員工培訓與開發(fā)完整演示文稿

員工培訓與開發(fā)完整版演示文稿目前一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點員工培訓與開發(fā)完整版目前二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點員工培訓與開發(fā)的概念企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或?qū)砉ぷ魉枰闹R、技能，并改變他們的工作態(tài)度和價值觀，以改善員工在現(xiàn)在或?qū)砺毼簧系墓ぷ骺冃?，并最終實現(xiàn)員工與組織同步成長的一種計劃性和連續(xù)性的活動。目前三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點某公司員工培訓與開發(fā)的典型工作任務(wù)1、員工培訓與開發(fā)的需求分析。

（1）相關(guān)部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展與市場變化情況，提出培訓需求動向，并報培訓部門負責人。（2）培訓部門負責人對各部門送交的培訓需求動向進行整理，并呈送上級審批。（3）上級審批通過，培訓部編制《員工培訓與開發(fā)需求調(diào)查表》，并對各部門進行培訓需求調(diào)查。（4）培訓部對調(diào)查結(jié)果進行分析，確定出哪些崗位人員需要培訓，培訓的是能力還是素質(zhì)，是哪方面的能力和素質(zhì)等，形成書面的《培訓需求分析報告》。目前五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點2.根據(jù)培訓需求分析，擬訂員工培訓與開發(fā)計劃（1）培訓部根據(jù)需求分析結(jié)果，結(jié)合各部門的實況，確定出培訓與開發(fā)的目的與目標。培訓目標要具體、完整、準確，符合smart原則。（2）培訓與開發(fā)目標確定以后，培訓部門呈送上級審核、批準。（3）經(jīng)過上級批準后，培訓部制定培訓與開發(fā)計劃，包括:目標、內(nèi)容、時間、地點、預算、培訓師、受訓人員等。（4）培訓部把擬訂好的培訓與開發(fā)計劃傳達給各部門，各部門根據(jù)實際狀況，提出修改建議，并反饋給人力資源部或培訓部。（5）人力資源部或培訓部根據(jù)反饋意見，對計劃進行修訂，編寫出《員工培訓與開發(fā)計劃書》，報送上級審核、批準。目前六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點3、組織實施員工培訓與開發(fā)計劃(1)做好場地布置、器材或設(shè)施及資料的準備工作，并通知受訓者。(2)選定合適的培訓師或培訓機構(gòu)，簽訂合同。(3)制定員工培訓過程中的各種制度。(4)人力資源部與相關(guān)部門、培訓師一起做好其他準備工作。(5)組織培訓對象按時間、地點參加，辦好開幕式。(6)人力資源部做好對培訓過程的監(jiān)督與控制。目前七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點4.培訓結(jié)束后,對員工培訓與開發(fā)進行效果評估

(1)培訓部事先制定培訓評估制度，報上級閱批。(2)培訓部按照培訓評估制度對培訓效果進行評估。(3)將考核評估結(jié)果反饋給受訓者，繼續(xù)做好培訓效果的跟蹤反饋。(4)培訓部形成書面的《培訓與開發(fā)評估報告》,報領(lǐng)導審批,以指導今后的培訓工作。(5)培訓部做好相關(guān)培訓檔案的歸檔工作。目前八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點第一節(jié)培訓與開發(fā)的作用與流程一、培訓與開發(fā)的作用和原則作用：改善企業(yè)績效；滿足員工的自我發(fā)展需要；增強企業(yè)凝聚力。原則：緊扣公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃；有明確的目標；注意培訓對象與培訓內(nèi)容的差異性；結(jié)合員工的職業(yè)規(guī)劃，滿足個人發(fā)展的需要；著重提高個人與企業(yè)的績效。目前九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點二、培訓與開發(fā)流程員工的培訓與開發(fā)基于兩個理念：企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標對人力資源的要求；員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要。培訓與開發(fā)的效果評估培訓與開發(fā)計劃的制定培訓與開發(fā)計劃的實施培訓與開發(fā)的需求分析目前十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前十四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前十五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點第二節(jié)培訓與開發(fā)的需求分析一、需求分析的內(nèi)容在經(jīng)營過程中遇到問題，是產(chǎn)生培訓需求壓力的來源。來源于兩個層面:企業(yè)層面;個人層面。在進行培訓與開發(fā)需求分析時，從三個層次進行培訓需求分析：組織分析、工作分析和人員分析。

