華為基本法內(nèi)容

華為基本法華為“基本法”從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”，到1998年3月審議通過，歷時數(shù)年。這期間華為也經(jīng)歷了巨變，從1995年的銷售額14億元、員工800多人，到1996年26億元，再到1997年銷售41億元、員工5600人，到1998年時，華為已經(jīng)是一家年銷售額89億元、員工8000人的公司了。查看精彩圖冊目錄一、華為基本法第一章公司的宗旨一、核心價值觀二、基本目標三、公司的成長四、價值的分配第二章基本經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心二、研究與開發(fā)三、市場營銷四、生產(chǎn)方式第三章基本組織政策一、基本原則二、組織結(jié)構(gòu)三、高層管理組織第四章基本人力資源政策一、人力資源管理準則二、員工的義務和權(quán)利第五章基本控制政策一、管理控制方針二、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系三、全面預算控制四、成本控制五、業(yè)務流程重整六、項目管理七、審計制度八、事業(yè)部的控制九、危機管理華為基本法-第六章接班人與基本法修改二、誕生背景三、流行原因四、作用意義作用意義展開一、華為基本法第一章公司的宗旨一、核心價值觀二、基本目標三、公司的成長四、價值的分配第二章基本經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心二、研究與開發(fā)三、市場營銷四、生產(chǎn)方式第三章基本組織政策一、基本原則二、組織結(jié)構(gòu)三、高層管理組織第四章基本人力資源政策一、人力資源管理準則二、員工的義務和權(quán)利第五章基本控制政策一、管理控制方針二、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系三、全面預算控制四、成本控制五、業(yè)務流程重整六、項目管理七、審計制度八、事業(yè)部的控制九、危機管理華為基本法-第六章接班人與基本法修改二、誕生背景三、流行原因四、作用意義作用意義展開編輯本段一、華為基本法華為標志編輯本段第一章公司的宗旨（經(jīng)營方向）第二十一條我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面，同時發(fā)展相關(guān)信息產(chǎn)品。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。我們過去的成功說明，只有大市場才能孵化大企業(yè)。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠向?qū)АＮ覀円獓栏窨刂七M入新的領(lǐng)域。對規(guī)劃外的小項目，我們鼓勵員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動，并將撥出一定的資源，支持員工把出色的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顧客需要的產(chǎn)品。（經(jīng)營模式）第二十二條我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會窗”的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導地位。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。在設(shè)計中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進性，是我們趕超的基準。（資源配置）第二十三條我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務。（戰(zhàn)略聯(lián)盟）第二十四條我們重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，積極探索在互利基礎(chǔ)上的多種外部合作形式。（服務網(wǎng)絡(luò)）第二十五條華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務承諾。我們要建立完善的服務網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標準化的服務。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。二、研究與開發(fā)（研究開發(fā)政策）第二十六條顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產(chǎn)品方向。我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節(jié)制的混沌狀態(tài)，尋求對未知領(lǐng)域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發(fā)過程的成功。我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。（研究開發(fā)系統(tǒng)）第二十七條我們要建立互相平行、符合大公司戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，以及產(chǎn)品中間試驗系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會在國內(nèi)外具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機構(gòu)。在相關(guān)的基礎(chǔ)技術(shù)領(lǐng)域中，不斷地按“窄頻帶、高振幅”的要求，培養(yǎng)一批基礎(chǔ)技術(shù)尖子。在產(chǎn)品開發(fā)方面，培養(yǎng)一批跨領(lǐng)域的系統(tǒng)集成帶頭人。把基礎(chǔ)技術(shù)研究作為研究開發(fā)人員循環(huán)流程的一個環(huán)節(jié)。沒有基礎(chǔ)技術(shù)研究的深度，就沒有系統(tǒng)集成的高水準；沒有市場和系統(tǒng)集成的牽引，基礎(chǔ)技術(shù)研究就會偏離正確的方向。（中間試驗）第二十八條我們十分重視新產(chǎn)品、新器件和新工藝的品質(zhì)論證及測試方法研究。要建立一個裝備精良、測試手段先進、由眾多“寬頻帶、高振幅”的優(yōu)秀工程專家組成的產(chǎn)品中間試驗中心。為了使我們中間試驗的人才和裝備水平居世界領(lǐng)先地位，我們在全世界只建立一個這樣的大型中心。要經(jīng)過集中的嚴格篩選過濾新產(chǎn)品和新器件，通過不斷的品質(zhì)論證提高產(chǎn)品的可靠性，持續(xù)不斷地進行容差設(shè)計試驗和改進工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進程。三、市場營銷（市場地位）第二十九條華為的市場定位是業(yè)界最佳設(shè)備供應商。市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的每一種主導產(chǎn)品的市場份額是多大，應該達到多大。特別是新產(chǎn)品、新興市場的市場份額和銷售份額更為重要。品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素。（市場拓展）第三十條戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場的開發(fā)，是市場營銷的重點。我們既要抓住新興產(chǎn)品市場的快速滲透和擴展，也要奮力推進成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成絕對優(yōu)勢的市場地位。作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應商，市場戰(zhàn)略的要點是獲取競爭優(yōu)勢，控制市場主導權(quán)的關(guān)鍵。市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。（營銷網(wǎng)絡(luò)）第三十一條營銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。