培訓與開發(fā)理論及技術(shù)

------------------------------------------------------------------------培訓與開發(fā)理論及技術(shù)培訓與開發(fā)理論及技術(shù)組織中的人力資源開發(fā)（ＨＲＤ）人力資開發(fā)（ＨＲＤ）內(nèi)涵的界定人力資源開發(fā)是指由組織設計的，旨在給其成員提供學習必要技能的機會，以滿足組織當前或未來工作需要的一系列系統(tǒng)性和規(guī)劃性的活動。美國培訓與開發(fā)協(xié)會（ASTD）資助的派特.麥克萊甘1989年的研究結(jié)果表明：人力資源開發(fā)是綜合運用培訓與開發(fā)、職業(yè)開發(fā)和組織發(fā)展來提供個人、團隊以及整個組織的績效的活動。培訓與開發(fā)1.培訓與開發(fā)是指組織為了使員工獲得或改進與工作有關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，所做的有計劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這些努力可以有效地提高員工的工作績效并幫助員工對組織的戰(zhàn)略目標做出貢獻。2.培訓——目前的工作；開發(fā)——未來的工作3.培訓與開發(fā)活動：（1）新員工的入職培訓：是指新員工學習組織重要的價值觀和行為規(guī)范，學習如何建立工作關(guān)系，以及學習如何再崗位上行使職責的過程。（2）管理技能開發(fā)：是針對管理者進行的一項培訓開發(fā)，其目的是為了讓管理者能夠適應組織所面對的變化多端的環(huán)境，不斷提升自身的管理技能和能力，幫助組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（3）對員工的業(yè)務培訓：是把范圍縮小到向員工傳授與具體工作和任務相關(guān)的某一特殊領域的知識與技能。二、職業(yè)開發(fā)1.職業(yè)開發(fā)的目的在于確保個人與組織需求之間的最佳匹配。2.職業(yè)開發(fā)包含兩個過程：職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)管理職業(yè)規(guī)劃強調(diào)個人在職業(yè)生涯發(fā)展中的主管能動性，個人通過評價自己的技術(shù)能力，了解自己的興趣、價值觀、機會等因素，從而選擇合適的職業(yè)生涯發(fā)展目標，建立起一個比較現(xiàn)實的職業(yè)規(guī)劃方案，并努力去實現(xiàn)它。職業(yè)管理：更關(guān)注于組織在員工的職業(yè)發(fā)展過程中的主導作用，即強調(diào)組織要督導員工實施其職業(yè)生涯規(guī)劃。3.職業(yè)開發(fā)的作用（1）把個人發(fā)展需要與組織發(fā)展需要聯(lián)系在一起，形成人力資源開發(fā)的合力。（2）在雙贏中讓員工個人獲得適應性發(fā)展（3）留住更對人才。三、組織發(fā)展1.簡稱OD，指的是為了改進組織效率，解決組織中存在的問題，并達成組織的目標，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，有計劃地改善和更新企業(yè)組織的過程。即強調(diào)宏觀的（提高組織的有效性）也強調(diào)微觀的（個人、小群體以及團隊的改進）組織變革。2.特點（1）組織發(fā)展應具有長期性，它不應僅僅是解決短期面臨的業(yè)績問題；（2）應該得到組織高層管理人員的支持；（3）主要通過培訓來實現(xiàn)變革；（4）鼓勵員工參與并發(fā)現(xiàn)問題，尋求解決問題的方法，挑選合適的方案，確認變革對象，貫徹執(zhí)行有計劃的變革方案和評估結(jié)果等一系列環(huán)節(jié)。3.組織發(fā)展成功的條件（1）組織中至少有一個關(guān)鍵的決策者認識到變革的必要性，而且高層管理者們并不強烈地反對變革；（2）這種認識到的變革需要由工作重新設計等問題引發(fā)；（3）組織管理者愿意進行一種長期的改進；（4）管理者與員工都愿意以一種開放的心態(tài)來對待內(nèi)外部顧問提出的關(guān)于組織發(fā)展的改進建議；（5）組織中存在一定的信任與合作；（6）高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內(nèi)部或外部專家的行動。由此可見，人力資源開發(fā)所行使的上述幾個方面的職能各有側(cè)重，培訓和開發(fā)主要是確保個人具備能夠完成當前或未來工作的核心專長與技能；職業(yè)開發(fā)主要是確保個人的發(fā)展規(guī)劃、目標與組織的目標相匹配；組織發(fā)展則關(guān)注的是團隊和組織，倡導在團隊內(nèi)部和各團隊之間進行變革和創(chuàng)新，從而達到提高組織績效的目的。人力資源開發(fā)與組織核心競爭力什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)的核心競爭力是指能夠為顧客帶來特殊價值的一系列的知識、技能、技術(shù)的組合。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手仿效的能帶來超額利潤的獨特的能力。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化。二、人力資源開發(fā)與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人力資源對于促進經(jīng)濟增長的貢獻突出，已經(jīng)成為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的最主要來源，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的作用。為此，企業(yè)的競爭優(yōu)勢將依賴于人力資本——知識、經(jīng)驗、技能等“軟”資本。員工的技術(shù)、知識、能力以及同顧客間的相互關(guān)系，會創(chuàng)造出一種核心競爭力，這種能力遠比可購買到的現(xiàn)成的科技能力更加有效。我們可以發(fā)現(xiàn)人力資本是企業(yè)贏得核心競爭力的最主要來源，人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略管理職能主要就體現(xiàn)為通過開發(fā)員工的核心專業(yè)與技能，以及培養(yǎng)員工的組織承諾感和組織認同感，幫助企業(yè)獲得核心能力和競爭優(yōu)勢的提高。三、組織為何要重視人力資源開發(fā)工作？1.企業(yè)的競爭是員工素質(zhì)與能力的競爭2.高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)就業(yè)機會的增加，新技術(shù)的不斷應用使再培訓的需求增加3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，要求賦予員工更大的責任，因而需要更多技能的培訓與開發(fā)4.培訓與開發(fā)的投入可以提高員工的忠誠度和滿意度5.高額的培訓資源回報率第三節(jié)人力資源開發(fā)專業(yè)人員面臨的挑戰(zhàn)人力資源開發(fā)專業(yè)人員所面臨的挑戰(zhàn)人力資源管理外包所帶來的挑戰(zhàn)人力資源管理外包，是指企業(yè)將本來由企業(yè)內(nèi)部人力資源職能部門行使的部分或者全部人力資源管理的職能，以委托和代理的形式交給企業(yè)外部的專業(yè)機構(gòu)來完成的一種模式。從而使人力資源部門的職能和人員得以精簡。經(jīng)濟全球化對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠掌握國際上最先進的培訓理念、技術(shù)和方法，從而使企業(yè)的培訓開發(fā)體系迅速與國際接軌，這樣才能使企業(yè)能夠培養(yǎng)出具有國際市場競爭能力的業(yè)務人員和管理人員，從而提升企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠掌握跨文化培訓的理論、技術(shù)和方法，從而使企業(yè)能夠有效地培養(yǎng)出熟悉國際慣例和當?shù)匚幕母呒壙鐕芾砣瞬藕皖I導者建立學習型組織對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)所謂學習型組織，是指企業(yè)必須完成個人學習向組織學習的轉(zhuǎn)變，從而使企業(yè)的整體能力和業(yè)績能夠得以不斷的提升。人力資源開發(fā)專業(yè)人員掌握學習型組織建設的原理、技術(shù)和方法。終身學習需要對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員必須基于員工的職業(yè)生涯不同階段的需要來分析其培訓需求。要求人力資源開發(fā)專業(yè)必須為每位員工提供多樣化、個性化的培訓方案信息技術(shù)對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的挑戰(zhàn)計算機輔助教學技術(shù)（CBT）、虛擬教學、網(wǎng)絡教學等技術(shù)開始逐步運用到現(xiàn)代企業(yè)的培訓之中，這些信息化和電子化的技術(shù)對于提高培訓質(zhì)量和效果，降低培訓成本具有十分重要的作用。因此，這就要求企業(yè)的人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠利用信息技術(shù)來展開現(xiàn)代化的培訓，提高培訓的效果。二、組織中不同人員在人力資源開發(fā)工作中的職責1.高層領導提供培訓與開發(fā)的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行；提供行政上的監(jiān)控提供權(quán)利上的保障，以確保培訓管理的權(quán)威性提倡和建立適合培訓的企業(yè)文化對培訓與開發(fā)的理解和支持等。2.人力資源部門中長期培訓開發(fā)規(guī)劃與年度培訓計劃的編制與管理；以專業(yè)知識和經(jīng)驗，支持各個部門進行人員的培訓開發(fā)工作。包括：提供培訓資源上的保障；培訓管理，如培訓方案評估、培訓過程監(jiān)控、培訓效果評估、培訓檔案管理等；培訓制度、程序的制定與監(jiān)控；培訓成本與費用管理。3.各部門領導確保培訓與開發(fā)工作額順利進行鼓勵所屬員工的自我開發(fā)安排時間和機會讓員工去實踐自我發(fā)展實施現(xiàn)場培訓對所屬人員進行培訓與開發(fā)需求評估，并制訂所屬人員的培訓和職業(yè)開發(fā)計劃；對培訓政策和策略，以及對培訓制度、程序和資源（時間、權(quán)利）方面的支持等。第四節(jié)人力資源開發(fā)專業(yè)人員的劫色與能力素質(zhì)要求現(xiàn)代人力資源管理者的四大增值角色人事管理專家員工代言人變革的推動者戰(zhàn)略合作伙伴二、人力資源開發(fā)經(jīng)理的職責1.