目前十六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點培訓需求的可能性培訓需求的現(xiàn)實性新員工進入職位變動顧客要求新技術(shù)引進新產(chǎn)品企業(yè)或個人績效不佳企業(yè)未來發(fā)展等是否需要培訓需要培訓什么誰需要培訓培訓的目標是什么如何進行培訓員工對培訓的期望以及存在的問題等培訓需求的來源需求分析的結(jié)果組織分析工作分析員工分析目前十七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點（一）組織層次的分析是指組織的長期目標、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃對員工提出新知識和技能需求而員工素質(zhì)相對不足時的一種培訓需求分析。包括：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析、人力資源需求分析、企業(yè)的效率分析。比如，我校讓青年教師去讀博士，青壯年老師外出訪學等。海底撈，要求管理層看書、學電腦、會開車（費用報銷）。金佰利給中層管理人員，報讀英語學習班。目前十八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(二)工作層次的分析以各崗位和員工工作情況為分析對象，確定員工須掌握的技術(shù)和能力。以職務(wù)說明書和考核為依據(jù)。績效差距產(chǎn)生的原因解決方案（1）缺少知識、技能和態(tài)度給予在職或離職培訓（2）個性特征不適合工作更換工作崗位或解聘（3）缺少先進設(shè)備、工具和必要生產(chǎn)條件改進設(shè)備、工具、排除工作干擾（4）工作設(shè)計或標準有缺陷重新設(shè)計工作、修改標準（5）溝通與指導不夠改善溝通、提供反饋渠道和必要信息（6）績效評估方法建立正規(guī)測量方法、修正與改進現(xiàn)有測量方法（7）激勵措施建立良好的激勵制度、提高激勵水平（8）其他對應(yīng)解決方案并非所有績效差距都通過培訓來解決！目前十九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點（三）人員層次的分析通過對員工實際工作績效及工作能力的分析，找到員工的差距，提煉培訓需求；判斷員工接受培訓的意愿。第二區(qū)工作態(tài)度不好崗位知識與技能符合要求第一區(qū)工作態(tài)度好崗位知識與技能符合要求第三區(qū)工作態(tài)度好崗位知識與技能不符合要求第四區(qū)工作態(tài)度不好崗位知識與技能不符合要求工作技能工作態(tài)度幫助迅速成長，鍛煉、開店張勇罵人的風格，有些員工接受不了對農(nóng)民工的培訓，地圖、地鐵、銀行卡談話，扭轉(zhuǎn)態(tài)度，辭退任務(wù)層次的分析與人員層次的分析可混合進行。目前二十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點二、需求分析的主要方法(一)訪談法擬訪談提綱。封閉式訪談結(jié)果較易分析，開放式訪談更能發(fā)現(xiàn)本質(zhì)。融洽、信任的訪談氣氛，談話的態(tài)度和技巧，是訪談成功的關(guān)鍵。(二)問卷調(diào)查法問卷內(nèi)容設(shè)計要科學、具體，語言簡潔，多用客觀問題的方式，對于主觀問題要留有足夠空間填寫。(三)觀察法現(xiàn)場觀察員工表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，進行培訓需求分析。較適于生產(chǎn)作業(yè)人員和服務(wù)人員，不太適用于技術(shù)人員和銷售人員。(四)自我分析法員工自己通過對組織有關(guān)信息及崗位所需知識、技能的掌握程度來分析和判斷自己的培訓需求。目前二十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點小工具(3)必要時可另附紙說明。目前二十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點三、需求分析報告書的撰寫培訓需求調(diào)查之后，撰寫《培訓與開發(fā)需求分析報告書》，通常由幾部分組成。(l)培訓需求分析的背景介紹。(2)概述需求分析實施的主要方法和過程。(3)介紹培訓需求調(diào)查的對象。(4)闡述培訓需求調(diào)查的內(nèi)容及分析結(jié)果。(5)主要建議與說明。(6)附錄、報告提要等。目前二十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點小案例：某公司中層管理人員培訓需求分析報告書一、培訓需求分析的背景由于2007年年初公司執(zhí)行新的戰(zhàn)略發(fā)展計劃,使公司的市場份額得到了迅速的提升，新開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品普遍得到了消費者的信賴與支持,公司的美譽度逐漸增加,特別是在整個華南地區(qū)。為進一步開拓新的市場,拓寬分銷渠道,降低生產(chǎn)和營運成本,公司決定中層管理干部進行培訓需求分析,以期借助培訓使公司中層管理干部提升技能,改變目前管理上的不足,推動公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。目前二十四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點二、培訓需求分析的時間安排本次培訓需求分析的實施按照以下時間安排進行：(1)2008年8月1日-8月10日,準備工作。(2)2008年8月11日-8月26日,調(diào)查問卷設(shè)計與完善。(3)2008年8月27日-9月10日,問卷發(fā)放與回收。(4)2008年9月11日-9月30日,分析調(diào)查問卷、撰寫培訓需求分析報告。三、培訓需求的調(diào)查對象1.調(diào)查部門：公司人力資源部。2.調(diào)查對象：公司各職能部門主要負責人、主管級以上的中層管理職務(wù)人員(36人)。

