甲公司管理保障中心管理辦法和供應(yīng)商調(diào)查管理制度

PAGEPAGE1甲公司管理保障中心管理辦法總則第一條管理保障中心是輔助高管層營造產(chǎn)業(yè)運作和專業(yè)經(jīng)營環(huán)境，建立提升經(jīng)營績效管理平臺的職能群，它的作用應(yīng)確保公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、文化理念、品牌管理、管理體系、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、公司形象管理六方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展。第二條甲公司管理保障中心由各職能部門組成，包括：總經(jīng)理工作部、計劃財務(wù)部、行政人事部、業(yè)務(wù)管理部、物資管理部、審計部。第三條本辦法包括：總則、保障中心責(zé)任、保障中心工作要求、保障中心評價激勵、附則等。管理保障中心職責(zé)第四條管理保障中心1、主持公司各職能領(lǐng)域的日常經(jīng)營管理，并對各項目標(biāo)的實現(xiàn)全面負責(zé)2、引導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元健康發(fā)展，確保業(yè)務(wù)單元的依法規(guī)范經(jīng)營，并為各業(yè)務(wù)單元提供輔助管理和專項服務(wù)產(chǎn)品；3、建立一支高素質(zhì)的管理者隊伍和員工隊伍4、主持制定職能戰(zhàn)略規(guī)劃第五條總經(jīng)理工作部1、在高管層的領(lǐng)導(dǎo)下，與業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)一起制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略與運營目標(biāo)，保證及時、高效地提供戰(zhàn)略計劃所需的財務(wù)、人力、技術(shù)資源；2、督行公司各項決策的貫徹落實，并能在推進過程中為公司營造一個良好的執(zhí)行文化；第六條計劃財務(wù)部1、在總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法2、確保公司財務(wù)體系的高效運作3、確保公司經(jīng)營的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出4、確保公司最優(yōu)的財務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全5、管理公司的風(fēng)險和規(guī)避工作6、與銀行/其它投資(金融)組織結(jié)成聯(lián)盟第七條行政人事部1、制定人力資源戰(zhàn)略、招聘計劃和個人發(fā)展計劃2、協(xié)助總經(jīng)理管理公司的高級管理人員，為重要崗位確定合適的人選3、制定有效的激勵機制和薪資方案4、為各業(yè)務(wù)單元提供行政管理標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)質(zhì)的行政服務(wù)產(chǎn)品第八條業(yè)務(wù)管理部1、負責(zé)公司業(yè)務(wù)運營管理工作，包括但不限于：質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)管理、業(yè)務(wù)規(guī)范管理、內(nèi)外部交易規(guī)范管理、銷售合同管理、運營信息管理等。2、負責(zé)公司業(yè)務(wù)運營管理制度規(guī)范的建立3、依據(jù)公司業(yè)務(wù)運營管理制度規(guī)范，代表公司負責(zé)實施業(yè)務(wù)運營管理第九條物資管理部1、負責(zé)公司物資管理制度、物流系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的建立2、依據(jù)公司物資管理制度規(guī)范，代表公司負責(zé)實施物資管理第十條審計部1、領(lǐng)導(dǎo)制定公司內(nèi)部審計制度及協(xié)調(diào)外部審計工作2、主持公司內(nèi)部審計的日常工作，有效地行使內(nèi)審職能，確保公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動符合有關(guān)法規(guī)要求3、建立一支高素質(