人力資源開發(fā)經(jīng)理要檢出戰(zhàn)略導向2.人力資源開發(fā)經(jīng)理要以顧客為導向3.人力資源開發(fā)經(jīng)理必須與直線經(jīng)理建立工作關(guān)系，在組織中協(xié)調(diào)人力資源開發(fā)計劃和流程三、人力資源開發(fā)專業(yè)人員的角色與素質(zhì)要求1.美國培訓與開發(fā)協(xié)會提出的人力資源培訓與開發(fā)專業(yè)人員角色及能力要求角色能力要求分析/評估角色（研究者、需求分析家、評估者）了解行業(yè)知識；應用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力開發(fā)角色（項目設計者、培訓教材開發(fā)者、評價值）了解成人教育的特點；具體信息反饋、協(xié)作、應用電子系統(tǒng)的設定目標的能力。戰(zhàn)略角色（管理者、市場營銷人員、變革顧問、職業(yè)咨詢師）精通職業(yè)生涯設計與開發(fā)理論、培訓與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng)營理念；管理能力；計算機應用能力指導教師/輔助者角色了解成人教育原則；具一定的講授、指導、反饋、應用電子設備和組織團隊的能力行政管理者角色應用計算機能力；選擇和確定所需設備能力；進行成本——收益分析；項目管理；檔案管理的能力2.英國培訓專家羅杰.貝爾特提出的人力資源開發(fā)專業(yè)人員五角色理論“培訓者”角色、“設計者”角色、“顧問者”角色、“創(chuàng)新者”角色、“管理者”角色四、人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓和資格認證１.人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：①有關(guān)培訓開發(fā)和學習的基本理論的培訓②有關(guān)培訓與開發(fā)的技術(shù)和方法的培訓③人力資源管理系統(tǒng)知識和技能的培訓④組織產(chǎn)品和業(yè)務相關(guān)的背景知識的培訓２.人力資源開發(fā)專業(yè)人員的資格認證社會性的統(tǒng)一的資格認證體系：目前尚主要存在于美國等人力資源管理水平較高的西方發(fā)達國家企業(yè)內(nèi)部的資格認證體系：與組織中人力資源開發(fā)專業(yè)人員的職業(yè)生涯通道相聯(lián)系第二章人力資源開發(fā)的起源與發(fā)展第一節(jié)人力資源開發(fā)的起源與發(fā)展歷史一、早期的學徒制度二、早期的職業(yè)教育1809年，戴維特.克林頓在紐約城建立了第一所工人的私人職業(yè)學校1917年，美國國會通過了史密斯－休斯法案三、工廠學校的出現(xiàn)第一個有文件記載的工廠學校為美國的厚和公司，比較有代表性的是福特公司的工廠學校四、培訓職業(yè)的創(chuàng)建與專業(yè)培訓師的產(chǎn)生二戰(zhàn)后美國建立了行業(yè)內(nèi)部培訓服務機構(gòu)（TWI）;1942年成立美國培訓指導協(xié)會(ASTD)五、人力資源開發(fā)領域的蓬勃發(fā)展20世紀60年代到70年代間，組織對員工發(fā)展的需求促使人力資源開發(fā)得到重視20世紀80年代，組織的變革使培訓與開發(fā)領域發(fā)生了更巨大的變化第二節(jié)人力資源開發(fā)與人力資源管理的關(guān)系一、人力資源管理的主要職能１、人力資源管理職能的發(fā)展階段第一階段：人事管理階段第二階段：人力資源管理階段第一階段：基于戰(zhàn)略的人力資源管理階段２、人力資源管理的具體內(nèi)容人力資源規(guī)劃招募與甄選培訓與開發(fā)薪酬管理績效管理員工關(guān)系二、人力資源開發(fā)與人力資源管理各職能的關(guān)系１、人力資源開發(fā)與職位設計的關(guān)系２、人力資源開發(fā)與人力資源規(guī)劃的關(guān)系３、人力資源開發(fā)與人員招聘甄選的關(guān)系４、人力資源開發(fā)績效管理體系的關(guān)系第三節(jié)人力資源開發(fā)職能部門的組織架構(gòu)一、客戶模式培訓主管培訓主管信息系統(tǒng)市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)管理財務優(yōu)點優(yōu)點：能很好的滿足組織內(nèi)某些職能部門的培訓需求缺點：（１）培訓前需要很多時間來研究各業(yè)務職能部門（２）許多專項的培訓課程是由客戶開發(fā)的，因此難保證每項培訓的有效性二、學院模式培訓主管培訓主管安全培訓質(zhì)量培訓技術(shù)與計算機系統(tǒng)領導技能開發(fā)銷售培訓按照學院模式建立的人力資源開發(fā)部門就好象是一所大學培訓與開發(fā)部門的培訓活動由一名主管和對特定技術(shù)領域具有專業(yè)知識的專家來共同領導。這些專家負責開發(fā)、管理和修訂培訓項目優(yōu)點：（１）培訓主管是組織中培訓領域的專家（２）培訓計劃由人事專家制訂，內(nèi)容和進度主要依據(jù)培訓教師的專業(yè)水平和空閑時間而定缺點：可能并不非常了解組織需求克服：管理人員要不斷地對接受培訓的組織內(nèi)部客戶進行調(diào)查，以確保所提供的服務能滿足他們的需要三、矩陣模式矩陣模式要求培訓者既向培訓部門經(jīng)理又向特定職能部門經(jīng)理匯報工作的一種模式優(yōu)點：（１）有助于將培訓與經(jīng)營需求聯(lián)系起來（２）培訓者既可以通過了解某一特定職能而獲得專門知識，還可以保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善缺點：培訓者將會被迫接受很多指令與矛盾沖突四、企業(yè)辦學模式企業(yè)辦大學，即企業(yè)自己開研究院或培訓學院，在研究院或?qū)W院中，學員必須完成特定的課程企業(yè)辦學模式是一種剛剛興起的組建人力資源開發(fā)部門的模式，它的客戶群不僅包括雇員和經(jīng)理，還包括公司的外部客戶五、虛擬模式現(xiàn)在許多企業(yè)正在組建虛擬培訓與開發(fā)組織以使自己能對客戶需求迅速做出反應并提供高質(zhì)量的服務運作的三個原則：雇員對學習負主要責任；最有效的學習是在工作中進行的，而不是課堂；為順利實現(xiàn)培訓成果的轉(zhuǎn)化，上級主管對受訓者的支持至關(guān)重要虛擬模式的特點：戰(zhàn)略導向、產(chǎn)品設計、結(jié)構(gòu)多樣化、產(chǎn)品傳送和責任承擔按虛擬模式和企業(yè)辦學模式來建立人力資源開發(fā)部門呈現(xiàn)出一種上升的趨勢第四節(jié)基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)流程基于戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)體系的設計首先強調(diào)的是戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要包含三個主要活動：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理的流派主要分為外部戰(zhàn)略理論與內(nèi)部戰(zhàn)略理論第三章學習理論與人力資源開發(fā)環(huán)境的構(gòu)建第一節(jié)學習理論一、社會學習理論社會學習指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學習社會學習理論認為人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示范者學習。其對培訓的指導作用為：１.自我效能２.觀察學習二、目標設定理論目標本身就具有激勵性目標的兩個基本屬性：明確度、難度其他的一些影響因素：對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務策略、滿意感三、期望理論１.期望公式：M＝∑VEＭ為激發(fā)力量，Ｖ為目標價值（效價），Ｅ為期望值２.期望模式：個人努力→個人成績（績效）→組織獎勵（報酬）→個人需要四、強化理論強化理論具體應用的原則：（１）經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生（２）要依照強化對象的不同而采用不同的強化措施（３）小步調(diào)前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述（４）及時反饋（５）正強化比負強化更有效五、成人學習理論教育心理學家馬爾科姆.諾爾斯提出的成人學習理論對培訓項目的開發(fā)十分重要成人學習理論模型建立的假設條件１.成人需要知道他們?yōu)槭裁匆獙W習２.成人有進行自我指導的需求３.成人可為學習帶來更多的與工作有關(guān)的經(jīng)驗４.成人是帶著一定問題去參與學習的５.成人受到內(nèi)部和外部的激勵而學習成人學習理論對培訓的啟示設計問題啟示自我觀念經(jīng)驗準備時間角度學習定位相互啟發(fā)和合作指導將受訓者的經(jīng)驗作為范例和應用材料根據(jù)受訓者的興趣和能力進行開發(fā)指導立即應用培訓內(nèi)容以問題為中心而不是培訓主體為中心成人學習中評估受訓者的標準：關(guān)注性、懷疑性、抵制變革、注意力時段、預期水平、支配性需求、吸收水平、話題興趣、自信心、控制點六、公平理論在培訓中我們也必須貫徹公平原則，如保證受訓者能夠從培訓中得到一些收獲此外必須保障女性員工在培訓上擁有和男性員工同等的機會第二節(jié)學習策略和類型一、學習過程１.學習過程的主要步驟：預期、知覺、加工存儲、語義編碼、恢復、推廣、回饋2.學習過程中指導要項和指導形式之間的聯(lián)系學習過程指導事項指導形式1.預期2.告知學習者學習目的1a．說明預期績效。1b．指出需要口頭回答的問題。2.知覺2.展現(xiàn)具有不同特征的刺激物2a．強調(diào)感覺到的事物特征。2b．利用圖表和文中的數(shù)字強調(diào)這些特點。3.加工存儲3.限制學習量3a．將較長的資料分段。3b．提供學習資料的視覺圖像。3c．實踐并重復學習以幫助獲得自覺性。4.語義編碼4．提供學習指導4a．提供語言線索以形成正確順序。4b．為較長的有意義的上下文提供語義聯(lián)系。4c．利用圖表和模型解釋概念之間的聯(lián)系。5.長期存儲5．對學習內(nèi)容進行加工5a．為資料展示及回憶提供不同的上下文的背景設置。5b．將新學習的資料與以前掌握的信息聯(lián)系在一起。5c．在實踐過程中提供不同的背景情況。6.恢復6．提供用于恢復記憶的線索6a．提供能夠清楚回憶起資料的線索。6b．使用熟悉的聲音或節(jié)奏作線索。7.推廣7．增強記憶和學習成果的應用7a．設計與工作環(huán)境一致的學習轉(zhuǎn)換環(huán)境。7b．為有附加難度的信息提供語義聯(lián)系。8.滿足8．為績效改進提供反饋8a．對績效的正確性與適時性提供反饋。8b．確認是否符合預期需求。