（營銷隊伍建設(shè)）第三十二條我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團隊精神的銷售工程師與營銷管理者隊伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠目標來建設(shè)營銷隊伍，以共同的事業(yè)、責任、榮譽來激勵和驅(qū)動。（資源共享）第三十三條市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實現(xiàn)資源的動態(tài)最優(yōu)配置與共享。四、生產(chǎn)方式（生產(chǎn)戰(zhàn)略）第三十四條我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進的制造技術(shù)和管理方法，堅持永無止境的改進，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達到世界級大公司的基準。（生產(chǎn)布局）第三十五條順應公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟原則、比較成本原則和貼近顧客原則，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應鏈。五、理財與投資（籌資戰(zhàn)略）第三十六條我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負債經(jīng)營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。（投資戰(zhàn)略）第三十七條我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術(shù)實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高利潤項目，同時要關(guān)注有巨大潛力的新興市場和新產(chǎn)品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。（資本經(jīng)營）第三十八條我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。實踐表明，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張依賴于內(nèi)涵的做實，機會的捕捉取決于事先的準備。資本知識化是加速資本經(jīng)營良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們在進行資本擴充時，重點要選擇那些有技術(shù)、有市場，以及與我們有互補性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經(jīng)營和外部擴張，應當有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應當有利于鞏固我們已經(jīng)形成的價值分配制度的基礎(chǔ)。編輯本段第三章基本組織政策一、基本原則（組織建立的方針）第三十九條華為組織的建立和健全，必須：1、有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2、有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5、有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。（組織結(jié)構(gòu)的建立原則）第四十條華為將始終是一個整體。這要求我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。（職務的設(shè)立原則）第四十一條管理職務設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務的范圍應設(shè)計得足夠大，以強化責任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務的權(quán)限應集中。對設(shè)立職務的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責和職權(quán)，以及任職資格應作出明確規(guī)定。(管理者的職責）第四十二條管理者的基本職責是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。（組織的擴張）第四十三條組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì)和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。二、組織結(jié)構(gòu)（基本組織結(jié)構(gòu)）第四十四條公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。（主體結(jié)構(gòu)）第四十五條職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標的業(yè)務活動領(lǐng)域，一般也應按此原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源……是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業(yè)化原則組織相應的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。（事業(yè)部）第四十六條對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。事業(yè)部的劃分原則可以是以下兩種原則之一，即產(chǎn)品領(lǐng)域原則和工藝過程原則。按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的事業(yè)部是擴張型事業(yè)部，按工藝過程原則建立的事業(yè)部是服務型事業(yè)部。擴張型事業(yè)部是利潤中心，實行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，又加強監(jiān)督。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產(chǎn)品或業(yè)務領(lǐng)域，應及時選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。（地區(qū)公司）第四十七條地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運用公司分派的資源和盡量調(diào)動公司的公共資源尋求發(fā)展，對利潤承擔全部責任。在地區(qū)公司負責的區(qū)域市場中，總公司及各事業(yè)部不與之進行相同事業(yè)的競爭。各事業(yè)部如有拓展業(yè)務的需要，可采取會同或支持地區(qū)公司的方式進行。（矩陣結(jié)構(gòu)的演進）第四十八條當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個不斷適應戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態(tài)演進過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機會，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會給公司組織運作造成長期的不確定性，削弱責任建立的基礎(chǔ)。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)一指揮原則和責權(quán)對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：1、建立有效的高層管理組織。2、實行充分授權(quán)，加強監(jiān)督。3、加強計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核體系。5、培育團隊精神。（求助網(wǎng)絡(luò)）第四十九條我們要在公司的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)動作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。