zhì)的審計隊伍和獨立、高效的審計體系4、提供關(guān)于公司的財務(wù)程序的獨立判斷管理保障中心工作要求第十一條職責(zé)履行要求1、各職能管理部門是公司各職能戰(zhàn)略和職能目標(biāo)的第一責(zé)任人，要有使命感和信念，對分解到部門的職能和職責(zé)堅決貫徹執(zhí)行；2、各管理者還應(yīng)關(guān)注各崗位職責(zé)的實現(xiàn)狀況，思考應(yīng)有的監(jiān)督行為，并幫助各級崗位提高責(zé)任承擔(dān)能力，以防范公司責(zé)任分解的風(fēng)險第十二條工作態(tài)度要求1、各部門及其成員均應(yīng)有團結(jié)協(xié)作的態(tài)度，這種團結(jié)協(xié)作不僅是部門內(nèi)部的，還應(yīng)包括部門之間的、公司2、各部門及其成員均應(yīng)有積極執(zhí)行的態(tài)度：積極地尋求任務(wù)使之明確化；任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動地、計劃性地持續(xù)完成；解決任務(wù)中的困難也是執(zhí)行的任務(wù)之一。第十二條行為準(zhǔn)則要求：1、各個職能在執(zhí)行各級各類任務(wù)時，均應(yīng)遵循PDCA循環(huán)；2、執(zhí)行任務(wù)時，應(yīng)取得上司、部屬、相關(guān)職責(zé)(部門)的管理者相關(guān)人員的協(xié)助。3、執(zhí)行時不應(yīng)有形式上的觀念或惰性的心態(tài)，應(yīng)該實實在在地做管理保障中心激勵考核第十三條保障中心考評體系保障中心2023年度考評體系以各部門職能、各崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)“具體的、可測量的、可達到的、現(xiàn)實的、及時性”指導(dǎo)原則，在“公司業(yè)績完成率、部門經(jīng)營滿意度、費用控制率”等三方面設(shè)計一系列對公司整體業(yè)務(wù)有影響的職能管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（以下簡稱KPI），并按季度、年度對各業(yè)績指標(biāo)情況實施考評。體系如下：序號關(guān)鍵評價領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI分值標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重數(shù)據(jù)來源評價方法遠低目標(biāo)低于目標(biāo)達到目標(biāo)超過目標(biāo)遠超目標(biāo)12345一公司財務(wù)指標(biāo)利潤完成率25%計財部報表統(tǒng)計結(jié)果合同額完成率16000萬15%二滿意度高管滿意度（總經(jīng)理、分管副總、其他高管）60分70分80分90分100分28%12%8%行政人事部組織滿意度調(diào)查服務(wù)對象滿意度60分70分80分90分100分5%同級部門滿意度60分70分80分90分100分2%三部門費用控制控制率-20%-10%±5%±2%05%計財部統(tǒng)計、分析高管滿意度考查范圍：1、部門職責(zé)盡職程度、目標(biāo)實現(xiàn)程度2、團隊情況：團結(jié)協(xié)作，積極向上3、接班人培養(yǎng)情況服務(wù)對象滿意度考查范圍：1．各職能資源提供情況同級部門滿意度考查范圍：1、部門職能范圍內(nèi)的配合情況第十四條保障中心KPI考核組織由總經(jīng)理工作部負責(zé)組織和管理，行政人事部、計財部配合提供相關(guān)管理數(shù)據(jù)。第十五條保障中心指標(biāo)體系考核流程：1、每年年初由公司高管層根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及今年的重點工作任務(wù)確定各部門的年度KPI指標(biāo)及其權(quán)重；2、各部門將年度KPI指標(biāo)及權(quán)重按季度、月份進行分解，并分解到崗位，并據(jù)此管理和實現(xiàn)目標(biāo)；3、每季度末月的28日，計財部、行政人事部分別將公司業(yè)績完成率、費用控制率、滿意度調(diào)查結(jié)果提供給總經(jīng)理工作部，總經(jīng)理工作部匯總并計算出各職能部門KPI分值后提交投資管理會討論，投資管理會提出某些非部門能力所及的因素的影響，調(diào)整部門KPI的實際得分后即可正式宣布、實施獎懲。