、根據(jù)管理人員的需求；

C、通過分析顯示該解決方案是必要而有效的。

5、在制定具體解決方案的過程中：

A、管理人員從一系列出現(xiàn)有解決方案中選擇最為恰當(dāng)?shù)囊粋€(gè)；

B、征求一線員工與班組長(zhǎng)的意見，并制定方案；

C、通過對(duì)當(dāng)前主要存在的業(yè)績(jī)問題的系統(tǒng)分析確定所需方案。

6、在為受眾對(duì)象確定解決方案時(shí):

A、為較大范圍的受眾對(duì)象提供籠統(tǒng)的方案；

B、考慮特定受眾對(duì)象的具體需要，作為制定方案的參考;

C、根據(jù)特定對(duì)象的需要制定針對(duì)性很強(qiáng)的方案。

7、對(duì)于咨詢項(xiàng)目的成果：

A、完全由咨詢?nèi)藛T負(fù)責(zé)；

B、由咨詢?nèi)藛T和客戶公司主管人員共同負(fù)責(zé)；

C、由咨詢?nèi)藛T、項(xiàng)目涉及人員和相關(guān)管理人員共同負(fù)責(zé)；

8、為確保項(xiàng)目涉及人員充分投入咨詢項(xiàng)目實(shí)施過程而設(shè)計(jì)的系統(tǒng)而客觀的基礎(chǔ)

上成果評(píng)價(jià)方案：

A、從未制定過。對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)通常是在項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)行，主要關(guān)注于項(xiàng)目

涉及人員的滿意程度。

B、偶爾制定過。項(xiàng)目涉及人員需要關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施對(duì)本職工作是否產(chǎn)生了效應(yīng)；

C、經(jīng)常制定系統(tǒng)方案。在咨詢項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，咨詢?nèi)藛T要對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改善

狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

9、咨詢項(xiàng)目的具體實(shí)施隊(duì)伍：

A、由公司內(nèi)部專業(yè)人員組成；

B、經(jīng)過考察選擇一家咨詢公司；

C、確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)同時(shí)不超過成本預(yù)算的前提下，由內(nèi)部專業(yè)人士與外部咨

詢?nèi)藛T共同組建。

10、咨詢項(xiàng)目所提出的解決方案：

A、沒有針對(duì)性，主要是依據(jù)主觀判斷；

B、依據(jù)學(xué)習(xí)效果數(shù)據(jù)和技能知識(shí)實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)；

C、依據(jù)業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)、實(shí)際應(yīng)用數(shù)據(jù)、實(shí)施效果數(shù)據(jù)和滿意度數(shù)據(jù)。

11、對(duì)于咨詢項(xiàng)目成本的計(jì)量：

A、采用一般方式，只計(jì)總量；

B、參考其他相似項(xiàng)目的計(jì)量方法；

C、對(duì)具體項(xiàng)目實(shí)施具體的成本計(jì)量過程。

12、管理人員參與到咨詢工作中的情況：

A、很少發(fā)生，偶爾發(fā)表意見；

B、在咨詢?nèi)藛T要求或客觀必要時(shí)會(huì)參與；

C、為主要咨詢項(xiàng)目制定周密的參與計(jì)劃，確保管理人員成為項(xiàng)目實(shí)施的重要力

量。

13、為了確保咨詢項(xiàng)目效用轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)績(jī)效的改善，我們：

A、鼓勵(lì)項(xiàng)目涉及人員將其所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際工作；

B、要求管理者對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行支持；

C、為不同情況制定不同的轉(zhuǎn)換方案。

14、咨詢?nèi)藛T與管理者之間的互動(dòng)交流：

A、兒乎沒有。咨詢?nèi)藛T從未與其討論過有關(guān)問題；

B、偶爾發(fā)主要是在需求分析和基礎(chǔ)上協(xié)作過程中；

C、很有規(guī)律的發(fā)生。雙方有穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。

15、咨詢項(xiàng)目投資回報(bào)善的訂衡量依據(jù)是：

A、主觀評(píng)判；

B、管理人員通過對(duì)項(xiàng)目涉及人員的瓜進(jìn)行觀察得出；

C、將勞動(dòng)生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量或客戶服務(wù)指標(biāo)改善量轉(zhuǎn)化為具體貨幣價(jià)值量得