（組織的層次）第五十條我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。三、高層管理組織（高層管理組織）第五十一條高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會，人力資源委員會，財經(jīng)管理委員會。（高層管理職責）第五十二條公司執(zhí)行委員會負責確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長。高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構(gòu)。負責擬制戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規(guī)劃、基本政策和預算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會議批準執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業(yè)部、子公司、業(yè)務部門進行指導和監(jiān)控。公司職能部門應歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導現(xiàn)象。高層管理任務應以項目形式予以落實。高層管理項目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責。（決策制度）第五十三條我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮；強化基層執(zhí)行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結(jié)果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項權(quán)力時，要充分聽取意見。（高層管理者行為準則）第五十四條高層管理者應當做到：1、保持強烈的進取精神和憂患意識。對公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔個人風險。2、堅持公司利益高于部門利益和個人利益。3、傾聽不同意見，團結(jié)一切可以團結(jié)的人。4、加強政治品格的訓練與道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律。5、不斷學習。編輯本段第四章基本人力資源政策一、人力資源管理準則（基本目的）第五十五條華為的可持續(xù)成長，從根本上靠的是組織建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的隊伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。（基本準則）第五十六條華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。（公正）第五十七條共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標與任務，是我們對員工的績效改進作出公正評價的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學歷更重要的評價能力的公正標準。（公平）第五十八條華為奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工的發(fā)展，提供公平的機會與條件。每個員工應依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機會；依靠工作和自學提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評價與價值分配上的短視、攀比與平均主義。（公開）第五十九條我們認為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。（人力資源管理體制）第六十條我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。我們主張自由雇傭制，但不脫離中國的實際。（內(nèi)部勞動力市場）第六十一條我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內(nèi)部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優(yōu)秀人才的脫穎而出，實現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務，使職務適合于人。（人力資源管理責任者）第六十二條人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發(fā)揮與對優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。二、員工的義務和權(quán)利（員工的義務）第六十三條我們鼓勵員工對公司目標與本職工作的主人翁意識與行為。每個員工主要通過干好本職工作為公司目標做貢獻。員工應努力擴大職務視野，深入領(lǐng)會公司目標對自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應遵守職責間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務實事求是地越級報告被掩蓋的管理中的弊端與錯誤。允許員工在緊急情況下便宜行事，為公司把握機會，躲避風險，以及減輕災情作貢獻。但是，在這種情況下，越級報告者或便宜行事者，必須對自己的行為及其后果承擔責任。員工必須保守公司的秘密。（員工的權(quán)利）第六十四條每個員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。員工在確保工作或業(yè)務順利開展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責任作出合理的解釋與說明。員工對改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權(quán)。員工有權(quán)對認為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運作。各級主管對下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確。員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對其歧視。三、考核與評價（基本假設(shè)）第六十五條華為員工考評體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、華為絕大多數(shù)員工是愿意負責和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯。3、工作態(tài)度和工作能力應當體現(xiàn)在工作績效的改進上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。5、員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。（考評方式）第六十六條建立客觀公正的價值評價體系是華為人力資源管理的長期任務。員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側(cè)重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的,溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評。員工和干部的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時，被考評者有申訴的權(quán)利。四、人力資源管理的主要規(guī)范（招聘與錄用）第六十七條華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。我們在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。我們將根據(jù)公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。（解聘與辭退）第六十八條我們利用內(nèi)部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強行辭退。