目前二十五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點四、培訓需求的調(diào)查方法本次培訓需求調(diào)查采取訪談和問卷調(diào)查相結(jié)合的方式進行。1.訪談由人力資源部經(jīng)理作為此次培訓需求分析的主負責人，同中層管理人員分別組織座談，了解相關(guān)信息，并與公司部分高層人員分別就這些中層管理人員的工作表現(xiàn)，進行溝通。2.問卷調(diào)查人力資源部共發(fā)出培訓需求調(diào)查問卷36份，回收有效問卷36份，所有中層管理人員都根據(jù)實際情況認真填寫了問卷。問卷采取客觀題與主觀題相結(jié)合的方式進行。目前二十六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點五、調(diào)查內(nèi)容分析（節(jié)選）1.調(diào)查對象的崗位任職時間從崗位任職時間表上可以看出，69.44%的中層管理人員到現(xiàn)任職位的任職時間都不足2年，更有50%的中層管理人員到現(xiàn)任職位的任職時間都不足1年，足以說明其管理經(jīng)驗尚待提高。目前二十七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點2.管理幅度從管理幅度調(diào)查表中可以看出，有88.89%的中層管理人員有直接下屬，其中16.67%的中層管理人員的直接下屬為10人及以上，63.89%的中層管理人員的直接下屬有4-10人,僅有4個中層管理人員沒有直接下屬，但公司高層說這是暫時的。因此，管理者角色認知是其必備的管理知識之一。目前二十八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點3.工作計劃制定通過調(diào)查得知，有97.22%的中層管理人員制定有月度工作計劃，僅有1人沒有制定，80.56%的中層管理人員制定有季度工作計劃，30.56%的中層管理人員制定有長期工作計劃。并在訪談中得知，具體制定計劃時，在如何圍繞總目標制定具體的可行性計劃、如何確保計劃的實現(xiàn)等問題上,中層管理人員存在諸多不足之處。目前二十九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點4.授權(quán)與激勵授權(quán)與激勵是管理者的重要管理技能之一，根據(jù)授權(quán)與激勵調(diào)查表，可以看出，有86.11%的中層管理人員表示愿意授予下屬一定的權(quán)力，13.89%的中層管理人員明確表示不愿意授權(quán)，原因是不太相信下屬的能力。另外，83.33%的中層管理人員表示愿意接受在工作中進行授權(quán)與激勵的相關(guān)培訓。目前三十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點5.團隊建設(shè)團隊作用發(fā)揮得好，就能產(chǎn)生1+1>2的效果，同時又能調(diào)動員工的積極性。但團隊建設(shè)是一項復雜的工作，經(jīng)過調(diào)查，有77.78%的中層管理人員明確表示尚缺乏團隊也與領(lǐng)導方面的技能。目前三十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點6.員工培訓所有作為此次培訓對象的中層管理人員都表示會對員工進行培訓。只有16.67%的中層管理人員制定有員工培訓計劃并能有效執(zhí)行，33.33%的中層管理人員制定了員工計劃，但沒有落實，33.33%的中層管理人員對員工培訓的看法為可有可無，隨意性較大，有16.67%的中層管理人員認為沒有時間對員工進行培訓，可見，中層管理人員對培訓技巧的掌握還需要進一步學習。目前三十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點六、培訓需求分析的建議通過培訓需求的調(diào)查分析,了解到公司中層管理人員大部分任職時間較短，在管理能力方面存在很大不足，這些不足已經(jīng)影響到公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)，因此，特提出培訓建議，以指導中層管理人員培訓計劃的安排與制定。1.培訓對象:中層管理人員為更好發(fā)揮培訓作用，建議把培訓對象劃分為兩個層次，一為任職不足2年的中層管理人員，二為任職滿2年以上的中層管理人員。2.培訓時間、地點安排培訓的時間定在2008年11月1日進行，為期7夭。培訓地點選擇在公司報告廳、公司會議室。目前三十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點3.培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容分為三個層次：業(yè)務(wù)技能培訓、管理技能培訓、自我開發(fā)技能培訓。建議先進行業(yè)務(wù)技能培訓，包括角色認知、信息處理、授權(quán)、時間管理、創(chuàng)新、財務(wù)運營、談判、經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃制定等具體內(nèi)容的培訓；然后進行管理技能培訓，包括激勵藝術(shù)、沖突管理、心理學、團隊建設(shè)、溝通技巧、企業(yè)倫理等；最后進行自我開發(fā)技能培訓,包括；系統(tǒng)思考、生涯管理、壓力管理、自我超越等。培訓內(nèi)容的安排一定要考慮培訓對象的不同層次。不同層次的培訓對象，培訓內(nèi)容應(yīng)有所不同，同時培訓的學時也應(yīng)有所不同。4.培訓機構(gòu)建議選擇比較好的管理咨詢公司協(xié)助培訓。培訓師最好是咨詢公司專家和本公司的高層領(lǐng)導。5.其他(略)七、附錄(略)目前三十四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點第三節(jié)培訓與開發(fā)計劃的制定一、培訓與開發(fā)的目標目標：消除員工現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距。對總目標分層細化，具體、可操作。目前三十五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點二、培訓與開發(fā)的內(nèi)容內(nèi)容：知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓。