出。

16、缺乏正規(guī)評(píng)價(jià)方式的咨詢項(xiàng)目在我們公司中：

A、經(jīng)常采用；

B、偶爾采用；

C、從不采用。

17、對(duì)于咨詢項(xiàng)目成果的反饋與交流：

A、在有人需要了解有關(guān)信息時(shí)進(jìn)行；

B、偶爾進(jìn)行，主要針對(duì)公司管理者；

C、定期進(jìn)行，受眾對(duì)象多種多樣。

18、管理微地咨詢項(xiàng)目實(shí)施所承擔(dān)的職責(zé)：

A、很小，沒有具體的職責(zé)要求；

B、對(duì)某些基礎(chǔ)上承擔(dān)非正式規(guī)定的職責(zé)；

C、非常明確具體，管理人員對(duì)于在本職所轄部門采用的咨詢項(xiàng)目承擔(dān)較大職責(zé)。

19、在經(jīng)營(yíng)狀況趨于衰退時(shí)，咨詢項(xiàng)目的預(yù)算額：

A、總是第一個(gè)被削減的對(duì)象；

B、維持原預(yù)算水平不變；

C、不會(huì)受影響，有時(shí)甚至?xí)岣撸?/p>

20、咨詢項(xiàng)目成本預(yù)算方案的制定是依據(jù)：

A、前一年的預(yù)算方案；

B、由與咨詢公司討價(jià)還價(jià)的結(jié)果決定；

C、依據(jù)自身需要以及對(duì)項(xiàng)目成果的預(yù)期。

調(diào)查結(jié)果評(píng)價(jià)說明：

以上問卷答案A為1分，答案B為2分，答案C為3分，合計(jì)得分低于20

分者，說明你對(duì)咨詢抱有很多錯(cuò)誤的理念，咨詢項(xiàng)目成功的可能性很??；答案為

20-40分者，說明你對(duì)咨詢有一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，要想咨詢項(xiàng)目成功，需要做明顯

的改進(jìn)。答案40分以上者，說明你對(duì)咨詢的認(rèn)識(shí)基本正確，咨詢項(xiàng)目有望成功,

但注意在某些方面還需要改進(jìn)。

第二章民營(yíng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

我國(guó)改革開放以來產(chǎn)生了一大批的民營(yíng)，他們?yōu)槲覈?guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出了巨大

貢獻(xiàn)，目前民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已占了我國(guó)經(jīng)濟(jì)問題的半壁江山。一批民營(yíng)企業(yè)經(jīng)過十多年

的快速發(fā)展已具備了規(guī)模，但是民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展也產(chǎn)生了一些問題，有的問

題很嚴(yán)重，已超出了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的能力和經(jīng)驗(yàn)所能駕馭的范圍，于是出現(xiàn)了一些

民營(yíng)企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。最近幾年已有較多的民營(yíng)企業(yè)意識(shí)到僅憑

企業(yè)內(nèi)部的力量難以解決發(fā)展中所遇到的問題，于是開始聘請(qǐng)咨詢顧問進(jìn)行管理

咨詢，民營(yíng)企業(yè)的咨詢市場(chǎng)正在形成。隨著民營(yíng)企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)，這個(gè)市場(chǎng)會(huì)越

來越大，探索其中的共性問題和規(guī)律有利于咨詢業(yè)的健康成長(zhǎng)。

第一節(jié)民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題

一、民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展

改革開放以來我國(guó)民營(yíng)企業(yè)整體取得了恢復(fù)性高速增長(zhǎng)，以遠(yuǎn)高于國(guó)有企業(yè)

的平均增長(zhǎng)速度成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)整體在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)

的份額穩(wěn)步增加，多年的調(diào)整增長(zhǎng)已產(chǎn)生了一批大型民營(yíng)企業(yè)，他們逐漸成為我

國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱。仔細(xì)分析我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的原因，不難發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)在多年的

市場(chǎng)拚殺中得到錘煉，形成了獨(dú)特的市場(chǎng)洞察力，比較務(wù)實(shí)，講求實(shí)效，能隨市

場(chǎng)形勢(shì)的變化而變化。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人通常都具有很強(qiáng)的個(gè)人魅力，在發(fā)展的初