學習過程對學習指導的啟示：（１）學員應知道他們?yōu)槭裁磳W習（２）學員應將自己的經(jīng)驗作為學習基礎（３）學員應有實踐機會（４）學員需要反饋（５）學員應通過對別人的觀摩與交往學習（６）學員需要合理安排并協(xié)調(diào)好培訓項目二、學習進展速度每個人的學習進度都是不同的，通過分析特定的學習曲線，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取適當辦法解決問題當實行新的人力資源開發(fā)項目時，可以使用學習曲線向未來的培訓者和受訓者表達預期值，也可用它來幫助計劃安排將來的培訓學習課程三、柯布學習類型一個人的學習風格是基于他偏愛的學習方法四種基本的經(jīng)驗型學習類型：具體經(jīng)驗（CE）抽象概念化（AC）思考性觀察（RO）主動實驗（AE）2.四種學習風格：集中的：抽象概念化＋主動實驗（想和做）分歧的：具體經(jīng)驗＋思考性觀察（感覺和觀察）同化的：抽象概念化＋思考性觀察（思考和觀察）適應的：具體經(jīng)驗＋主動實驗（感覺和做）四、學習策略學習策略是學習者用來演練推敲，組織和理解新材料以及用來影響自我動力和感覺的技巧分類：認知策略、后設認知策略、資源經(jīng)營管理五、加涅的教學理論基本觀點：１.“學”是內(nèi)因，“教”是外因，應以學論教２.不同的學習結(jié)果需要不同的學習條件學校學習的知識和技能可以分為：言語信息、智力技能、認知策略、動作技能、態(tài)度教學過程的九個構(gòu)成事件：引起注意、告訴學習者目標、刺激對先前學習的回憶、呈現(xiàn)刺激材料、提供學習指導、誘發(fā)學習表現(xiàn)、提供反饋、評價表現(xiàn)、促進記憶和遷移不同的學習結(jié)果需要不同的學習條件，每一種教學事件以及不同的教學事件的組合在具體運用上有不同的要求，即如“九一五矩陣”所述。（教材第７７頁）第三節(jié)培訓環(huán)境的創(chuàng)建一、通過培訓環(huán)境的創(chuàng)建提高培訓的質(zhì)量培訓環(huán)境主要指有助于受訓者學習的環(huán)境條件，包括學習的自然環(huán)境、實踐機會、信息反饋與接收等培訓場地的布置也很重要二、人力資源培訓與開發(fā)專業(yè)人員的工作范疇主要工作范疇：需求的分析和診斷、確立合適的培訓方法方案的設計和開發(fā)、開發(fā)材料來源渠道管理內(nèi)部資源、管理外部資源個人發(fā)展規(guī)劃和輔導、工作／業(yè)績相關(guān)的培訓指導課堂培訓、團隊和組織開發(fā)培訓研究、管理者和員工的關(guān)系管理培訓和開發(fā)的過程、自我職業(yè)開發(fā)三、優(yōu)秀的培訓教師應具備的特征１、巴特里特1982年提出的關(guān)于優(yōu)秀培訓教師應具備的特征的研究成果２、蘭德爾1978年提出的研究成果更強調(diào)培訓教師對培訓的準備工作第四節(jié)標桿基準法在創(chuàng)建學習型組織中的應用一、學習型組織的特征持續(xù)學習、知識創(chuàng)造和共享、嚴格的系統(tǒng)化思維、學習文化、鼓勵靈活性和實踐性、珍視員工價值二、什么是標桿基準法（Benchmarking）標桿基準法是指企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價和比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的持續(xù)與方法?？煞譃椋焊偁帉κ謽藯U學習、通用型標桿學習、內(nèi)部標桿學習、關(guān)系客戶標桿學習三、標桿學習在創(chuàng)建學習型組織中的應用１.找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定基準化的內(nèi)容與領域２.組建標桿學習的團隊、組建團隊、學習有關(guān)標桿學習的項目準則３.選擇基準化標桿：先進性、相似性、可比性４.收集資料和數(shù)據(jù)５．比較分析標桿企業(yè)和本企業(yè)的績效與實踐的差異，分析產(chǎn)生差距的原因時可使用流程圖、魚骨圖等技術(shù)，找出關(guān)鍵因素６．變革與改進第四章培訓與開發(fā)的需求分析第一節(jié)培訓與開發(fā)需求分析概述一、什么是培訓與開發(fā)的需求分析1、凱瑟琳（CatherineM.Sleezer）的定義在培訓需求分析階段，由培訓專業(yè)人員對培訓需求進行排序，將進行培訓所需的資源與實際可用的資源進行調(diào)整與匹配，從而設計出切實可行的培訓方案。2、斯蒂芬等人（SteveCook）的定義培訓需求分析主要是尋找理想的績效標準與實際績效表現(xiàn)之間的差距。它是人力資源開發(fā)的基礎工作，是進行有效培訓的前提條件，它有助于培訓計劃的順利實施，同時也是衡量培訓方案的標準。3、切斯特等人（ChesterDelaney）的定義培訓需求分析是指尋找和發(fā)現(xiàn)組織中誰需要學習什么，以幫助其更好地完成工作，它有助于提升組織績效，并排列出培訓需求的優(yōu)先順序。本書中：培訓需求分析是通過收集組織及成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應有績效水平的差距，從而進一步找出組織及其成員在知識、技術(shù)和能力方面的差距，為培訓活動提供依據(jù)。二、培訓需求分析的意義尋找組織績效問題產(chǎn)生的原因確認差距了解員工個人需求，贏得組織成員的支持建立信息資料庫，為培訓后的效果評估做準備確定培訓的成本與價值三、培訓需求分析的層次層次需求分析的內(nèi)容組織層面任務層面?zhèn)€體層面哪些地方需要培訓，實施培訓的環(huán)境和條件如何？為了有效完成工作必須做什么？哪些人需要接受培訓，需要哪種培訓？四、培訓與開發(fā)需求分析的過程模型１、組織支持贏得高層管理者的支持、與組織中的其他關(guān)鍵成員建立密切的聯(lián)系、組建一個對外聯(lián)絡小組２、組織分析了解組織目標、資源、影響培訓成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境、組織內(nèi)外的限制條件３、需求分析確定目標職位→選擇方法→確定需求分析對象→確定聯(lián)系點→預先考慮的問題→草擬一份計劃書４、任務分析與知識、技術(shù)、能力（KSA）等要素分析任務分析、KSA分析→任務描述→任務聚類→開發(fā)技術(shù)、知識和能力→確定相關(guān)任務和KSA→將相關(guān)KSA與任務相聯(lián)系５、人員分析不同層級的管理者咋培訓需求中關(guān)注的重點需求分析層次高層管理者中層管理者培訓主管組織分析人員分析任務分析培訓對實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標重要嗎？培訓將會如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？哪些職能部門和經(jīng)營單位需要培訓？公司具備一定知識、技術(shù)、能力、可參與市場競爭的雇員嗎？我愿意花錢搞培訓嗎？要花多少錢？哪些人需要接受培訓？經(jīng)理？專業(yè)人員還是一線雇員？在哪些工作領域內(nèi)培訓可以有效地提高產(chǎn)品質(zhì)量或客戶服務水平？我有資金來購買培訓產(chǎn)品和服務嗎？經(jīng)理們會支持培訓嗎？我怎樣確定出需要培訓的雇員？哪些任務需要培訓？該任務需要具備哪些知識、技能或其他特點？五、培訓需求分析的技術(shù)方法培訓需求分析的方法有很多種，包括行為觀察法、績效評估法、面談法、調(diào)查問卷等等每一種技術(shù)方法都有其優(yōu)缺點（教材113），實際工作中我們需要考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境條件，在可能的范圍內(nèi)選擇合理的方法進行需求分析，以使其更有效第二節(jié)戰(zhàn)略／組織層面的需求分析一、戰(zhàn)略／組織層面分析的內(nèi)涵：指通過對組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應的培訓，為培訓提供相應的資源以及管理者和同事對培訓與開發(fā)活動的支持。二、戰(zhàn)略／組織層面分析的流程１、明確組織目標２、了解組織資源３、確定組織氛圍４、考慮外在環(huán)境限制三、進行戰(zhàn)略／組織層面分析時需要考慮的問題１、需要考慮的組織戰(zhàn)略與人力資源方面的問題２、戈爾斯坦對于戰(zhàn)略／組織層面分析的觀點四、戰(zhàn)略／組織層面分析的信息來源信息來源可包括：組織目標信息、人力資源儲備信息、組織氛圍指數(shù)等麥肯錫公司開發(fā)的7“S”模型：共享的價值觀（SharedValue）、結(jié)構(gòu)（Structure）、系統(tǒng)（System）、領導風格（Style）、全體員工（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）第三節(jié)任務層面的需求分析一、任務分析的內(nèi)涵任務分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優(yōu)的績效，確定重點的工作任務以及從事該項工作的員工需要學習的內(nèi)容二、任務分析步驟１、通過工作分析，撰寫詳細的工作說明書２、確定工作中包含的具體任務常用的五種辦法：①刺激－反應－反饋法②時間抽樣法③關(guān)鍵事件技術(shù)④任務評價法⑤工作－職責－任務３、分析工作中所需的知識、技能、態(tài)度以及其他素質(zhì)特征４、指出哪些工作任務和知識、技能、態(tài)度等是可以通過培訓得到改進的５、對這些可以由培訓加以改進的領域進行培訓的優(yōu)先次序排列維特克需求優(yōu)先指標PNI(PriorityNeedIndex)PNI=I×(I－D)I:任務的重要性D:任職者的工作熟練程度PNI越大，培訓需求越大，在排序上應優(yōu)先予以考慮三、任務分析舉例1.分析典型人物2.問卷調(diào)查3.課堂教學觀察4.結(jié)構(gòu)化訪談5.總結(jié)報告四、任務分析的信息來源：工作說明書、人員的任職資格要求、績效標準、執(zhí)行具體的工作任務、觀察－抽樣、查閱相關(guān)文獻、訪談、培訓委員會或?qū)ｎ}討論會議、分析工作中出現(xiàn)的問題第四節(jié)人員層面的需求分析一、人員分析的內(nèi)涵：指的是評估執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項任務的情況。如果希望進一步改善員工的績效情況，就著重分析他所具備的知識、技術(shù)、能力是否足夠二、人員層面需求分析的構(gòu)成判別性人員分析用來判斷員工個人整體績效的水平。通過從總體上評估個體員工的績效，將員工劃分為業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績不佳者兩類。診斷性人員分析用來尋找隱藏在個人績效表現(xiàn)背后的原因。確認導致員工行為的因素，了解員工的知識、技術(shù)和能力以及其他環(huán)境等因素怎樣結(jié)合在一起對工作績效產(chǎn)生影響。