(一)知識培訓使員工具備完成本職工作所需知識：基本知識和專業(yè)知識。(l)具備完成本職工作所必需的基本知識。(2)熟悉掌握公司的發(fā)展戰(zhàn)略、目標、經(jīng)營狀況、組織結(jié)構(gòu)、各項規(guī)章制度、市場環(huán)境等。(3)了解公司各部門的工作內(nèi)容與溝通關(guān)系。(4)明確崗位職責，了解與工作崗位相關(guān)的市場狀況。(5)掌握節(jié)約和控制成本的措施。(6)培養(yǎng)和掌握一定的管理知識，如計劃、組織、領(lǐng)導和控制等。(7)學習必備的社會學理論知識，如社會政治文化、倫理道德等。(8)其他有關(guān)的知識。目前三十六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(二)技能培訓使員工掌握必備的技能，提高業(yè)績。是培訓的重點。(1)熟練掌握本崗位所需基本技能，包括工藝操作技能等。(2)掌握和運用經(jīng)營管理、生產(chǎn)、監(jiān)控、工程、工藝、信息等技術(shù)。(3)學會人際溝通、執(zhí)行控制、時間管理、項目管理、領(lǐng)導力、判斷能力、規(guī)劃能力、調(diào)查能力、計劃制定、戰(zhàn)略管理、安全與健康管理、創(chuàng)新管理等管理技能。(4)其他相關(guān)的各類技能。目前三十七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(三)素質(zhì)培訓使員工形成正確的價值觀、積極的工作態(tài)度、良好的思維習慣、較強的團隊合作意識和相互信任、相互支持的工作氛圍。是培訓的難點。(1)個人與他人、個人與組織等關(guān)系認知的培訓。(2)員工自信心的培養(yǎng)。(3)團隊精神、團隊合作意識等方面的培訓。(4)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面的培訓。(5)樹立正確人生觀、價值觀和工作責任心等方面的培訓。(6)其他相關(guān)的素質(zhì)培訓。目前三十八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點三、培訓與開發(fā)的時間滯后與超前都不可取，“過猶不及”！許多企業(yè)往往在時間方便或費用便宜時候才提供培訓，結(jié)果使培訓作用大打折扣。時機選擇和持續(xù)時間受內(nèi)容、費用、學員素質(zhì)、學員時間等影響。目前三十九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點四、培訓與開發(fā)的方式（一）自己組織靈活安排時間、方式、對象、內(nèi)容，針對性較強，可能存在范圍窄、模式陳舊、人力不足、時間限制等缺陷；（二）外包給專業(yè)的培訓機構(gòu)專業(yè)化水平高，技術(shù)手段先進，宏觀視野開闊，能提供多層次的培訓開發(fā)服務(wù)；可能缺乏針對性和適用性。建議：對于技術(shù)性、制度性、組織性、流程性等方面的培訓，以企業(yè)自己承擔為主；對于前瞻性、宏觀性、觀念性、理論性、專業(yè)性等方面的培訓，外包效果更好?？紤]的其他因素：預算；受訓者人數(shù)；培訓頻度；合適的培訓師（先內(nèi)部找）；培訓設(shè)施。目前四十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點五、培訓與開發(fā)的方法(一)課堂講授法優(yōu)點缺點有利于受訓者系統(tǒng)地學習知識學習效果易受教師水平的影響傳授內(nèi)容多,有利于培養(yǎng)各類人才內(nèi)容多,學員難以完全吸收、消化容易掌握和控制學習進度單項傳授不利于教學雙方互動培訓費用較低學過的知識不易被鞏固可以同時對多人進行培訓不能滿足學員的個性需求對培訓環(huán)境的要求不高傳授方法較為單一有利于加深理解難度大的問題理論與實踐相脫節(jié)其他其他