期企業(yè)的執(zhí)行力都很強(qiáng)。企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)人基本上都是創(chuàng)立初期就進(jìn)入企業(yè)的創(chuàng)

業(yè)元老，很多是親戚，如兄弟、表兄弟等，也有的是大學(xué)同學(xué)，或兒時(shí)好友等有

較深的感情聯(lián)系。這使民營(yíng)企業(yè)得以在發(fā)展的初期集中精力“搞事業(yè)”，且規(guī)模

較小，代理問題不明顯，這些是民營(yíng)企業(yè)得以迅速成長(zhǎng)的原因。圖表2-1是我們

一家民營(yíng)企業(yè)客戶的發(fā)展情況，從中我們看到我國(guó)高速成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)為民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)

造了巨大的發(fā)展空間，其發(fā)展速度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一些發(fā)達(dá)國(guó)家歷史上民營(yíng)企業(yè)的

增長(zhǎng)速度。與之相伴隨的是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)同時(shí)也集中了更多的問題。

二、民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理咨詢的研究，我們認(rèn)為目前民營(yíng)企業(yè)的組織

結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：

⑴規(guī)范化程度不高：企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊(cè)等局面文件

的數(shù)量不多，基本沒有績(jī)效考核，或考核流于形式，沒有相應(yīng)的配套措施；

(2)專門化程度不高：企業(yè)中的權(quán)責(zé)分配不明確，越級(jí)干預(yù)普遍；

⑶標(biāo)準(zhǔn)化程度不高：類似的工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度不高，有的企業(yè)

已通過IS09000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，但是文件的可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力度不夠；

(4)集權(quán)化程度高：決策權(quán)集中在最高層，中層基層授權(quán)不夠，這是企業(yè)最初得

以成功的原因。但隨著企業(yè)的成長(zhǎng)逐漸成為發(fā)展的阻力。

⑸職業(yè)化程度不高：無論是高層管理者，還是中層管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教

育普遍不夠，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗(yàn)為主，專業(yè)支持不足；

(6)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：企業(yè)高中低各層級(jí)有許多人是親戚或其他朋友關(guān)系?！盎视H國(guó)

戚”多，政策執(zhí)行有較大難度。

三、民營(yíng)企業(yè)結(jié)構(gòu)的主要問題

民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與民營(yíng)企業(yè)的密切相關(guān)。為了生存和自我保

護(hù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人聚集一批親戚朋友，努力開拓市場(chǎng)，建立商業(yè)關(guān)系網(wǎng)，在市場(chǎng)機(jī)

會(huì)較多的時(shí)期站穩(wěn)了腳跟。在企業(yè)成長(zhǎng)的過程中最高領(lǐng)導(dǎo)人基本上都能與時(shí)俱

進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，但是有一部分創(chuàng)業(yè)元老在發(fā)展過程中，逐漸落

伍，不能適應(yīng)企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，卻又占據(jù)著高位。企業(yè)權(quán)力架構(gòu)與管理模式曾

經(jīng)是企業(yè)成功的原因，但卻阻礙著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。以前述A集團(tuán)的組織結(jié)

構(gòu)為例，將其主要問題死于圖表2-2至圖表2-9。

短短十余年的時(shí)間，A集團(tuán)取得了巨大的發(fā)展

?銷售收入

?企業(yè)規(guī)模設(shè)立集團(tuán)總部

”?利潤(rùn)

?資產(chǎn)規(guī)模

核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)的

把握能力以及靈活的機(jī)制使

收入18億

企業(yè)獲利飛速的發(fā)展

鵬已9800萬(wàn)

力14億

成立A水泥入13.34

出售礦井組建利潤(rùn)760(y萬(wàn)

銷售網(wǎng)絡(luò)收入5億資產(chǎn)必億

起步利潤(rùn)2500萬(wàn)

6000元資產(chǎn)4.3￡

199019971998.101998.11200020012002.1.7

圖表2-1

第二節(jié)民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢特點(diǎn)和對(duì)策

民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于直接承擔(dān)著企業(yè)與自身的生存與發(fā)壓力，實(shí)用主義傾向

較為明顯，這就決定了民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢具有一些與國(guó)有企業(yè)不同的特點(diǎn)，