三、人員分析中的績效評估評估員工個人的績效評估員工個人的績效尋找差距尋找差距背后的原因選擇干預措施在行為和特質(zhì)上將該員工與其他人或某種理想狀態(tài)進行比較整合來自組織、任務和個人分析的信息內(nèi)部原因外部原因動機不足知識、技能或能力不足設備的問題、條件惡劣四、人員分析的信息搜集途徑績效評估結(jié)果、觀察工作樣本、訪談、問卷調(diào)查、測驗、態(tài)度調(diào)查、評定量表、關(guān)鍵事件法、工作日志、情境模擬、診斷量表、評價中心、輔導、目標管理或工作述職系統(tǒng)第五節(jié)勝任力模型與培訓需求分析一、勝任力以及勝任力模型的概念勝任力是凝聚在人身上的一種相當深層和持續(xù)存在的部分特質(zhì)，是可以在各類情況或工作任務中加以預測的，而且其中的能力部分可以通過培訓和發(fā)展加以改善的，能將某一組織中表現(xiàn)優(yōu)秀者與普通者區(qū)分開來的個體潛在的深層次關(guān)聯(lián)勝任力模型指組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列素質(zhì)或素質(zhì)組合（通常４－６個），這些素質(zhì)是可分級、可被測評的二、以勝任力為基礎的培訓需求分析確定勝任力制訂勝任力標準分解勝任力要素制訂評估計劃測試過程實施評估處理評估結(jié)果、記錄和報告結(jié)果企業(yè)根據(jù)勝任力模型用來確定培訓需求并進行員工勝任力開發(fā)，尋找員工實際勝任力水平和理想勝任力的差距，從而對癥下藥，使企業(yè)的培訓與開發(fā)工作有更強的針對性第五章培訓與開發(fā)項目的設計與實施第一節(jié)培訓項目設計與開發(fā)的有效模型培訓項目設計主要指將確定的培訓需求轉(zhuǎn)化為培訓目標、教材說明、測試細則以及講授策略的過程。培訓項目開發(fā)則主要是將教材說明、測試細則以及講授策略轉(zhuǎn)化為具體的學員材料和指導教師所需材料以及具體的測試題目的過程。培訓與開發(fā)項目設計的流程：確定培訓目標,明確培訓的預期成果準備測試題目,確定檢測培訓成果的方法制作、購買、修改所需的培訓材料選擇培訓所需借助的媒介準備學員教材和教師教學資料包第二節(jié)確定培訓與開發(fā)項目的目標一、明確培訓與開發(fā)項目的項目目標的意義培訓與開發(fā)的項目目標是確定培訓內(nèi)容與培訓方法的基本依據(jù)培訓與開發(fā)的項目目標是對培訓開發(fā)活動效果進行評估的主要依據(jù)明確的培訓與開發(fā)項目目標有利于引導受訓者集中精力完成培訓與學習任務二、編寫培訓項目目標的具體方法１、如何描述培訓與開發(fā)項目的項目目標三個基本的構(gòu)成要項：行為（能力）表現(xiàn)、行為發(fā)生的環(huán)境條件、行為（績效）標準２、擬訂培訓與開發(fā)項目的項目目標的注意事項明確指出受訓者在接受培訓后應掌握的知識和技能；更應指明受訓者在培訓后，在特定環(huán)境條件下能夠表現(xiàn)出特定的行為，產(chǎn)生組織期望的業(yè)績第三節(jié)培訓材料包以及測試題目的開發(fā)培訓材料指能夠幫助學習者達成培訓目標，滿足培訓需求的所有資料。具體包括：課程描述；課程的具體計劃；學員用書、課前閱讀資料；教師教學資料包（膠片、視聽材料、練習冊，角色扮演、行為示范、案例研究、關(guān)鍵事件法等背景資料、電腦軟件等）；小組活動的設計與說明；測試題目一、課程描述主要提供培訓項目的基本信息，具體包括課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程的主要目標、培訓時間、場地安排以及培訓教師的姓名等二、課程的具體計劃一分詳細的課程計劃主要是設計培訓的內(nèi)容和活動，安排活動的前后順序，以幫助培訓教師順利完成本課程的教學內(nèi)容，達到培訓的目標。三、小組活動的設計與說明通常,人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過7分鐘，這就意味著每7分鐘我們要換一種培訓方式。１、案例分析幫助受訓者掌握分析問題和解決問題技能的一條途徑是給他們講故事（即案例），故事里某個組織的員工要么遇到了一個什么問題，要么必須作出某項決策。（1）解決問題時，通常要求受訓者按以下步驟來完成理性的問題解決過程：１.用自己的話重新陳述重要的事實２.根據(jù)事實進行推理３.診斷并說明問題所在４.設想幾種可供選擇的解決方案，說明每種方案可能的結(jié)果５.確定行動方案，并給出充分理由（2）優(yōu)點：１、利于提高受訓者的觀察力、分析力、整合新信息的能力以及溝通能力２、參與性強，使學員變被動參與為主動參與３、將提高學員解決問題的能力融入知識傳授中４、教學方式生動具體，直觀易學５、可以激發(fā)學員的學習積極性６、學員間能通過案例分析達到交流的目的（3）缺點：案例分析法本身方面：１、案例常常不如現(xiàn)實情境復雜，無法讓人產(chǎn)生身臨其境的感受；２、會導致群體思維、受訓者互動質(zhì)量不高；３、束縛了參與者實施方面：１、案例準備的時間教長且要求高；２、需要較多的培訓時間；３、對教師、學員均有一定能力要求；４、無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力準備采用案例分析法最好綜合考慮以下因素：特定的教學目標；案例分析的目標；具體事件或案例的特點；受訓者的特點；教學時間；教學情境概括；教師自身的特點和教學特點２、商業(yè)游戲和模擬商業(yè)游戲的目的也是開發(fā)或鍛煉受訓者解決問題、形成決策的技能，主要應用于商業(yè)管理決策等類型的培訓課程中。游戲可以刺激學習，因為參與者會積極參與游戲并仿照商業(yè)的競爭規(guī)則進行游戲多采用團隊方式進行缺點：常缺乏真實性；突出量化性，人際因素強調(diào)的不夠３、籃中練習即設計一系列管理者所處的真實環(huán)境中需要處理的各種公文，要求被試者以管理者的身份模擬真實生活中的想法在規(guī)定的時間內(nèi)對各種公文材料進行處理并形成公文處理報告。優(yōu)點：可以有效改善受訓者的工作效率，還可以成功預測他們的管理效能步驟：１、告訴受訓者他們被提拔到了一個突然空缺的管理職位，并給他們提供相應的背景信息２、把前任經(jīng)理文件接受籃中的資料轉(zhuǎn)交給受訓者３、要求受訓者閱覽上述材料，組織信息、排出工作日程、對有關(guān)問題進行決策４、由受訓過的評分者對受訓者的決策進行評估４、角色扮演培訓者為受訓者創(chuàng)造一個組織情境，讓兩個或兩個以上的受訓者一起來扮演情境中的角色。優(yōu)點：１、參與性強，互動交流充分，可以提高學員培訓的積極性２、特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果３、通過觀察其他學員的扮演行為，可以學習、交流技能４、通過模擬后的指導，可以及時認識到自身存在的問題并進行改正５、在提高學員業(yè)務能力的同時，也加強了其反應能力和心理素質(zhì)缺點：１、有的受訓者在表演過程中可能會怯場２、有的受訓者可能并不把角色扮演當成是一種學習，不認真對待這種培訓３、模擬環(huán)境并不代表現(xiàn)實工作環(huán)境的多變性，特別是扮演中的問題分析僅限于個人，不具有普遍性５、行為模仿——被廣泛的應用于人際交往技能培訓及管理培訓理論基礎：社會學習理論步驟：１、觀看電影或錄像，其內(nèi)容是行為榜樣如何正確地執(zhí)行某項操作或展示出受訓者需要學習的目標行為２、對榜樣行為中關(guān)鍵組成部分進行討論３、通過角色扮演讓受訓者練習他們需要學習的行為，對他們的表現(xiàn)給予反饋，強化正確的行為６、拓展訓練和冒險學習這類培訓是使新團隊在困難或不熟悉的物理和心理的挑戰(zhàn)下在室外或室內(nèi)環(huán)境中接受訓練包括的行為主要有：繩索課程、攀巖、從懸崖壁滑下、野外搜索等拓展訓練和冒險學習能夠有效的原因：１、要求許多參與者一起了解問題及這些問題和任務在工作中的實際表現(xiàn)。這是假定學員通過這些行為所獲得的知識和技能能夠遷移到實際工作情境中提高團隊的工作績效２、要求參與者使用認知的、行為的、物理的以及情感的資源來解決問題。這使得員工能超越理性解決問題，并更富于創(chuàng)造性３、這些學習經(jīng)歷也可以提供一個機會讓參與者討論個體的行為和群體的問題解決過程，這可能會有助于團隊的有效性４、這種培訓要求學員在學習之后，建立個體或團隊的行動計劃。這些行動計劃能激勵團隊成員培養(yǎng)洞察力以及實施新行為，以提高團隊在工作環(huán)境中的表現(xiàn)６、頭腦風暴法在典型的頭腦風暴會議中，一些人圍桌而坐，群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，明確要解決的問題。然后成員在一定的時間內(nèi)自由提出盡可能多的方案，闡述期間不允許評價。所有方案都當場記錄下來，留待稍后再討論和分析關(guān)鍵：排除思維障礙，消除心理壓力，讓參與者輕松自由、各抒己見優(yōu)點：１、培訓過程中為企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓的收益２、可幫助學員解決工作中遇到的實際困難３、學員參與性強４、小組討論利于加深學員對問題的理解程度５、激活了集體的智慧，達到了相互啟發(fā)的目的缺點：１、對培訓者要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際２、培訓者主要扮演引導角色，講授的機會較少３、研究的主題能否得到解決也受培訓對象的水平限制４、主題的挑選難度大，不是所有主題都適合討論７、行動學習強調(diào)學員通過正式的培訓過程學習如何處理同工作相關(guān)的問題。培訓的重點是理解并解決復雜的、真實生活中的問題。組成部分：１、強調(diào)團隊遇到了重要問題或挑戰(zhàn)２、團隊由具備不同觀點和視角的人組成３、團隊必須找到解決問題的辦法４、團隊必須有權(quán)力采取行動和實施改進計劃５、團隊必須在解決問題的過程中能夠始終學習，并在以后的工作中有所體現(xiàn)６、幫助團隊平衡解決問題和學習的雙重任務四、準備輔助性材料研究證明，學員容易記住那些出現(xiàn)頻率高的信息：20%聽到的；30%看到的；50%看到并聽到的；70%做過的為了使培訓真正有效,我們必須讓學員能夠看、聽，并同時讓他們參與到課程中：告訴他們他們需要知道的；盡可能多的演示給他們看；在培訓過程中創(chuàng)造讓他們能夠參與的機會１、閱讀材料：２、視覺材料（Big,Bold,Beautiful）：字體足夠大、醒目的、美觀的３、聽覺材料：令人感興趣的４、感覺材料：情緒、可實踐、可聞的、可品嘗的、可觸摸的、痛苦的/舒適的５、培訓教師的個人備注材料五、測試題目測試是用來檢驗學員受訓后知識、技能以及績效狀況的一系列問題或評價方法第四節(jié)培訓教師的甄選與培訓一、優(yōu)秀的培訓教師需要具備的素質(zhì)和技能１、素質(zhì)要求：靈活性、鼓勵性、幽默感、真實性、成熟性２、技巧：控制能力、創(chuàng)新能力、評估能力、轉(zhuǎn)換能力、創(chuàng)造安全的環(huán)境、溝通能力二、培訓教師的甄選與培養(yǎng)1.企業(yè)內(nèi)部講師理應成為企業(yè)培訓師資的主體：（1）內(nèi)部講師能夠以企業(yè)歡迎的語言和熟悉的案例故事詮釋培訓的內(nèi)容，能夠有效實現(xiàn)經(jīng)驗和成果的共享與復制（2）內(nèi)部講師制度也是對某些有著個人成就需求的員工進行激勵的有效方式，為其職業(yè)生涯發(fā)展開辟了更廣闊的道路2.