可借助討論、問答、案例等來提升學員的參與性，增強培訓效果。目前四十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前四十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(二)研討法以工作中某個課題或問題為研討主題，學員組成團隊進行討論、爭辯和提問，并最終得出共同結(jié)論。目的：提高能力，培養(yǎng)意識，交流信息，產(chǎn)生新知。優(yōu)點缺點受訓人員能夠主動提出問題,表達個人感受,有助于激發(fā)學習興趣討論課題選擇的好壞直接影響到培訓的效果受訓人員能夠積極思考，有利于其能力開發(fā)不利于受訓人員系統(tǒng)地掌握各種知識和技能受訓人員可以取長補短,互相學習，有利于知識和經(jīng)驗的相互交流和啟發(fā)受訓人員自身的水平也會影響到培訓的效果有利于受訓人員發(fā)現(xiàn)自己的不足，開拓思路，加深對知識的理解，促進能力的提高對培訓師的要求過高有演講、小組討論、沙龍、集體討論、委員會式討論、系列研討式等形式。目前四十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前四十四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(三)工作指導法或教練法專業(yè)技能訓練的通用方法。培訓師現(xiàn)場操作，把技術(shù)、程序、技巧、規(guī)則呈現(xiàn)給學員，學員模擬練習。優(yōu)點缺點有助于培訓者與受訓者之間建立良好關(guān)系，有利于工作開展|培訓教練或師傅不容易挑選，有些師傅擔心“帶會徒弟餓死師傅”，不愿傾盡全力。因此應(yīng)挑選那些有較強的溝通能力、監(jiān)督和指導能力以及胸懷寬廣的教練培訓者一旦出現(xiàn)調(diào)動、提升、退休或辭職時，可以讓訓練有素的受訓者頂替既有崗上培訓又有課堂培訓，學員重在模仿，創(chuàng)新性不足。目前四十五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前四十六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(四)崗位輪換法讓受訓者在預定時期內(nèi)更換不同的崗位或職務(wù),以獲取相應(yīng)的知識、技能和經(jīng)驗，為企業(yè)培養(yǎng)復合型人才。優(yōu)點缺點能識別培訓對象的長處和短處，了解培訓對象的專長和興趣愛好，更好地開發(fā)員工潛能,增進培訓對象對各部門管理工作的了解,為完成跨部門、合作性的任務(wù)打下基礎(chǔ)如果輪換的時間太短,不利于學員學到更深入的知識、技能和管理經(jīng)驗能豐富培訓對象的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗該方法鼓勵"通才化",不適用于專業(yè)人員培訓面向的是企業(yè)重點培養(yǎng)和準備提拔的人員。目前四十七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前四十八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(五)案例分析法把實際工作中的真實情景加以典型化處理，形成供學員思考分析和學習的案例，再通過學員對案例的獨立分析和相互討論，提高學員分析及解決實際問題的能力。哈佛大學管理學院所推出，廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理人員的培訓，目的是訓練他們有良好的決策能力。此法的主要功能不在于讓學員了解某項獨特的案例經(jīng)驗，而在于讓學員在探討案例的過程中，學會如何獨立分析和解決問題，模擬處理工作事務(wù)，從而提高主動面對現(xiàn)實和解決問題的能力。目前四十九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前五十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點案例分析法的優(yōu)點 案例分析法的缺點提供了系統(tǒng)的思考方式案例過于概念化并帶有明顯的傾向性在個案研究的學習過程中,受訓者可得到另一些有關(guān)管理方面的知識與原則有利于使受訓者參與企業(yè)實際問題的解決案例的來源往往不能滿足培訓的需要正規(guī)案例分析使受訓者得到經(jīng)驗和鍛煉機會容易養(yǎng)成積極參與和向他人學習的習慣需時較長,對受訓者和培訓師的要求較高教學方式生動具體,直觀易學目前五十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(六)角色扮演法模擬最接近現(xiàn)實狀況的工作環(huán)境，指定參加者扮演某種角色，借助于角色演練來理解角色的內(nèi)容，模擬處理工作事務(wù)，從而提高主動地面對現(xiàn)實和解決各種問題的能力。角色扮演法適用于新員工、崗位輪換和職位晉升的員工，主要目的是為了使其盡快適應(yīng)新的崗位和新的環(huán)境。目前五十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前五十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點角色扮演法的優(yōu)點 角色扮演法的缺點有助于訓練基本動作和技能扮演中的問題分析僅限于個人，不具有普遍性能提高人的觀察能力和解決問題的能力活動集中，有利于培訓專門技能容易影響學員的態(tài)度，而不易影響其行為容易養(yǎng)成積極參與并向他人學習的習慣人為性較強特定模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果易受學員的心理因素影響等能學會換位思考，理解問題等