4、每年12月下旬按照季度考核流程實施管理保障中心年終考核，年終考核將結(jié)合各部門季度KPI分值（權(quán)重：40%）和年末一次性KPI分值（權(quán)重：60%），計算出年度KPI綜合評分。第十六條KPI綜合評分結(jié)果的應(yīng)用人才選留、培訓(xùn)、培養(yǎng)依據(jù)：1、對1個季度KPI分值低于一定標(biāo)準(zhǔn)的成員將給予警告或幫助或淘汰，或根據(jù)弱項予以培訓(xùn)提升；2、對連續(xù)2個季度KPI分值低于一定分值并且?guī)椭鸁o效的人將淘汰出局或換崗；3、年末KPI分值高于一定標(biāo)準(zhǔn)的部門和成員方可參與各類嘉獎的評選以及提崗提級；4、連續(xù)2年KPI分值高于一定標(biāo)準(zhǔn)的部門經(jīng)理將可晉升至公司管理層，或者享受公司管理層待遇；績效工資、獎金發(fā)放依據(jù)：1、計算要素=1\*GB3①獎金總額：每季度、每年末，高管根據(jù)公司績效獎金派發(fā)給職能部門的獎金總額；=2\*GB3②員工的職位權(quán)重系數(shù)P：公司按照職位的重要性高低、工作復(fù)雜程度給予不同職位的獎金分配系數(shù)。（見附表）=3\*GB3③單項KPI分值S（斜率公式,保留兩位小數(shù)）：S=左鄰分值＋（實際完成數(shù)－左鄰指標(biāo)數(shù)）/(右鄰指標(biāo)數(shù)-左鄰指標(biāo)數(shù))案例： 遠低目標(biāo)低于目標(biāo)達到目標(biāo)超過目標(biāo)遠超目標(biāo)12345合同額（萬元）1120014400160001760019200計算1:年末實際完成合同額15000萬元,請計算KPI分值：KPI分值=2+(15000-14400)/(16000-14400)=2.38計算2:年末實際完成合同額18000萬元,請計算KPI分值：KPI分值=4+(18000-17600)/(19200-17600)=4.25 =4\*GB3④部門季度KPI綜合評分＝∑單項KPI分值×對應(yīng)權(quán)重甲部門指標(biāo)遠低目標(biāo)低于目標(biāo)達到目標(biāo)超過目標(biāo)遠超目標(biāo)實際值KPI得分權(quán)重12345（一）K1S1=1\*GB3①（二）K2S2=2\*GB3②（三）K3S3=3\*GB3③甲部門季度KPI綜合評分S＝S1×=1\*GB3①＋S2×=2\*GB3②＋S3×=3\*GB3③=5\*GB3⑤年度KPI綜合評分＝（∑本年度內(nèi)每季度KPI分值）/4×40%＋（∑單項KPI分值×對應(yīng)權(quán)重）×60%=6\*GB3⑥浮動工資基值J（工資）＝公司季度職能部門浮動工資總額T/∑每個員工的職位權(quán)重系數(shù)P×該職工所在部門季度考核實際KPI綜合評分=7\*GB3⑦季度、年度獎金基值J（獎金）＝公司季度、年度派發(fā)獎金總額T/∑每個員工的職位權(quán)重系數(shù)P×該職工所在部門季度、年度KPI考核實際KPI綜合評分2、季度浮動工資計算：季度員工實發(fā)浮動工資＝基本工資＋J（工資）×員工職位權(quán)重系數(shù)P×員工所在部門季度KPI綜合評分S3、季度、年度獎金計算：季度員工實發(fā)獎金＝季度獎金基數(shù)J×員工職位權(quán)重系數(shù)P×員工所在部門季度KPI綜合評分S年度員工實發(fā)獎金＝年度獎金基數(shù)J×員工職位權(quán)重系數(shù)P×員工所在部門年度KPI綜合評分S第五章附則本辦法由甲公司總經(jīng)理工作部負責(zé)解釋并組織實施。各職能管理制度經(jīng)批準(zhǔn)后作為本辦法的附件本辦法未盡事宜參見相關(guān)管理制度。本辦法自二0二三年一月一日起試行。附件1：公司職位權(quán)重系數(shù)分布圖附件2：各部門職能及其年度目標(biāo)公司職位權(quán)重系數(shù)分布圖崗位崗位職能部門事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)運作部經(jīng)營銷售公司職檔職級月薪崗系管理系業(yè)務(wù)系管理系業(yè)務(wù)系管理系業(yè)務(wù)系高管層六/年薪制/總經(jīng)理、副總公司管理層五5180003.0總監(jiān)、三總師、總助4160002.83140002.62120232.41100002.3公司級部門經(jīng)理四5100002.4部門經(jīng)理、副經(jīng)理/總