（報酬與待遇）第六十九條我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。（自動降薪）第七十條公司在經(jīng)濟不景氣時期，以及事業(yè)成長暫時受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。（晉升與降格）第七十一條每個員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務或任職資格的晉升。與此相對應，保留職務上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責任心的明白人擔負重要的責任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實施破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。（職務輪換與專長培養(yǎng)）第七十二條我們對中高級主管實行職務輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科以上干部。我們對基層主管、專業(yè)人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。（人力資源開發(fā)與培訓）第七十三條我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。為了評價人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評價體系。編輯本段第五章基本控制政策一、管理控制方針（方針）第七十四條通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對各級主管充分授權(quán)，造成一種既有目標牽引和利益驅(qū)動，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局面。（目標）第七十五條公司管理控制系統(tǒng)進一步完善的中短期目標是：建立健全預算控制體系、成本控制體系、質(zhì)量管理和保證體系、業(yè)務流程體系、審計監(jiān)控體系、文檔體系以及項目管理系統(tǒng)，對關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運作模式。（原則）第七十六條公司的管理控制遵循下述原則：分層原則。管理控制必須分層實施，越級和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責任基礎(chǔ)。例外原則。凡具有重復性質(zhì)的例常工作，都應制訂出規(guī)則和程序，授權(quán)下級處理。上級主要控制例外事件。分類控制原則。針對部門和任務的性質(zhì)，實行分類控制。對高中層經(jīng)營管理部門實行目標責任制的考績控制；對基層作業(yè)部門實行計量責任制的定額控制；對職能和行政管理部門實行任務責任制的考事控制。成果導向原則。管理控制系統(tǒng)對部門績效的考核，應促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進行決策。公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預算（或標準）的行動未必一定是錯誤的；單純獎勵節(jié)約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時候，按公司宗旨和目標的要求，主動采取積極負責的行動。經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到挫折，應得到鼓勵，發(fā)生的失敗不應受到指責。（持續(xù)改進）第七十七條部門和員工績效考核的重點是績效改進。公司的戰(zhàn)略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發(fā)點。在對戰(zhàn)略目標層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標?？冃Ц倪M考核指標體系應起到牽引作用，使每個部門和每個員工的改進努力朝向共同的方向。績效改進考核指標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們持續(xù)地改進，就會無窮地逼近高質(zhì)量、低成本和高效率的理想目標。二、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系(質(zhì)量形成）第七十八條優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵。我們認為質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設(shè)計、中試、制造、分銷、服務和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實行全流程的、全員參加的全面質(zhì)量管理，使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標準和顧客滿意的產(chǎn)品。我們的質(zhì)量方針是：1、樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務。2、在產(chǎn)品設(shè)計中構(gòu)建質(zhì)量。3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。4、使用合格供應商。5、提供安全的工作環(huán)境。6、質(zhì)量系統(tǒng)符合ISO－9001的要求。（質(zhì)量目標）第七十九條我們的質(zhì)量目標是：1、技術(shù)上保持與世界潮流同步。2、創(chuàng)造性地設(shè)計、生產(chǎn)具有最佳性能價格比的產(chǎn)品。3、產(chǎn)品運行實現(xiàn)平均2000天無故障。4、從最細微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。5、準確無誤的交貨；完善的售后服務；細致的用戶培訓；真誠熱情的訂貨與退貨。我們通過推行ISO－9001，并定期通過國際認證復審，建立健全全公司的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，使我們的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國際接軌。三、全面預算控制（性質(zhì)與任務）第八十條全面預算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。全面預算的主要任務是：1、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標和活動。2、預計年度經(jīng)營計劃的財務效果和對現(xiàn)金流量的影響。3、優(yōu)化資源配置。4、確定各責任中心的經(jīng)營責任。5、為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)。公司設(shè)立多級預算控制體系。各責任中心的一切收支都應納入預算。（管理職責）第八十一條公司級預算和決算由財經(jīng)管理委員會審議，由公司總裁批準。公司級預算由財務部負責編制并監(jiān)督實施和考核實施效果。各級預算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進行。收入中心和利潤中心預算的編制，應按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預算編制，應當貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。公司以及事業(yè)部和子公司的財務部門，應定期向財經(jīng)管理委員會提交預算執(zhí)行情況的分析報告。根據(jù)預算目標實現(xiàn)程度和預算實現(xiàn)偏離程度，考核財務部預算編制和預算控制效果。四、成本控制（控制重點）第八十二條成本是市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應當從產(chǎn)品價值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應重點控制的主要成本驅(qū)動因素包括：1、設(shè)計成本。2、采購成本和外協(xié)成本。