人力資源部門應制定切實可行的內(nèi)部講師選拔和培養(yǎng)制度：選拔方面：明確選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認證制度培養(yǎng)方面：著重提高企業(yè)內(nèi)部講師課程設計、授課方法、課堂組織等方面的技巧常用方法：“外部講師助手制度”、“兼職講師俱樂部”（1）外部講師的選拔也應遵照相應的選拔制度可以嘗試“外部講師助手”制度，以促進外部講師授課成果的有效轉(zhuǎn)化“外部講師助手制度”即為簽約的外部講師配備專門的內(nèi)部助手，其主要職責：１）為外部講師提供本企業(yè)的本企業(yè)的案例故事和實際素材，豐富其講課內(nèi)容，強化其授課的針對性、適用性２）就授課內(nèi)容和授課方法提出建議３）主動收集受訓者反映和評價，并及時反饋給外部講師助手也同樣可以提升自己的專業(yè)知識和授課水平第五節(jié)培訓項目的實施一、培訓場所的選擇和布置：考慮噪音、座位、室溫、色彩等因素二、項目啟動１、了解受訓者水平和動機，并增強其動機２、“打破堅冰”的小練習三、培訓日程安排與其他準備工作１、工作時間內(nèi)與工作時間外的培訓日程安排在保證企業(yè)日常生產(chǎn)與經(jīng)營活動照常進行的前提下，力求降低實施培訓活動的成本，提高培訓活動的有效性２、培訓項目的其他準備工作四、培訓的信息管理系統(tǒng)的建立第六章傳統(tǒng)的與新興的培訓技術(shù)媒介第一節(jié)基于提升勝任能力的培訓與開發(fā)一、勝任力模型的普及推動組織產(chǎn)生高績效的對策：尋找和挖掘產(chǎn)生高績效的能力特征，構(gòu)建組織的核心能力模型，并在此基礎上有針對性地選拔和培育適合組織成長和發(fā)展的優(yōu)秀人才。勝任能力模型的確定需要同公司的核心價值觀相一致。二、管理者的通用核心能力模型優(yōu)秀的企業(yè)管理者一般都具備以下四個方面的通用核心能力思考能力有效領導能力自我管理能力社會交往能力第二節(jié)組織中培訓的類別一、新員工入職培訓項目新員工入職培訓是一個有計劃、有系統(tǒng)地向新員工介紹他們的工作職責、組織期望、政策、組織流程以及組織文化的方法。新員工入職培訓主要傳達給新員工關(guān)于組織的信息以及組織對他們的要求。二、業(yè)務技能培訓基礎技能/文字能力培養(yǎng)銷售培訓客戶關(guān)系培訓團隊建設培訓三、管理技能培訓管理技能培訓與開發(fā)，主要用于開發(fā)領導能力，增強管理人員對他人的敏感性，激發(fā)下屬員工的工作士氣，提高下屬的人力資本付出和改善工作績效，減少部門之間的沖突。四、工作指導培訓工作指導培訓是在職培訓的一種形式，是指培訓者在受訓者的日常工作中對他們進行培訓所采用的一系列指導程序。工作指導培訓的四個步驟：教學準備任務演示練習后續(xù)跟蹤在第四個階段，培訓者在適當?shù)臅r候也可以采用一些輔導技術(shù)，如康明斯發(fā)動公司在“放手去做”的培訓項目中，針對需改進的地方進行具體培訓第三節(jié)傳統(tǒng)的培訓手段一、學徒培訓：主要是指師傅帶徒弟。一般在需要手工藝的工作上使用。許多組織采取了學徒培訓的方式來提高職業(yè)工人預備隊伍的技能，使員工在某個具體類型的技能行業(yè)中獲得資格證書二、講座：：指的是由專家以口頭講解的形式向目標群體傳遞信息的過程。最常用的培訓技術(shù)之一。優(yōu)點：在相對較短的時間內(nèi)將事實性信息有效傳遞給大量的聽眾。缺點：溝通具有單向性；受訓者之間交流思想的機會很少三、討論優(yōu)點：涉及培訓者和受訓者，以及受訓者之間的雙向溝通過程，為受訓者提供了獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會，克服單純講座帶來的問題。缺點：需要有一個善于組織討論的人；需要有充分的討論時間；參加討論的受訓者之間需要有一個共同的討論焦點四、以經(jīng)歷為中心的學習強調(diào)工作行為的重要性，認為工作能夠引發(fā)持續(xù)性的學習和進步，并認為工作本身的挑戰(zhàn)能刺激人們學習。以經(jīng)歷為中心的培訓大體上有兩種形式：工作的委派和挑戰(zhàn)；工作指導五、其他培訓方法：參加函授、業(yè)余進修；開展讀書活動；參觀訪問第四節(jié)新興的培訓媒介培訓媒介主要指傳遞培訓內(nèi)容的方法和模式。選擇培訓媒介時應考慮的因素：培訓目標的種類、測試項目的類型、時間因素、經(jīng)費、參與人員的層次素質(zhì)要求考慮媒介形式考慮媒介形式縮小選擇的范圍并作出媒介選擇的決定準備選擇材料，購買租賃設備從何處可獲得材料設備學習者已經(jīng)掌握了那些內(nèi)容？要達到什么樣的培訓目標與結(jié)果？資源限定條件是什么？綜合考慮上述問題并作出決策教會使用者告訴使用者如何操作考慮培訓對象、培訓目標以及限定條件人員以及技術(shù)、設備設備與材料的養(yǎng)護設備的保存與維護一、電子通訊技術(shù)電視教學；遠程會議二、視聽多媒體的培訓形式1.靜態(tài)媒介：靜止的文字和圖像材料。例如印刷品、幻燈片和懸掛投影儀2.動態(tài)媒介：可以動態(tài)呈現(xiàn)系列事件的技術(shù)和媒介，如錄音帶、CD、電影、錄像帶3.電訊媒介：計算機會議三、自定進度的計算機輔助式的培訓優(yōu)勢：按受訓者的反應來呈現(xiàn)不同難度的學習材料；自定進度；需要的后勤工作很簡單類型：計算機輔助教學；智能化計算機輔助培訓四、網(wǎng)絡培訓：以因特網(wǎng)為平臺的培訓；基于內(nèi)部網(wǎng)的培訓五、虛擬現(xiàn)實培訓：優(yōu)點：仿真性、超時空性、自主性、安全性第五節(jié)培訓技術(shù)的選擇一、學習類型選擇一個好的培訓技術(shù)媒介要與培訓中學員的學習類型相適應。1.按照所要達到的學習目標劃分：記憶類理解類行為類2.按照學習的內(nèi)容劃分：知識類技能類思維類觀念類心理類二、培訓技術(shù)選擇的原則培訓技術(shù)與一定的培訓內(nèi)容相適應選擇時考慮到培訓對象的自身特點培訓技術(shù)要與培訓對象機構(gòu)文化相適應選擇的前提是企業(yè)具備相應的培訓資源培訓者本人的水平及掌握方法的熟練程培訓后的評估第七章新員工入職培訓與開發(fā)第一節(jié)組織社會化的基本概念、內(nèi)容組織社會化過程:為了使新員工能夠迅速進入工作狀態(tài)，勝任新工作，新員工從錄用時起就要接受系統(tǒng)的職前培訓，以使他們熟悉和適應新的工作環(huán)境，并使新員工在正式進入崗位之前順利接受企業(yè)的文化、價值觀、歷史、行為標準、規(guī)范和未來發(fā)展趨勢等，了解企業(yè)對他們的要求和期望，解決新員工在企業(yè)內(nèi)的基本交往能力等問題。一、組織社會化的基本概念1、組織角色：指為了實現(xiàn)組織目標，更好地滿足組織的需要，組織中的員工應該表現(xiàn)出的行為。2、角色溝通和角色定位角色溝通是指在理想的員工社會化過程中，角色之間得到的良好溝通，新進入者獲得組織中的其他人的認可和幫助，從而對自己即將要承擔的角色有一個全面的理解。個人有時不能完全與他所要從事的工作相匹配，而角色定位過程就是使得員工對自己的角色有清晰地了解。3、角色期望:當一個人占有了組織中的一個位置，其他員工對占有這個位置的人抱有期望4、群體規(guī)范:是在組織內(nèi)的非正式團體中形成的用于控制組織內(nèi)行為的非書面的行為準則，主要是用來約束團隊成員的行為。二、社會化的內(nèi)容組織社會化是組織向新員工灌輸與實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起的技能和文化的過程。是一個既定團體中的成員向新進入者傳遞一整套系統(tǒng)的行為規(guī)范。1、費希爾將組織社會化學習的過程分為以下五項內(nèi)容：基礎性學習有關(guān)組織的學習如何完成工作的學習學習如何開展工作個人學習2、最近研究人員在綜合前人基礎上提出組織社會化的六大維度：績效管理政治同盟語言理解人際關(guān)系組織目標文化認同三、社會化的結(jié)果成功的社會化失敗的社會化角色清晰角色不清角色超越角色沖突較好的工作績效積極性受挫較好的人際關(guān)系無法認同組織文化積極參與工作對組織不滿得到組織成員的認可對職務不滿認同組織滿腹牢騷自信過分服從對職務的滿足流動第二節(jié)社會化過程的階段理論一、社會化過程的階段模型1、五種階段模型費德曼(Feldman)三階段模型布切南(Buchanan)三階段早期職業(yè)模型波特、勞勒和哈德曼(Porter,Lawler,Hackman)三階段模型施恩(Schein)三階段模型沃納斯(Wanous)四階段模型2、費德曼(Feldman)三階段模型管理心理學家弗德曼提出的社會化三階段模型認為，一個員工從“局外人”成為組織“內(nèi)部人”需要經(jīng)歷三個階段：預期的社會化階段磨合階段調(diào)整和變化階段二、現(xiàn)實工作預覽1.現(xiàn)實工作預覽的定義現(xiàn)實工作預覽是指在員工正式進入組織工作之前，提供給他們的關(guān)于與工作相關(guān)的所有方面的確切的、真實的描述，通常是在雇用階段或新員工的社會化或入職培訓階段進行。2.現(xiàn)實工作預覽的運用第三節(jié)新員工入職培訓一、新員工社會化的需求分析1.新員工在進入企業(yè)之初將面臨如下三個典型問題：是否會被群體接納組織當初的承諾是否會兌現(xiàn)工作環(huán)境怎樣2.組織應采取的相應措施是：幫助新員工降低獲取信息的風險對主管和同事進行培訓，讓他們學會如何幫助新員工獲取信息的方法進行角色定向培訓活動，其中包括信息搜尋培訓活動和對參與其中的新員工提供幫助二、新員工入職培訓項目的設計1、企業(yè)層次的培訓包括新員工進入角色培訓和企業(yè)文化培訓兩個層次（1）新員工進入角色培訓主要是新員工對公司概況、工作條件、人員關(guān)系、工作環(huán)境、工作內(nèi)容、規(guī)章制度、職位說明及職業(yè)必備有所了解而進行的培訓。（2）新員工文化培訓是指在新員工完成“角色進入”的基礎上，為使其進一步了解企業(yè)的經(jīng)營目標、管理哲學、公司理念、價值觀等方面的內(nèi)容而進行的培訓。內(nèi)容大致可以分為三個層次企業(yè)文化精神層次的培訓企業(yè)文化組織制度層次的培訓企業(yè)文化物質(zhì)層次的培訓2、部門層次的培訓（1）業(yè)務技術(shù)培訓：側(cè)重于理論方面（2）崗位培訓：側(cè)重于實際工作三、入職培訓中常面臨的問題1、使用培訓清單2、辨別重要事項3、建立入職培訓資料包制度4、減少員工的壓力5、避免入職培訓信息量過大四、實施入職培訓1、理念層面最佳實施者：總經(jīng)理等公司高管2、制度及人際關(guān)系層面最佳實施者：人力資源部工作人員3、技能層面最佳實施者：部門主管及資深員工培訓師與人力資源經(jīng)理在入職培訓中的關(guān)系培訓內(nèi)容培訓師人力資源經(jīng)理設計入職培訓內(nèi)容培訓師應該幫助設計人力資源經(jīng)理向培訓師咨詢向新員工介紹組織和歷史，人事政策，工作條件和規(guī)章制度。完成書面工作