掌握這些特點(diǎn)有利于基礎(chǔ)上運(yùn)作達(dá)到較為理想的結(jié)果。

特點(diǎn)一：民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高度參與

民營(yíng)企業(yè)通常有一個(gè)權(quán)威人物，是公認(rèn)的“老板”，根據(jù)我們對(duì)民營(yíng)企業(yè)咨

詢經(jīng)驗(yàn)，民營(yíng)企業(yè)的老板對(duì)咨詢過程會(huì)高度，主要體現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：第一、

投入時(shí)間多，與國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理相比會(huì)投入更多的時(shí)間配合顧問的咨詢；二，咨

詢過程的主導(dǎo)性強(qiáng)，民企老板通常會(huì)將自己的要求、所存在的問題動(dòng)提出，以

求得問題的解決，最終的方案會(huì)將其成功經(jīng)驗(yàn)整合進(jìn)行；第三，民營(yíng)企業(yè)老板在

企業(yè)內(nèi)部有較高的權(quán)威，通常不會(huì)當(dāng)眾承認(rèn)自己的失誤或不足，盡管企業(yè)中存在

許多問題與其做事的方式風(fēng)格相關(guān)，但只要他認(rèn)為合理的建議基本上都能接受；

第四，民營(yíng)企業(yè)老板通常希望在咨詢過程中自身能有進(jìn)一步的提高，有較強(qiáng)的學(xué)

習(xí)欲望。

特點(diǎn)二：民營(yíng)企業(yè)依賴專業(yè)權(quán)威

民營(yíng)企業(yè)除老板及部分高層管理者有較高的專業(yè)水平和豐富經(jīng)驗(yàn)外，大多數(shù)

人的職業(yè)化程度不高，但有較強(qiáng)的求知欲。另外許多中高層管理人員會(huì)將一些私

人問題拿來咨詢，要占用顧問較多的時(shí)間。

特點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的探討深入細(xì)致

民營(yíng)企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)都能就問題診斷和方案設(shè)計(jì)進(jìn)行深入細(xì)致

的探討，力求解決所有的實(shí)際問題，甚至在一開始就解決所有問題，討論直率，

不像國(guó)企管理人員比較含蓄。

特點(diǎn)四：培訓(xùn)需求較多

民營(yíng)企業(yè)大多對(duì)專業(yè)培訓(xùn)有較強(qiáng)烈的需要，上至老板，下至員工均有較強(qiáng)的

培訓(xùn)預(yù)期。

特點(diǎn)五：人員安置是相對(duì)次要的問題

民營(yíng)企業(yè)通常會(huì)以有利于企業(yè)發(fā)展為第一要?jiǎng)?wù)，公司內(nèi)部人際關(guān)系的處理和重大

人事安排的重要性相對(duì)較弱，一般都能公私合營(yíng)其權(quán)威解決。

根據(jù)以上民營(yíng)企業(yè)咨詢的特點(diǎn)，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作

外，還需要在以下方面做出較大的努力:

(1)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)花較多的時(shí)間與企業(yè)老板溝通，重大決策性問題主要與老板

或在老板主持的會(huì)議上討論，事務(wù)性事宜可與項(xiàng)目總監(jiān)直接溝通。民企老板有許

多優(yōu)點(diǎn)，富有個(gè)人魅力，但是其局限性在于專業(yè)規(guī)范化不足，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)

經(jīng)驗(yàn)多于科學(xué)。咨詢顧問須認(rèn)真分析企業(yè)老板的優(yōu)劣，尋找改進(jìn)的切入點(diǎn)，在對(duì)

企業(yè)整體做咨詢時(shí)也同時(shí)對(duì)老板個(gè)人提供咨詢，一個(gè)成功的咨詢項(xiàng)目必須讓老板

個(gè)人有較大的收獲。

(2)加大培訓(xùn)力度。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與企業(yè)中高層管理人員的管理水平直接

相關(guān)，而且民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做咨詢本身也有較高的專業(yè)培訓(xùn)預(yù)期，所以咨詢

公司應(yīng)按捺較多的管理技能培訓(xùn)，如目標(biāo)管理、時(shí)間管理，績(jī)效管理，團(tuán)隊(duì)管理,

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。

(3)加強(qiáng)互動(dòng)。由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)牽涉到多數(shù)人的利益，敏感性強(qiáng)，咨詢顧

問應(yīng)盡可能與利益相關(guān)者進(jìn)行互動(dòng)，使多數(shù)人感到組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的合理性，