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理各分公司總經(jīng)理銷售經(jīng)理D490002.3380002.2270002.1160002.0二級部門經(jīng)理三580001.8/總帳部門經(jīng)理項目經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理總工大區(qū)經(jīng)理部門經(jīng)理銷售經(jīng)理C470001.6360001.4250001.2145001.0部門主管二555001.4主管會計主管工程師主管銷售經(jīng)理B450001.2345001.0240001.0135001.0協(xié)理一540001.0協(xié)理出納協(xié)理助理工程師協(xié)理銷售經(jīng)理A435001.0330001.0225000.8120230.8管理保障中心各部門職能、目標(biāo)一覽表總經(jīng)理工作部行政人事部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)管理部物資管理部公司業(yè)績部門職能與目標(biāo)職能目標(biāo)費用控制人員編制崗位人數(shù)系數(shù)∑系數(shù)經(jīng)理1

供應(yīng)商調(diào)查管理制度總則1．1制定目的為了解供應(yīng)商之制程能力、品管功能，確認其是否有提供符合成本、交期、品質(zhì)之物料的能力，特制定本規(guī)章。1．2適用范圍對擬開發(fā)供應(yīng)商之調(diào)查，及本公司合格供應(yīng)商之年度復(fù)查，除另有規(guī)定外，悉依本規(guī)章辦理。1．3權(quán)責(zé)單位采購部負責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作?？偨?jīng)理負責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。供應(yīng)商調(diào)查作業(yè)規(guī)定2．1供應(yīng)商調(diào)查程序采購部實施采購前，應(yīng)對擬開發(fā)之廠商組織供應(yīng)商調(diào)查工作，目的是了解供應(yīng)商之各項管理能力，以確定其可否列為合格供應(yīng)商名列。由采購、生技、品管、生管人員組成供應(yīng)商調(diào)查小組，對供應(yīng)商實施調(diào)查評核，并填寫《供應(yīng)商調(diào)查表》。評核之結(jié)果由各單位作出建議，供總經(jīng)理核定是否準(zhǔn)予成為本公司之合格供應(yīng)商。未經(jīng)供應(yīng)商調(diào)查認可之廠商，除總經(jīng)理特準(zhǔn)外，不可成為本公司之供應(yīng)商。2．2供應(yīng)商調(diào)查評核2．2．1價格評核對供應(yīng)商所提供之物料價格，由采購部依下列因素作評核：原料價格。加工費用。估價方法。付款方式。2．2．2技術(shù)評核對供應(yīng)商之生產(chǎn)技術(shù)，由生技部依下列因素作評核：技術(shù)水準(zhǔn)。技術(shù)資料管理。設(shè)備狀況。工藝流程與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2．2．3品質(zhì)評核對供應(yīng)商之品質(zhì)，由品管部依下列因素作評核：品管組織與體系。品質(zhì)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)。檢驗之方法與記錄。糾正與預(yù)防措施。2．2．4生管評核對供應(yīng)商之生產(chǎn)管理，由生管部依下列因素作主核：生產(chǎn)計劃體系。最短及最長之交貨期限。進度控制方法。異常排除能力。2．3供應(yīng)商復(fù)查規(guī)定經(jīng)調(diào)查認可之合格供應(yīng)商，原則上每年復(fù)查一次。復(fù)查流程類同首次調(diào)查評核。復(fù)查不合格之供應(yīng)商，除經(jīng)本公司總經(jīng)理特準(zhǔn)外，不可列入次年合格供應(yīng)商之列。若供應(yīng)商之交期、品質(zhì)、價格或服務(wù)產(chǎn)生重大變異時，可于一年中，隨時對供應(yīng)商作必要之復(fù)查。附件[附件]GA02-1《供應(yīng)商調(diào)查表（范例）》

供應(yīng)商調(diào)查表（范例）