由人力資源經(jīng)理實施向新員工介紹任務和工作期望由培訓師實施

向新員工介紹工作團隊和新的工作環(huán)境由培訓師實施

鼓勵其他員工幫助新員工由培訓師實施

五、入職培訓的效果新員工入職培訓成果掌握企業(yè)的基本情況提高對企業(yè)文化的理解和認同全面了解企業(yè)管理制度知曉企業(yè)員工的行為規(guī)范知曉自己本職工作的崗位職責和工作績效考核標準掌握本職工作的基本工作方法熟練各相關(guān)工作部門的業(yè)務熟悉本職崗位領導熟悉本職崗位的下屬人員建立與本職崗位工作相關(guān)部門人員的關(guān)系提高團隊意識第四節(jié)管理技能開發(fā)一、戰(zhàn)略性的管理開發(fā)１、管理人員開發(fā)的界定：就是企業(yè)為了自身長久的發(fā)展而不斷地從內(nèi)部或外部挑選、培養(yǎng)管理人員，培訓和發(fā)掘他們的管理潛力并提高他們的管理水平，鼓勵他們進行自我開發(fā)，從而能夠跟上企業(yè)發(fā)展的腳步，并通過他們自身的發(fā)展來促進企業(yè)的發(fā)展。２、管理技能開發(fā)的必要性管理技能開發(fā)具有以下幾點作用：管理人員開發(fā)是企業(yè)職業(yè)化管理的要求管理人員選拔為企業(yè)培養(yǎng)了接班人隊伍管理人員培訓提高了管理人員的管理能力和管理效率，有效地解決了職業(yè)頂峰和技能老化問題二、高層管理人員在職教育計劃１、高層管理人員在職教育培訓計劃的目標與內(nèi)容(1)目標:讓管理人員了解溝通技巧，了解溝通障礙的解決方法，增進部門之間雙贏效果，幫助管理層在實踐管理事務上更好地運用有效溝通來塑造領導風格，使整個組織走向一個良好的循環(huán)氛圍。(2)內(nèi)容有效溝通技巧●團隊建設與團隊力量的發(fā)揮授權(quán)技能●有效傾聽的建議有效反饋技巧●選擇正確的競爭優(yōu)勢激勵員工技巧●實戰(zhàn)演練時間管理技巧２、對高層管理人員進行在職教育的原因分析（1）經(jīng)理人員管理對象的變化（2）經(jīng)理人員管理狀態(tài)的變化（3）企業(yè)變革過程中經(jīng)理人員肩負著雙重角色三、設計與實施管理人員培訓與開發(fā)１、培訓的對象：高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員２、培訓的內(nèi)容