3、質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護成本。4、庫存成本，特別是由于版本升級而造成的呆料和死料。5、期間費用中的浪費。（控制機制）第八十三條控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項目的成本與費用。應當根據(jù)公司經(jīng)營活動的特點，合理地分攤費用。公司對產(chǎn)品成本實行目標成本控制，在產(chǎn)品的立項和設(shè)計中實行成本否決。目標成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競爭性市場價格。必須把降低成本的績效改進指標納入各部門的績效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機制。五、業(yè)務流程重整（指導思想）第八十四條推行業(yè)務流程重整的目的是，更敏捷地響應顧客需求，擴大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。業(yè)務流程重整的基本思路是，將推行ISO－9001標準與業(yè)務流程重整和管理信息系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，為公司所有經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務確立有效且簡捷的程序和作業(yè)標準；圍繞基本業(yè)務流程，理順各種輔助業(yè)務流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對公司各部門和各種職位的職責準確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進公司的各項管理，并使管理體系具有可移植性。（流程管理）第八十五條流程管理是按業(yè)務流程標準，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行管理，是以目標和顧客為導向的責任人推動式管理。處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計和考核指標體系，是落實最終成果責任和強化流程管理的關(guān)鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務流程各環(huán)節(jié)考核指標體系的核心。提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，不斷適應市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，對原有業(yè)務流程體系進行簡化和完善，是我們的長期任務。（管理信息系統(tǒng)）第八十六條管理信息系統(tǒng)是公司經(jīng)營運作和管理控制的支持平臺和工具，旨在提高流程運作和職能控制的效率，增強企業(yè)的競爭能力，開發(fā)和利用信息資源，并有效支持管理決策。管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，堅持采用先進成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，以及堅持最小化自主系統(tǒng)開發(fā)的原則。六、項目管理（必然性）第八十七條公司的高速增長目標和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實行跨部門的團隊運作和項目管理。因此，項目管理應與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。（管理重點）第八十八條項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。項目管理應當參照國際先進的管理模式，建立一整套規(guī)范的項目管理制度。項目管理進一步改進的重點是，完善項目的立項審批和項目變更審批、預算控制、進度控制和文檔建設(shè)。對項目管理，實行日落法控制?？刂祈椖繑?shù)量以實現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運作系統(tǒng)。項目完成驗收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。七、審計制度（職能）第八十九條公司內(nèi)部審計是對公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營活動的真實性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學性和有效性進行審查、核實和評價的一種監(jiān)控活動。公司審計部門除了履行財務審計、項目審計、合同審計、離任審計……基本內(nèi)部審計職能外，還要對計劃、關(guān)鍵業(yè)務流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標的重要工作進行審計，把內(nèi)部審計與業(yè)務管理的進步結(jié)合起來。（體系）第九十條公司實行以流程為核心的管理審計制度。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計點，明確各級管理干部的監(jiān)控責任，實現(xiàn)自動審計。我們堅持推行和不斷完善計劃、統(tǒng)計、審計既相互獨立運作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個部門，每一個環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。通過全公司審計人員的流動，促進審計方法的傳播與審計水平的提高。形成更加開放、透明的審計系統(tǒng)，為公司各項經(jīng)營管理工作的有效進行提供服務和保障。（權(quán)限）第九十一條公司審計機構(gòu)的基本權(quán)限包括：1、直接對總裁負責并報告工作，不受其他部門和個人的干涉。2、具有履行審計職能的一切必要權(quán)限。八、事業(yè)部的控制（方針）第九十二條事業(yè)部管理方針是：1、有利于潛力的增長。2、有利于效益的增長。3、有利于公司組織與文化的統(tǒng)一性。（績效考核）第九十三條事業(yè)部是利潤中心，在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)自主經(jīng)營，承擔擴張責任、利潤責任和資產(chǎn)責任。對事業(yè)部的考核指標主要為銷售收入、銷售收入增長率、市場份額和管理利潤?？己虽N售指標的目的是鼓勵事業(yè)部擴張；考核管理利潤的目的是兼顧擴張、效益和資產(chǎn)責任。公司將按照對各事業(yè)部的不同發(fā)展要求，通過調(diào)節(jié)與事業(yè)部銷售收入、銷售收入增長率和管理利潤各部分掛鉤的利益分配系數(shù)，影響事業(yè)部的經(jīng)營行為。事業(yè)部的全部利潤由公司根據(jù)戰(zhàn)略和目標統(tǒng)一分配。（自主權(quán)）第九十四條我們的方針是，只要符合事業(yè)部控制的“三個有利于”原則，就對之實行充分的授權(quán)。事業(yè)部總經(jīng)理的自主權(quán)主要包括：預算內(nèi)的支出決定權(quán)和所屬經(jīng)營資源支配權(quán)，以及在公司統(tǒng)一政策指導下的經(jīng)營決策權(quán)、人事決定權(quán)和利益分配權(quán)。（控制與審計）第九十五條公司對事業(yè)部的控制與審計主要包括：1、事業(yè)部的總經(jīng)理、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、審計總監(jiān)由公司任免。2、依據(jù)經(jīng)過批準的帶來部預算對事業(yè)部的收支進行總量控制。3、公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對資金實行有償占用。4、對現(xiàn)金實行集中管理，事業(yè)部對自身的現(xiàn)金流量平衡負責。5、事業(yè)部定期向公司財經(jīng)管理委員會提交財務績效報告。6、公司審計部對事業(yè)部履行審計職能。（服務型事業(yè)部）第九十六條服務型事業(yè)部的職能是以低利方式提供內(nèi)部服務，以促進整體擴張實力。內(nèi)部運作實行模擬市場機制。（聯(lián)利計酬）第九十七條事業(yè)部實行按虛擬利潤聯(lián)利計酬的報酬制度。在事業(yè)部的報酬政策上，公司遵循風險和效益與