有利于企業(yè)的發(fā)展，有利于多數(shù)人的成長(zhǎng)，盡可能增加新組織結(jié)構(gòu)的接受度。

(4)對(duì)公司中有較大影響力的中高層管理者和與老板關(guān)系較為密切的一部分

人，咨詢顧問應(yīng)在有足夠的了解后，給予必要的私人幫助，主要是職業(yè)生涯與技

能方面的建議，對(duì)于公司部分尋求個(gè)人幫助的人員可在項(xiàng)目中間安排適當(dāng)?shù)臅r(shí)間

答疑解惑，以提高咨詢項(xiàng)目的美譽(yù)度的口碑。

由于權(quán)力過度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大

□集團(tuán)現(xiàn)有的人數(shù)是集團(tuán)成立之初

設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和

人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由

于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提

高的過程。

□這反映了集團(tuán)公司下屬分公司之

間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模

糊性，集團(tuán)總部的職責(zé)定位還處在

探索階段

圖表2-2

集團(tuán)公司管理層次明顯增多

?管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬人

數(shù)，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個(gè)限度時(shí)，就必須

增加一個(gè)管理層次

?據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材料的入庫(kù)手續(xù)需要經(jīng)過11個(gè)環(huán)節(jié)

圖表2-3

與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求存在較大差距

市場(chǎng)需求企業(yè)現(xiàn)狀

?信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí)■信息傳遞速度慢、容易失真

?市場(chǎng)瓜速度快?決策速度慢、市場(chǎng)瓜遲緩

?對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán)，及時(shí)?企業(yè)人員處理日常事務(wù)需要

滿足客戶需求逐級(jí)匯報(bào)

?靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況?市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位

圖表2-4

由于集團(tuán)部門職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了

集團(tuán)的管理控制能力……

例如：現(xiàn)狀：

?副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的?部門職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任

棗樹如何劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織負(fù)不起來，部門之間、崗位之間常常扯

結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合

么樣的責(zé)任？

?銷售中心在對(duì)各銷售公司的管理中?制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴

該承擔(dān)什么樣的職能？于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事

?監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何?隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制

劃分……系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定

辦事

圖表2-5

……也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下

每種結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)化論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身

無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外

部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是A集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低

下的特征：

V/

決策滯后或目前在A集團(tuán)中存在著大量問題需要集團(tuán)中心以上的人員做出決策,

質(zhì)量不高通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量

橫向協(xié)調(diào)各部門習(xí)慣于將問題拿到經(jīng)辦會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積

不暢極主動(dòng)的橫向溝通

部門本位采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕

主義嚴(yán)重渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視集團(tuán)的整體目標(biāo)

圖表2-6

總部職能部門基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門甚至成了救火隊(duì),

真正該做的工作反而沒時(shí)間去做

應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)現(xiàn)狀

?生產(chǎn)管理?企業(yè)管理職能基本沒有發(fā)揮

■企業(yè)管理?生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計(jì)

局面職責(zé)原因

?組織制定完善集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度;?其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這就決

?質(zhì)量體系的建立定了其在集團(tuán)中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因

?制定生產(chǎn)計(jì)劃,統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表，生此綜合計(jì)劃和綜合管理職能夫法得到體現(xiàn)

產(chǎn)單位工資核算?生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)

?目標(biāo)成本的測(cè)算，制定和考核緊密相關(guān)

?制定現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法

圖表2-7

監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)的發(fā)展做出了較大的貢獻(xiàn),

但其職能存在交叉重疊

監(jiān)察中心職能：審計(jì)中心職能?國(guó)內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)?般只

?監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)管事活動(dòng)設(shè)立審計(jì)部門，監(jiān)察的職

?信訪案件的查處能由審計(jì)部門承擔(dān)

?監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)?對(duì)被接受企業(yè)審計(jì)?監(jiān)察中心與審計(jì)中心在

行為?報(bào)表審計(jì)實(shí)施監(jiān)督過程中存在職

?監(jiān)督法律法規(guī)集團(tuán)文件?購(gòu)銷合同審計(jì)責(zé)交叉

的貫徹執(zhí)行?實(shí)物盤點(diǎn)審計(jì)?監(jiān)察與審計(jì)工作重視對(duì)