技術(shù)能力培訓人際關(guān)系能力培訓創(chuàng)新能力培訓高層管理人員18%43%39%中層管理人員35%42%23%基層管理人員50%38%12%３、管理者培訓與開發(fā)的方法（1）在職培訓:員工輔導;角色替換;工作輪換;晉升;座談;項目小組訪談（2）非在職培訓:案例教學法;籃中練習法（公文處理法）;無領導小組討論法;管理游戲;角色扮演;行為學習法（3）管理技能開發(fā)技術(shù)領導者匹配培訓：幫助企業(yè)管理者確定自己的領導風格并適應特定環(huán)境維羅姆-耶頓領導能力培訓：主要是確定讓下屬人員參與決策的程度人際關(guān)系分析培訓：幫助分析各種人際關(guān)系，分析自己處于某種特定的自我狀態(tài)（家長式、成年人式、兒童式狀態(tài)）敏感性訓練：提高人際敏感性團隊協(xié)作培訓時間管理培訓我國現(xiàn)階段可采用“多級瀑布式”培訓意識和實踐，即高層經(jīng)理接受培訓后，負責結(jié)合機構(gòu)部門實際，實施對下屬的培訓４、管理繼任計劃繼任計劃是一種程序，用以鑒別能替代關(guān)鍵高級管理人員、經(jīng)理人員和專業(yè)人員的人員，并且在鑒別這些人之后，確定必須實施什么開發(fā)計劃以使他們做好升遷到更高職務的準備。四、企業(yè)辦大學模型許多公司按企業(yè)辦學模式來組建培訓職能部門。該模型將培訓作為中心，從而保證了在公司某一部門內(nèi)部開展的有價值的培訓活動可以在整個公司進行傳播。摩托羅拉大學、西門子管理學院、意大利INI集團培訓中心、施樂公司大學等都是企業(yè)辦學模型的代表。第五節(jié)績效管理與員工輔導一、員工輔導的定義１、員工輔導的來源２、何謂“員工輔導技術(shù)”在組織中員工輔導有兩方面的含義：員工輔導是一種管理手段——管理者通過它執(zhí)行管理的職能員工輔導是引導員工實現(xiàn)一定組織目標的一系列的管理技能員工輔導分四個互為因果的階段：建立協(xié)同關(guān)系培養(yǎng)員工的自尊心獎勵樹立責任感和取得成果必須讓員工了解結(jié)果的重要意義二、績效管理與員工輔導：員工輔導是企業(yè)追求持續(xù)高速發(fā)展和員工獲得良好績效的有效工具。三、主管與人力資源開發(fā)專業(yè)人員在員工輔導中的作用員工輔導的主要職責應該由員工的直接主管或管理者來承擔。管理者在員工輔導過程中扮演的四種角色：培訓職業(yè)輔導直面問題做導師第八章培訓與開發(fā)項目評估第一節(jié)人力資源培訓效果評估的內(nèi)涵人力資源開發(fā)項目的主要目的是為了確保組織中的成員擁有能夠滿足當前和未來工作所需要的技術(shù)或能力。組織對其所開展的人力資源開發(fā)項目進行評估的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面：通過評估可以讓管理者以及組織內(nèi)部的其他成員相信人力資源開發(fā)工作是有價值的通過評估可以判斷某人力資源開發(fā)項目是否實現(xiàn)了預期的目標，及時發(fā)現(xiàn)人力資源開發(fā)項目的優(yōu)缺點，必要時進行調(diào)整計算人力資源開發(fā)項目的成本——收益率，為管理者的決策提供數(shù)據(jù)支持區(qū)分出從某開發(fā)項目中收獲最大或最小的學員，從而有針對性地確定未來的受訓人選，并為將來項目的市場推廣積累有利的資料培訓效果評估的內(nèi)涵學者時間內(nèi)涵泰勒（Tyler）1953將學員的表現(xiàn)與行為目標相比較的過程，即評價受訓者改變的情況。凱利（Kelly）1958可以判斷一個人工作貢獻的價值、工作的品質(zhì)和數(shù)量、未來發(fā)展的趨勢以及為達到目標所需要的幫助。斯達夫彼姆（Stufflebeam）1966對教育培訓方案的確定、獲取以及提供資料，作為決策參考的過程，最重要的目的在于改善現(xiàn)狀。海布林（Hamblin）1974指對教育方案評估資料收集的過程，并分析歸納影響培訓各種因素，反饋到有關(guān)部門人員。斯德（Snyder）1980對組織而言，培訓方案評估是一組程序，經(jīng)過系統(tǒng)化設計，收集有關(guān)方案，改變組織的過程和判斷資料，使評估的結(jié)果可以獲得組織在方案實行前、中、后所有相關(guān)的行為資料。戈爾斯坦（Goldstein）1986培訓效果評估是針對特定的培訓計劃，系統(tǒng)地收集資料，并給予適當?shù)脑u價，作為甄選，采用或修改教育培訓計劃等決策判斷的基礎?？死锔駹枺–legg）1987培訓效果評估可以確定培訓是否值得，指出需要改進的地方，審核目標達成的情況，決定培訓是否繼續(xù)存在，找出更好的訓練方法并建立未來的培訓指導方針。菲利普斯（Phillips）1991培訓效果評估是一種系統(tǒng)性的過程，用以決定培訓方案的意義及價值，并對該培訓方案的未來使用情況作出決策。第二節(jié)培訓效果評估的發(fā)展階段及其目標一、培訓效果評估的發(fā)展階段第一階段：培訓評估關(guān)注的是培訓者和受訓者對培訓的反應，而這樣的反應往往帶有隨意性。第二階段：在培訓評估中使用了一些實驗研究的方法。第三階段：創(chuàng)造性地將研究方法與現(xiàn)實條件結(jié)合起來，使培訓項目評估的操作性和可行性大大增加。第四階段：認識到整個培訓和人力資源開發(fā)流程都會對組織產(chǎn)生影響，所以評估的重點從單純的事后評估轉(zhuǎn)向了對整個人力資源開發(fā)流程的評估。二、培訓效果評估的目標1.布朗德伯格（Branderburg）的研究（1982）分析培訓活動成本改進培訓發(fā)展方案給學員、培訓方案設計者和管理者提供反饋了解員工技術(shù)水平與效率發(fā)現(xiàn)組織未來領導者為績效評估提供有效信息為員工安排適當?shù)墓ぷ?，為培訓機構(gòu)建立地位與聲譽2.菲力普斯（Phillips）的研究（1983）判斷某項目是否實現(xiàn)了它的目標找出人力資源開發(fā)項目的優(yōu)缺點，如果需要的話，進行一定的調(diào)整計算人力資源開發(fā)項目的成本——收益率選擇誰將參加將來的培訓需要衡量各種測驗、案例和練習是否清楚有效區(qū)分出從某項目中收獲最大或最小的受訓者強化受訓者所學到的主要內(nèi)容為將來項目的市場推廣積累有利的資料判斷項目是否能夠滿足特殊需求協(xié)助管理者作出決策建立數(shù)據(jù)庫3.斯威爾克塞克等（Swierczek&Carmiachael）的研究（1985）改進培訓方案給學員、方案設計者和管理者提供反饋意見評價員工技術(shù)水平4.克里格爾（Clegg）的研究（1987）判斷教育培訓方案價值證明教育培訓效用的存在審核教育培訓項目達成的情況幫助教育培訓獲得更多的利益指出教育培訓需要改進的地方建立教育培訓未來的指導方針高層管理者的要求有助于培訓方案體系的推銷讓受訓者了解自己的成就讓受訓者感受自己的重要性判斷教育培訓人員的成效5.布什內(nèi)爾（Bushnell）的研究（1990）測量成本與結(jié)果是否平衡改進培訓方案學員知識與技能的掌握程度6.特索羅（Tesoro）的研究（1991）保證培訓能夠達到既定目標了解學員對培訓教師、培訓環(huán)境、設備等因素的反映發(fā)現(xiàn)培訓方案最為出色的地方判斷學員在是否將學到得技能知識運用到工作中檢查教材的效度確認問題，尋找可能解決問題的方案判斷方案的價值向組織發(fā)布培訓的效益做出有關(guān)的培訓方案規(guī)劃改善培訓方案的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)本書的觀點：培訓的成本效益分析向培訓的設計者、管理者和參與者提供反饋改進培訓方案判斷學員實際工作中對培訓中涉及到的技能知識的運用情況評價培訓人員的成效與強化評估機構(gòu)的地位第三節(jié)培訓效果評估的模型人力資源開發(fā)評估模型/框架模型/框架培訓評估指標1．柯布（Korb）1956知識與態(tài)度、受益及運用程度、績效紀錄和主管評語、生產(chǎn)效率、工作滿意度和士氣2.柯克帕特里克（Kirkpatrick）（1967，1987，1994）四個層次：學員反應、學習成果、工作行為、經(jīng)營業(yè)績3.CIPP（高爾文，1983）四個層次：情境、投入、過程、產(chǎn)品4.CIRO（沃爾等人，1970）情境、投入、反應、產(chǎn)出5.布林克霍夫（1987）Brinkerhoff六個階段：目標設定、項目策劃、項目實施、及時的產(chǎn)出、中間產(chǎn)出或結(jié)果應、產(chǎn)生的影響和價值6.系統(tǒng)方法（布什內(nèi)爾，1990）Bushnell四個活動集合：輸入、過程、輸出、結(jié)果7.克里格爾、福特和薩拉斯（1993）Clegg學習結(jié)果的分類框架：將學習結(jié)果分為：認知、技能和情感三類，提出了測量每一類結(jié)果的指標8.考夫曼和凱勒（1994）Kauferman五個層次：反應、獲取、應用、組織產(chǎn)出、社會貢獻9.霍爾頓（1996）Holton五類變量以及它們之間的關(guān)系：次級影響、動機要素、環(huán)境要素、結(jié)果、能力要素10.菲利普斯（1996）Phillips五個層次：反應和行動改進計劃、學習、學習成果在工作中的應用、經(jīng)營業(yè)績、投資回報一、柯克帕特里克的培訓效果評估模型反應學習行為結(jié)果準則信息的價值采用頻率評估的難度反應最低經(jīng)常采用容易學習

行為

結(jié)果最高不常采用困難二、CIRO和CIPP評估模型CIRO評估模型情景評估輸入評估反應評估輸出評估CIPP評估模型產(chǎn)出評估投入評估過程評估背景評估三、菲力普斯的五級投資回報率第一級是反應和既定的活動第二級評估的是學習第三級評估的是在工作中的運用第四級評估是業(yè)務結(jié)果第五級評估是投資回報率四、其他模型和框架布林克霍夫?qū)⑴嘤栐u估模型拓展成了六個階段目標設定：培訓需求是什么？項目策劃：怎樣做才能滿足培訓需求？項目實施：項目運作得好嗎？影響和價值：培訓是否對組織的運作做出了有價值的貢獻？中間產(chǎn)出或使用結(jié)果：受訓者是否在工作中運用了他們所學的東西？即時的結(jié)果：受訓者學到東西了嗎？培訓評估所用的學習結(jié)果分類框架類別學習結(jié)構(gòu)測量的重點備選的培訓評估方法認知

認知結(jié)果

言語知識知識的組織認知策略陳述性知識腦海中的模型自我洞察儲存的知識量回憶的準確性速度，知識的可獲取性類似于知識各部分之間的最佳聯(lián)系排列知識各部分間的等級次序自我覺察自我調(diào)控再認和回憶測驗能力測驗速度測驗自由分類結(jié)構(gòu)分析，比如路徑搜尋探索性的口語分析

認知技能

自我報告測驗的準備狀態(tài)技能

基于技能的結(jié)果

編輯自主性組合程序化自動加工調(diào)整操作速度操作的流暢性錯誤率組塊區(qū)別加強要求注意可利用的認知資源對目標行為進行觀察動手測驗結(jié)構(gòu)化的情景訪談次級任務操作干擾問題內(nèi)置的測量情感