參加者要放松心情，在角色扮演中熟悉工作環(huán)境，了解工作任務(wù)，掌握必須的工作技能。目前五十四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點其他的方法：頭腦風暴法、戶外拓展訓練法、模擬訓練法、虛擬培訓法等。目前五十五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點六、培訓與開發(fā)的對象因資源有限，需選擇培訓對象。(一)新入職員工熟悉環(huán)境，掌握崗位要求，消除緊張情緒，加快融入角色。(二)需要改進目前工作的人對于存在績效差距的員工。(三)新晉升人員或崗位輪換人員滿足新崗位或職務(wù)所提出的各項要求。(四)有潛力的人員安排到更重要、更復雜或更高層的位置上去，承擔更大的責任。目前五十六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點七、培訓師培訓師的素質(zhì)高低、教學能力以及職業(yè)態(tài)度關(guān)系到培訓效果的好壞與質(zhì)量的高低。優(yōu)秀的培訓師應(yīng)具備以下條件:(1)關(guān)心學員，幫助學員，聆聽學員心聲，建立與學員的融洽關(guān)系。(2)能結(jié)合培訓環(huán)境、培訓對象、培訓內(nèi)容對教學方式進行不斷創(chuàng)新。(3)具有從事培訓工作所需要的相關(guān)知識和教學經(jīng)驗。(4)具備良好的溝通和表達能力。(5)心態(tài)積極,熱愛培訓工作。(6)應(yīng)該寬容、有耐心，對學員元偏見。(7)具有一定的組織管理能力，能夠控制培訓過程。(8)具有激勵他人的能力，能學會變通，對信息進行轉(zhuǎn)化處理。(9)其他。社會上的培訓師以激勵為主，高校教師有深厚的研究作為支撐。目前五十七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點講師來自兩種渠道：企業(yè)內(nèi)部；企業(yè)外部。內(nèi)部培訓師指企業(yè)的領(lǐng)導、具有特殊知識和技能的優(yōu)秀員工，外部培訓師則包括大學教師、企業(yè)經(jīng)理人員和專職培訓師。選擇內(nèi)部還是外部培訓師，取決于培訓的內(nèi)容以及可利用的培訓資源。應(yīng)先選擇內(nèi)部培訓師，只有在組織業(yè)務(wù)確實繁忙或培訓資源相對不足時，才考慮選擇外部培訓師。但兩方面結(jié)合在一起使用，效果會更好一些。目前五十八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前五十九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前六十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點八、培訓與開發(fā)預算直接費用(1)場地費；(2)食宿費；(3)培訓器材、教材費；(4)教育培訓人員的工資以及培訓師的報酬；(5)交通差旅費；(6)管理費及其他費用。間接費用(1)受訓者培訓期間的正常工資；(2)頂替受訓者工作所額外支付的報酬；(3)相關(guān)的機會成本和生產(chǎn)力的浪費等?？蓞⒖纪袠I(yè)企業(yè)的同類預算數(shù)據(jù)，或自己每年劃定專項培訓經(jīng)費。目前六十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點培訓與開發(fā)預算如低于培訓計劃的要求，而企業(yè)又要完成這一培訓計劃，那最有效的解決辦法就是加強內(nèi)部培訓或者讓員工分擔培訓費用，以達到降低培訓費用的目的，同時也可在一定程度上確保培訓的質(zhì)量和效果。目前六十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點小工具目前六十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點第四節(jié)培訓與開發(fā)計劃的實施一、落實培訓場所與設(shè)施場所：教室、車間、培訓中心、專門培訓基地、賓館的會議室、旅游勝地、室外空地等。選擇室內(nèi)培訓場所時需要考慮：人數(shù)；空間；燈光；噪聲；服務(wù)設(shè)施（休息室、衛(wèi)生間）；其他（音響設(shè)備、通風、空調(diào)、交通、資料儲藏間）。培訓設(shè)施主要有桌、椅、黑板、麥克風、筆記本、投影儀、教材、模型、幻燈機、筆等。目前六十四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前六十五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點二、備齊培訓資料包括培訓教材、培訓授課計劃表、培訓須知、培訓考核辦法、培訓師簡介、學員名冊等正式實施培訓前印發(fā)給學員和培訓師。培訓教材可以是培訓師的講義，也可以是公司自編教材，或者改編別人的教材，或者直接利用培訓機構(gòu)開發(fā)的教材等。如果培訓的地點選擇在酒店或室外培訓基地，人力資源部還應(yīng)該備齊一些風險防范手冊或相關(guān)行為規(guī)范等。清華大學很多活動，在會前都宣布風險應(yīng)急方案。目前六十六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點三、簽訂協(xié)議和培訓師或培訓機構(gòu)簽訂相應(yīng)的協(xié)議，明確雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)。為防止出現(xiàn)受訓者跳槽的現(xiàn)象，也可與受訓者簽訂相應(yīng)的協(xié)議可能還涉及與提供租賃場地、租借設(shè)備的酒店或機構(gòu)簽署相關(guān)的租費協(xié)議。財院讀博老師，與學校簽8年的協(xié)議。目前六十七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點四、制定相應(yīng)的培訓與開發(fā)制度培訓與開發(fā)的實施需要相應(yīng)的制度來保證。包括：獎懲制度、培訓員工管理制度、培訓師管理制度、培訓質(zhì)量跟蹤跟蹤監(jiān)控、培訓檔案管理制度、預算審批制度、培訓效果評估制度等。目前六十八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點五、做好培訓介紹往往有開班儀式或開幕式，負責人或組織者會對本次培訓與開發(fā)項目進行介紹。培訓介紹是正式實施培訓活動的重要步驟，包括：目的介紹、內(nèi)容介紹、培訓師介紹或培訓機構(gòu)介紹、相關(guān)管理規(guī)則介紹以及學員需要注意的其他事項等。為活躍培訓氣氛，可能還包括學員彼此之間的介紹等。目前六十九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點