?難點(diǎn)、熱點(diǎn)問題反饋經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果監(jiān)督，對(duì)

制度與程序的合理性、

相關(guān)活動(dòng)的符合性關(guān)

注不夠

?監(jiān)察審計(jì)工作缺乏規(guī)范

化與計(jì)劃性

圖表2-8

概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問題

實(shí)質(zhì)上是母子公司管理控制問題

?如何分權(quán)：是采取職能制？事?如何控制：控制的重點(diǎn)、主次、途徑

業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐A和手段是什么？

帶的子公司模式？抑或其他6r

?職能分配：各部門應(yīng)該承擔(dān)?定崗定編：各部門設(shè)置什么樣的崗位,

什么樣的職能，怎樣才能使編制多少

職能落到實(shí)處

圖表2-9

第三章國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生了一大批的國(guó)有企業(yè)，他們?cè)?jīng)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的主要組成

部分，但目前國(guó)有經(jīng)濟(jì)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)總量的比重還會(huì)更低。盡管整體而言，國(guó)

有經(jīng)濟(jì)所占的比重已不高，但是剩下的國(guó)有企業(yè)都是規(guī)模較大的企業(yè)，傳統(tǒng)的管

理體制束縛著國(guó)有企業(yè)的活力，使國(guó)有企業(yè)的人才流失嚴(yán)重，面對(duì)著市場(chǎng)環(huán)境的

劇烈變化，變革成為國(guó)企生存的基本要求。目前國(guó)有企業(yè)構(gòu)成管理咨詢市場(chǎng)的主

要客戶，我們有必要探討其中的特殊問題和規(guī)律。

第一節(jié)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和問題

一、國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

根據(jù)我們的調(diào)研和這幾年做管理的咨詢的研究，我們認(rèn)為目前國(guó)有企業(yè)的組

織結(jié)構(gòu)有如下特點(diǎn)：

(1)規(guī)范化程度較高：國(guó)有企業(yè)受經(jīng)典組織管理理論影響較深，官僚組織特

征較為明顯。企業(yè)中工作程序、工作細(xì)則、規(guī)章和政策手冊(cè)等書面文件的數(shù)量多；

(2)分工程度高，內(nèi)部控制較為完整，事務(wù)性工作規(guī)范較好，但決策流程長(zhǎng),

缺乏最終決策者。

(3)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高：操作性工作活動(dòng)以統(tǒng)一的方式執(zhí)行的程度相對(duì)較高，

但是管理制度執(zhí)行力度不夠；

(4)職業(yè)化程度不高：管理者接受的培訓(xùn)和正規(guī)教育普遍較多，但受制度的

約束能運(yùn)用的較少，知識(shí)老化現(xiàn)象較嚴(yán)重；

(5)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：內(nèi)部就業(yè)形成了國(guó)有企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，考核獎(jiǎng)

懲措施難以得到有效實(shí)施；

(6)受國(guó)家政策影響大，上級(jí)干預(yù)較多，很多內(nèi)部決策自己不能做，員工'‘主

人意識(shí)”較強(qiáng)，內(nèi)部分配平均主義現(xiàn)象較嚴(yán)重。

二、國(guó)有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主要問題

國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要問題與國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)密切相關(guān)，國(guó)有企業(yè)的高保

障低工資制度和國(guó)企員工的“國(guó)有”身份，使國(guó)企員工與企業(yè)形成了超越于雇傭

關(guān)系的依賴，由于員工不能解雇，管理制度得不到有效執(zhí)行，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)

制難以形成，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的政治前途決定其職業(yè)生涯，與個(gè)別員工利益直接相關(guān)

的事情也必須由總經(jīng)理決定，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受到的局限大，難以放開手腳開拓經(jīng)營(yíng),

管理人員的政治意識(shí)較強(qiáng)，重程序重角色而非重效率現(xiàn)象明顯。圖表3-1到圖表

3-10所給出的案例是我們一位國(guó)企客戶問卷調(diào)查所反映的部分問題，有較大的代

表性。

第二節(jié)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢特點(diǎn)和對(duì)策

國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于“公仆”角色和國(guó)有企業(yè)的政治地位，具有與民企領(lǐng)導(dǎo)

人很不同的做事風(fēng)格，在咨詢過程中的參與與民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出明顯的差