情感結(jié)果

態(tài)度的動機針對的目標（比如安全意識）態(tài)度的強弱動機傾向自我效能目標設定態(tài)度引導態(tài)度的強弱學習取向和績效取向取向是否恰當知覺到的操作能力目標的層次目標結(jié)構(gòu)的復雜性目標承諾自陳的測量自陳的測量自陳的測量自陳的測量自由回憶自由分類世界著名企業(yè)對培訓效果評估指標的運用著名企業(yè)評估標準薩拉托加研究所學員滿意度;學習的變化;行為的變化;組織的變化美國電報電話公司反應結(jié)果;能力結(jié)果;應用結(jié)果;價值結(jié)果IBM公司反應;測驗;應用;企業(yè)結(jié)果美國施樂公司進入能力;課后績效;熟練績效;組織績效摩托羅拉公司學員反應;學員學習;學員運用;成果與影響影響培訓效果評估方案類型的因素影響因素該因素如何影響評估方案的類型修改的可能性培訓項目能夠修改嗎？重要性無效的培訓會對顧客服務、產(chǎn)品開發(fā)或員工間的關(guān)系產(chǎn)生影響嗎？范圍有多少員工參與培訓？培訓目標培訓是為了學習、成果轉(zhuǎn)化還是二者兼顧？企業(yè)文化對結(jié)果的解釋是企業(yè)準則和期望的一部分嗎？專業(yè)技術(shù)是否具有分析復雜研究成果的專業(yè)技術(shù)？成本評估是不是成本很高？時間限定我們何時需要評估結(jié)果信息？第四節(jié)培訓評估所需數(shù)據(jù)的收集方法一、培訓評估所需數(shù)據(jù)的類型硬性數(shù)據(jù)的四種主要類型產(chǎn)出質(zhì)量成本時間生產(chǎn)的數(shù)量 制造的噸數(shù) 裝配的件數(shù) 售出件數(shù) 銷售額 窗體加工數(shù)量 貸款批準數(shù)量 存貨的流動量探視病人的數(shù)量 對申請的處理數(shù)量畢業(yè)的學員數(shù)量 任務的完成數(shù)量 訂貨量 獎金 發(fā)貨量 新建的帳目數(shù)量 廢品次品退貨出錯比率返工缺貨產(chǎn)品暇疵與標準的差距生產(chǎn)故障存貨的調(diào)整工作順利完成的比例事故數(shù)量客戶投訴預算的變化 單位成本 財務成本 流動成本 固定成本 營業(yè)間接成本 運營成本延期成本 罰款 項目成本節(jié)約 事故成本 規(guī)劃成本 銷售費用 管理成本平均成本節(jié)約運轉(zhuǎn)周期對投訴的應答時間/次數(shù)設備的停工時間/次數(shù)加班時間每日平均時間完成所需時間貸款的處理時間管理時間培訓時間開會時間修理時間效率工作的中斷時間對定貨的回應時間晚報告時間損失的時間天數(shù)軟性數(shù)據(jù)的主要類型組織氛圍滿意度新技能不滿的數(shù)量歧視次數(shù)員工的投訴工作滿意度組織的承諾員工的離職比率 贊成性反應工作滿意度態(tài)度的變化對工作職責的理解可觀察到的業(yè)績變化員工的忠誠程度信心的增加決策問題的解決沖突的避免提供咨詢的成功機會傾聽理解能力閱讀速度對新技能的運用對新技能的運用意圖對新技能的運用頻率新技能的重要性工作習慣發(fā)展創(chuàng)造性曠工消極怠工看病次數(shù)違反安全規(guī)定溝通破裂的次數(shù)過多的休息升遷的數(shù)量工資的增加數(shù)量參加的培訓項目數(shù)量崗位輪調(diào)的請求次數(shù)業(yè)績評估的打分情況工作效率的提高程度新想法的實施項目的成功完成對建議的實施量設定目標二、數(shù)據(jù)的收集方法人力資源開發(fā)項目評估所用的數(shù)據(jù)采集方法方法具體的過程優(yōu)點缺點1訪談法和一個或多個人進行交談，以了解他們的信念、觀點和觀察到的東西靈活可以進行解釋和澄清能深入了解某些信息私人性質(zhì)的接觸引發(fā)的反應在很大程度上是回應性的成本很高面對面的交流障礙需要花費很多人力需要對觀察者進行培訓2.問卷調(diào)查法用一系列標準化的問題去了解人們的觀點和觀察到的東西成本低匿名的情況下可提高可信度可以在匿名的情況下完成填寫問卷的人可以自己掌握速度有多種答案選項數(shù)據(jù)的準確性可能不高如果是在工作中完成問卷填寫的，那么對這個過程很難進行控制不同的人填寫問卷的速度不同無法保證問卷回收率3.直接觀察對一項任務或多項任務的完成過程進行觀察和記錄不會給人帶來威脅是用于測量行為改變的極好的途徑可能會打擾當事人可能會造成回應性的反應可能不可靠需要受過訓練的觀察者4.測驗和模擬在結(jié)構(gòu)化的情景下分析個人的知識水平或完成某項任務的熟練程度購買成本低容易記分可迅速批改容易施測可大面積采樣可能會帶來威脅感也許與工作績效不相關(guān)對常模的依賴可能會歪曲個人的績效可能有文化帶來的偏差5.檔案記錄分析使用現(xiàn)有的信息，比如檔案或報告可靠客觀與工作績效有密切的關(guān)系要花費大量的時間對現(xiàn)實進行模擬往往很困難開發(fā)成本很高第五節(jié)培訓效果評估中的研究設計方法一、常用的研究設計前實驗設計前實驗設計缺乏科學的嚴謹性，不是完全的“實驗”，只是為了方便和從費用、人力方面考慮進行的簡單研究準實驗設計準實驗設計，不象實驗設計具有嚴謹?shù)目刂瞥绦?，但在從事社會科學的實驗研究時，常需配合現(xiàn)實條件的限制，采用控制較不嚴謹，但施行方便的設計形式，也就是在實驗中，運用完整的受試者團體，而非隨機將受試者分派于不同之實驗處理或情境的設計實驗設計實驗設計采取嚴謹?shù)膶嶒灴刂魄榫?，遵循隨機化原則，以實驗組、控制組進行實驗研究，并運用統(tǒng)計方法考驗分析實驗結(jié)果，驗證假設，最能合乎科學研究精神二、實驗信度與效度信度是指衡量工具的準確性或是精確性。效度是指的是我們采用的方法是否真正地測到了我們想要測的東西內(nèi)在效度影響內(nèi)在效度的因素影響因素內(nèi)容描述歷史歷史效果使得兩次衡量間隔產(chǎn)生變量的變動成熟實驗單位本身日漸成熟測試第一次實驗對第二次實驗產(chǎn)生影響工具衡量工具無法同時同地點衡量實驗組與控制組回歸選定特定樣本受測產(chǎn)生回歸效果抽樣沒有以隨機方式產(chǎn)生樣本死亡率實驗者中途脫離交互作用實驗組與控制組之間產(chǎn)生互動外在效度影響外在效度的因素影響因素內(nèi)容描述對前試的反應預試使得被實驗者對實驗感到敏感對評估的反應受訓者由于要受到評估而在培訓項目中更加努力甄選與培訓之間交互作用受訓者的人格特質(zhì)影響培訓成效，故研究結(jié)果只能類推到具有相同特性的人身上不同方法的交互作用受訓者接受不同的研究方式，故研究結(jié)果只能類推到相同的實驗情景三、實驗設計的模式1．后測2．前測與后測3．時間序列4．有對照組的后測5．有對照組的前測和后測6．有控制組的時間序列7．所羅門四小組第六節(jié)從財務角度評估人力資源開發(fā)項目一、培訓成本收益評估所謂的培訓成本收益評估，就是將發(fā)生在人力資源開發(fā)項目實施過程中的成本與該項目為組織帶來的收益進行比較，投資回報分析主要有兩種形式，成本—有效性分析（Ｃ/Ｅ）和成本—收益分析（Ｃ/Ｂ）。總回報總回報投資回報率＝培訓總成本1、培訓成本的確定直接成本是指與培訓的實施直接相關(guān)的成本。間接成本指發(fā)生在培訓的輔助工作中的成本，它與任何特定的培訓項目之間不存在直接的一對一的關(guān)系。設計與開發(fā)成本包括了所有的培訓課程開發(fā)成本。管理費用與培訓項目沒有直接的關(guān)系，但是對培訓部門的順利運轉(zhuǎn)來說卻是必不可少的。培訓課酬由培訓期間支付給受訓者的工資和福利構(gòu)成。2、培訓收益的確定培訓收益是指企業(yè)從培訓項目中所獲得的價值，具體的衡量指標包括勞動生產(chǎn)率的提高、產(chǎn)品質(zhì)量的改進、產(chǎn)品銷售量的增加、成本的降低、事故的減少、利潤的增長、服務質(zhì)量的提高等。通過培訓對經(jīng)營業(yè)績的整體影響，進行培訓的投入產(chǎn)出分析。3、培訓投資收益舉例二、衡量投資回報率的其他指標現(xiàn)金流量貼現(xiàn)法是一種對投資機會進行評估的方法，它可以對投資所產(chǎn)生收入的時間賦予特定的價值。還本期是對資本開支進行評估的常用方法。投資總額投資總額還本期＝年度凈節(jié)余效用分析是指對各種方案的損益進行分析，其主要意義在于給管理層在做出決策時提供依據(jù)。內(nèi)部收益率能夠確定使現(xiàn)金流量的現(xiàn)值等于零所必需的利率。第九章培訓成果轉(zhuǎn)化第一節(jié)培訓成果轉(zhuǎn)化理論一．什么是培訓成果轉(zhuǎn)化企業(yè)培訓的目的之一在于促使受訓者持續(xù)而有效地將所學的知識和技能運用于工作當中。所謂的培訓成果轉(zhuǎn)化，就是指受訓者持續(xù)而有效地將其在培訓中所獲得知識、技能、行為和態(tài)度運用于工作當中，從而使培訓項目發(fā)揮其最大價值的過程。培訓成果轉(zhuǎn)化理論：理論強調(diào)重點適用條件同因素理論培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定例子：設備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預測且變化劇烈例子：人際關(guān)系技能的培訓認知轉(zhuǎn)換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和