小工具目前七十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前七十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點第五節(jié)培訓與開發(fā)的效果評估評估的作用了解培訓師和培訓內(nèi)容的選擇是否合適；培訓方法是否得當；員工是否掌握了知識和技能；培訓的投入與產(chǎn)出；今后培訓的改進方向。評估需做好的工作明確評估的目的建立評估標準。目前七十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點美國學者唐·柯克帕特里克的評估模型一、確定培訓評估的層次從評估深度和難度出發(fā)，培訓效果分為四個層次。(一)反應(yīng)層次評估受訓人員對培訓項目的看法,包括對培訓項目是否有興趣、對培訓科目、培訓方法、培訓師、培訓設(shè)施、培訓材料和培訓收獲是否滿意等。主要方法：問卷調(diào)查。反應(yīng)了培訓對象對培訓的主觀評價。在培訓結(jié)束時進行,通常需幾分鐘。此法存在片面性。因此,應(yīng)做好調(diào)查前的宣傳工作，讓大家正確認識培訓的重要性，客觀公正地評價。目前七十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(二)學習層次測量受訓人員對培訓的知識、原理、技能、事實和技術(shù)的掌握程度方法：筆試、技能操作、工作模擬、心得體會等。強調(diào)對學習效果的評價,有利于增強受訓人員的學習動機。（三）行為層次評估在培訓結(jié)束后的一段時間，由上級、同事、下級或客戶觀察受訓人員的行為方式在培訓前后是否發(fā)生改變,他們在工作中是否運用了培訓中所學的知識與技能。可通過績效考核、下屬或同事以及直接上級對其培訓前后行為變化的對比來獲取評估信息。目前七十四頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點（四）結(jié)果層次上升到組織的高度，它主要指培訓與開發(fā)活動是否積極地影響了組織的效益，是否導致事故率、員工流動率的降低以及生產(chǎn)率、質(zhì)量、員工士氣的提高。受訓者在經(jīng)過培訓之后是否對組織或他們的工作產(chǎn)生了更加積極的態(tài)度等。結(jié)果層次的評估主要考核的是培訓與開發(fā)活動是否真正提高了企業(yè)或組織的績效。目前七十五頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前七十六頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點二、選擇合適的培訓評估方法(一)定性評估法較偏向主觀上的評價。1.筆試法對培訓對象參加培訓前和培訓結(jié)業(yè)時的學識、技能狀況進行測試，如成績高于培訓前，或成績達到一定的標準，則表明培訓是有效的。