異，而且國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與民企有許多不同之處，客戶更希望咨詢

顧問能以專業(yè)經(jīng)驗(yàn)“擺平”有關(guān)基層員工，以及為取得上級(jí)支持提供專業(yè)理由。

掌握國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的特點(diǎn)更有利于項(xiàng)目的順利運(yùn)作。

特點(diǎn)一：國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有參與度較低

國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有咨詢過程中通常不會(huì)明確表達(dá)出自己的需求，而比較含蓄，與

咨詢公司接觸更多的通常是客戶的項(xiàng)目總監(jiān)，可能是副總或老總特別信任的某位

部門經(jīng)理。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)咨詢過程參與度不高，主要體現(xiàn)在以下兒個(gè)方面：第一,

投入時(shí)間少，國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理配合咨詢投入的時(shí)間相對(duì)較少；第二，咨詢過程的

主導(dǎo)性不強(qiáng)，國(guó)企總經(jīng)理通常不會(huì)將自己的要求，所存在的問題明確主動(dòng)提出，

而是讓咨詢顧問去尋找問題，確定問題，并解決問題，只是在解決問題的方向與

其所期望的方向不一致時(shí)會(huì)簡(jiǎn)單地提一下；第三，國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理通常不會(huì)接受

激烈的變革方案，對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)敏感。

特點(diǎn)二：國(guó)企員工對(duì)切身利益會(huì)非常敏感

國(guó)企員工的公平感強(qiáng)，對(duì)職位調(diào)整和影響切身利益的變革可能會(huì)做出激烈反應(yīng)。

特點(diǎn)三：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的探討通常不會(huì)深入

國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方案通常不會(huì)像民營(yíng)企業(yè)那樣深入細(xì)致，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人可

能會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)將來的實(shí)施產(chǎn)生疑問，但不會(huì)在集體討論時(shí)坦率地提出，而會(huì)在

將來的實(shí)施中自己調(diào)整。國(guó)企咨詢最重要的是提供專業(yè)規(guī)范、具體問題的報(bào)告。

根據(jù)以上國(guó)有企業(yè)咨詢的特點(diǎn)，咨詢顧問除了按照專業(yè)程序做好每一件工作外,

還需要在以下方面職業(yè)化做出較大的努力：

(1)國(guó)企總經(jīng)理雖然表示的意見不是很多，但通常內(nèi)涵豐富，指示著咨詢的

需求和方案的基本方向，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)花較多的時(shí)間琢磨國(guó)企總經(jīng)理表達(dá)的意思，

不清楚或不是很肯定時(shí)可將自己的理解試探性地提出來討論，盡早弄清其意思，

這是決定項(xiàng)目成敗的一個(gè)重要因素，滿足了客戶總經(jīng)理的咨詢需求，項(xiàng)目成功就

有保障。

(2)加大培訓(xùn)力度。國(guó)有企業(yè)聘請(qǐng)咨詢顧問進(jìn)行咨詢，對(duì)結(jié)果的重視不如民

企，但對(duì)于獲得知識(shí)的渴望通常不會(huì)弱于民企，所以如果咨詢顧問希望提高客戶

滿意度，可安排較多的管理專業(yè)培訓(xùn)，如目標(biāo)管理，時(shí)間管理，績(jī)效管理，團(tuán)隊(duì)

管理，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，情景管理等。

(3)對(duì)公司中有較大影響力的中高層管理者，咨詢顧問給予足夠的關(guān)注，若

國(guó)企咨詢項(xiàng)目失敗，?般不會(huì)是因?yàn)榭蛻舻目偨?jīng)理，而是因?yàn)槠涓笔值馁|(zhì)疑或挑

剔，所以要花足夠的時(shí)間關(guān)注客戶副總的咨詢需求。

未能充分考慮員工利益，公司缺乏凝聚力、分配不公是大多數(shù)員工認(rèn)為

公司內(nèi)部面臨的主要問題

其他0.5

戰(zhàn)略目標(biāo)不明確24.5

缺乏凝聚力，企業(yè)文化匱乏48.1

政策模糊?26.4

未能充分考慮公司員工利益62.3

不尊重人

分配不公

授權(quán)不明確

敬業(yè)精神弱化

團(tuán)隊(duì)精神差

職責(zé)不清41

圖表3-1

只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行

百

分50

比

40

3044

-/不了解公:

10(司管理制

281度的內(nèi)容/

-22

C的處理結(jié)果)

圖表3-2

只有7%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理日常事務(wù)非常高效

□

圖表3-33

只有不到1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行

百

分

比

圖表3-4

公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到

問題時(shí)沒有反應(yīng)中，而是發(fā)牢騷

找機(jī)會(huì)與直接上級(jí)交流

圖表3-5

只有一半左右的員工感到目前的工作很合適,

并且有信心、有能力做好

很合適，并且有信心有能力

做好

是我喜歡的工作，但自己

能力有欠缺

不是我喜歡的工作，但是我

能做好

不適合我，我正考慮換一個(gè)

岡位

不適合我，我正考慮跳槽

百分比

圖表3-6

圖表3-7

圖表3-8

部門間責(zé)任界定的明確程序要低于部門內(nèi)責(zé)任的明確程度

100

主管級(jí)管理人員副總經(jīng)理及以上級(jí)

崗位級(jí)別

圖表3-9

相對(duì)于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺責(zé)權(quán)不明確

百100

分

比

各部門責(zé)任界定

非常明確

不明確

比較明確

11

EO14

0

一?般工作人員部門經(jīng)理及副經(jīng)理級(jí)

主管級(jí)管理人員副總經(jīng)理及以上級(jí)

崗位級(jí)別

圖表3-10

第二部分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的典型方法

第四章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素較多，其中最重要的是企業(yè)所面臨的環(huán)境、

企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的人員素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)所處的生命周期，下面逐一分

析這些因素的影響。

第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境

所有的企業(yè)者在一定的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)的行為必須順應(yīng)環(huán)境的要

求。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境快速變化的情況下，能夠長(zhǎng)壽的企業(yè)不一定是能力最強(qiáng)的企

業(yè)，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分考慮環(huán)境

因素的影響。

一、環(huán)境的種類

企業(yè)所處的環(huán)境可以根據(jù)與企業(yè)的相關(guān)程度分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境。任務(wù)

環(huán)境與企業(yè)相互作用并直接影響著企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、原

材料、市場(chǎng)、替代品等，它們影響著企業(yè)所在行業(yè)的利潤(rùn)率，決定著所在行業(yè)的

吸引力，一般環(huán)境雖然對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)沒有直接影響，但會(huì)有間接影響，包括

政府，社會(huì)文化、宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及投融資環(huán)境等。

二、環(huán)境的不確定性

環(huán)境的不確定性影響著企業(yè)對(duì)環(huán)境的信息需求和從環(huán)境中獲得資源的需求，

直接影響著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。環(huán)境的不確定性可以從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性

兩個(gè)維度進(jìn)行考察。環(huán)境的復(fù)雜性指與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的外部因素的數(shù)量與不同之

處，如消費(fèi)品企業(yè)面臨消費(fèi)者這樣單一的市場(chǎng)環(huán)境就比電信運(yùn)營(yíng)商面臨許多不同

顧客的市場(chǎng)環(huán)境簡(jiǎn)單得多，環(huán)境的穩(wěn)定性指環(huán)境因素的變動(dòng)程度，一個(gè)環(huán)境領(lǐng)域

如經(jīng)過一年或幾個(gè)月仍然保持不變就是穩(wěn)定的。而不穩(wěn)定的環(huán)境下影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)

的因素會(huì)突然變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)行為做出了針以性或?qū)剐孕袆?dòng),

這會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不穩(wěn)定。

今天大眾數(shù)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境正變得更加不穩(wěn)定，相對(duì)而言公共用品面臨的

環(huán)境較為穩(wěn)定，環(huán)境的不確定性可通過圖表4-1框架反映。

穩(wěn)定簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低度不確定復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定

1、外部因素的數(shù)量少1、外部因素的數(shù)量多

2、各因素保持不變或變化緩慢2、各因素保持不變或變化緩慢

不穩(wěn)定簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定=中高度不確定復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定

1、外部因素的數(shù)量少1、外部因素的數(shù)量多

2、各因素變化頻繁，不可預(yù)見，2、各因素變化頻繁，不可預(yù)見，

且會(huì)產(chǎn)生反作用且會(huì)產(chǎn)生反作用

簡(jiǎn)單