2.意見反饋法受訓人員在培訓中和培訓后的評價或意見；受訓者的上級、下級、同事或顧客的反饋。常采用調(diào)查或面談的形式。3.跟蹤觀察法了解對象培訓后的變化，如工作量增減、工作質(zhì)量提高、處理工作是否更加熟練等。如在技能、態(tài)度和業(yè)績上有提高，則培訓是有效果的。目前七十七頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點(二)定量評估法有成本效益分析法、邊際分析法、目標成本法、假設(shè)檢驗法等，比較常用的是成本效益分析法。成本效益分析法有兩種評估途徑：計算培訓效益；計算培訓投資回報率。培訓的總成本包括直接成本和間接成本。目前七十八頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點培訓收益，公式：TE=（E2-El）×TS×T－CTE——培訓效益；El——

培訓前每個受訓人員一年內(nèi)產(chǎn)生的效益；E2——

培訓后每個受訓人員一年內(nèi)產(chǎn)生的效益；TS——

參加培訓的人數(shù)；T——

培訓效果可持續(xù)的年限；C——

培訓成本。培訓投資回報率（效益與成本之比），公式：培訓投資回報率＝培訓效益/培訓成本×100%目前七十九頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點三、做好評估結(jié)果的反饋評估的結(jié)果應(yīng)反饋給受訓者、培訓師、受訓者上級、公司高層以及培訓主管部門等。目的:讓受訓者明白自己的不足；使培訓師改進培訓課程，提高培訓技能；使上級了解受訓者知識與技能的變化，從而為受訓者創(chuàng)造更加適宜的環(huán)境；使公司高層了解培訓取得的效果，進一步做好未來的發(fā)展規(guī)劃等。目前八十頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點四、撰寫評估報告書(1)導言：培訓與開發(fā)項目的概況、評估的目的、評估的類型及以前是否有過類似的評估等；(2)概述評估實施的過程：評估采用的工具、調(diào)查內(nèi)容及范圍、調(diào)查測試的方法等；(3)闡明評估結(jié)果；(4)解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見；(5)結(jié)論；(6)附錄及其他。目前八十一頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點目前八十二頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點案例分析：某企業(yè)車間操作人員培訓評估分析報告(節(jié)選)一、導言1、培訓與開發(fā)背景;今年年初,人力資源部通過調(diào)查分析,發(fā)現(xiàn)車間操作人員的工作績效和行為表現(xiàn)存在諸多問題,有很多員工工作業(yè)績較差、工作方向模糊,而且還存在崗位環(huán)境混亂、技術(shù)參差不齊、工序流程不暢等現(xiàn)象。為改變這種狀況,進一步提高員工的技術(shù)水平和工作效率,公司決定于×月×日在企業(yè)報告廳舉行針對車間操作人員的技術(shù)能力培訓,培訓時間為三天,各車間操作人員共×人參加了培訓。2.培訓評估的目的本次培訓評估的目的在于了解車間操作人員通過培訓后技術(shù)、工作效率、工作態(tài)度、工作行為、工作業(yè)績的改變狀況,衡量出本次培訓的效果,為進行下一步培訓提供參考依據(jù)。二、評估實施的過程和方法本次評估的內(nèi)容主要包括四個層次,即反應(yīng)層次的評估、學習層次的評估、行為層次的評估及效益層次的評估。評估時采用的主要方法有問卷調(diào)查、筆試、實踐操作、跟蹤觀察以及成本效益分析法。評估的時間持續(xù)到培訓結(jié)束后兩個月。評估所用的調(diào)查工具是人力資源部自編和自己設(shè)計的。評估對象包括人力資源部、培訓師、培訓對象以及車間管理者等。目前八十三頁\總數(shù)九十三頁\編于二十一點三、評估結(jié)果說明與分析1.反應(yīng)層次的評估反應(yīng)層次的評估主要采用問卷調(diào)查。在培訓結(jié)束后，人力資源部發(fā)放培訓效果調(diào)查問卷×份，當場回收×份，有效問卷符合要求。以下是問卷分析結(jié)果。（1）對于課