2022年廣東省陽江市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理

2022年廣東省陽江市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.甲律師事務(wù)所系經(jīng)司法部門批準成立的我國最早的合伙制律師事務(wù)所。今年該所與國內(nèi)的另一律師事務(wù)所進行了合并。甲律師事務(wù)所的合并戰(zhàn)略屬于()。

A.集中化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略

2.一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。如果風險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風險資本對應(yīng)的生存概率是()。

A.90％B.99％C.95％D.100％

3.

第

6

題

下列行為中，能夠?qū)е抡物L險的有（）。

4.在價值創(chuàng)造／增長率的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財務(wù)戰(zhàn)略屬于（）。

A.增值型現(xiàn)金短缺B.增值型現(xiàn)金剩余C.減損型現(xiàn)金剩余D.減損型現(xiàn)金短缺

5.甲公司是國內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場，經(jīng)過13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時間在手機等移動設(shè)備上進行購物，甲公司也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進行評估。項目小組在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風險，以及企業(yè)目前和未來可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是()。A.可行性標準B.盈利性標準C.適宜性標準D.可接受性標準

6.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.簡單的結(jié)果B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

7.在企業(yè)內(nèi)部控制理論的演變與發(fā)展過程中，正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇的階段是（）。

A.內(nèi)部控制制度階段B.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段C.內(nèi)部控制整合框架階段D.內(nèi)部牽制階段

8.某企業(yè)的協(xié)調(diào)機制如下圖所示：則該企業(yè)的協(xié)調(diào)機制類型是（）。A.直接指揮，直接控制B.相互適應(yīng)，自行調(diào)整C.工作過程標準化D.工作成果標準化

9.當下智能手機市場的競爭已經(jīng)進入白熱化，很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進行學習。但是T公司的總經(jīng)理羅某認為這種方式已經(jīng)很難對核心能力帶來改善，他認為只有抓住消費者的預期需求才能在競爭中脫穎而出。T公司進行分析的類型是（）。

A.競爭性基準B.過程或活動基準C.顧客基準D.內(nèi)部基準

10.甲公司是_家金融公司，張總是該公司的董事長，王總是該公司的總經(jīng)理，李總是公司的財務(wù)經(jīng)理，趙總是董事會的成員。那么，有責任選擇和制定職能戰(zhàn)略的是（）。

A.張總B.王總C.李總D.趙總

11.下列各項中，能夠創(chuàng)造大量的凈現(xiàn)金流人的業(yè)務(wù)是（）。

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.問題業(yè)務(wù)D.瘦狗業(yè)務(wù)

12.企業(yè)信息安全管理中發(fā)生的失誤導致的風險屬于（）

A.市場風險B.運營風險C.技術(shù)風險D.財務(wù)風險

13.下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略風險的表述中，錯誤的是()。

A.競爭對手的進入與競爭B.競爭者可能模仿C.市場需求發(fā)生變化D.與競爭對手的成本差距過大

14.（）是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

15.（）是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括

A.公司宗旨B.經(jīng)營哲學C.企業(yè)目的D.企業(yè)目標

16.下列不屬于全面風險管理特征的是()。

A.戰(zhàn)略性B.非專業(yè)性C.二重性D.系統(tǒng)性

17.某罐頭食品廠投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于（）。

A.非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略

18.華夏公司為跨國公司，總部在中國，其在美國有－分公司，華夏公司年底需要將各國的利潤歸流至總部，但是美國地方州政府限制該分公司將利潤帶回中國，因此對該跨國公司的經(jīng)營產(chǎn)生了影響，由此可以看出，該公司產(chǎn)生的風險是（）。

A.政治風險B.操作風險C.市場風險D.利率風險

19.下列關(guān)于Z分模型說法錯誤的是()。A.A.使用該模型需要計算五個比率

B.研究表明，Z分模型對于公司破產(chǎn)之前兩年的策略及財務(wù)失敗的預測非常精確，但是對于超過兩年的期間，精確度會下降

C.研究表明，Z分模型的預測結(jié)果小于81時，說明企業(yè)財務(wù)狀況穩(wěn)定

D.傳統(tǒng)Z分模型不太適合直接用于新興市場

20.向日葵公司的內(nèi)部控制主要靠企業(yè)的高層管理人員實施推動，最終導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略失敗，其失敗的原因主要違背了內(nèi)部控制概念中的（）

A.內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標

B.內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證

C.內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合

D.成本效益原則

二、多選題(20題)21.下列各項中，屬于遠期合同和期貨合同共同點的有（）。

A.都可以在交易所內(nèi)交易

B.都是在未來某一時間按照一定的價格買人或售出一項資產(chǎn)的協(xié)議

C.都可以在場外交易市場交易

D.都是衍生金融工具

22.某企業(yè)是一家上市公司，在董事會下成立了審計委員會，目前正在為審計委員會設(shè)定職責功能，下列各項屬于審計委員會職能有（）。

A.監(jiān)督內(nèi)審部門B.復核外部審計師的工作成果C.負責指定和撤換公司的外聘審計師D.向董事會報告內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計發(fā)現(xiàn)

23.下列各項中，屬于戰(zhàn)略變革時遇到的障礙的有（）。

A.文化障礙B.結(jié)構(gòu)障礙C.私人障礙D.環(huán)境障礙

24.以下哪些情況下，購買商的議價能力比較強（）。

A.購買商從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量的比例不大

B.轉(zhuǎn)換其它供應(yīng)商購買的成本較低

C.購買商所購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高

D.購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)

25.如果企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余階段，則下列關(guān)于選擇財務(wù)戰(zhàn)略的說法不正確的有（）。

A.首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率

B.首選的戰(zhàn)略是利用剩余現(xiàn)金加速增長

C.如果盈利能力低是整個產(chǎn)業(yè)的衰退引起的，則應(yīng)該選擇的財務(wù)戰(zhàn)略是“盡快出售”以減少損失

D.如果高速增長是暫時的，則應(yīng)通過借款來籌集所需資金

26.下列各項中，屬于決定產(chǎn)業(yè)進入障礙高低主要因素的有（）。

A.規(guī)模經(jīng)濟B.產(chǎn)品價格高低C.產(chǎn)品差異優(yōu)勢D.資本需求

27.下列各項可以采用收割戰(zhàn)略的有（）

A.明星業(yè)務(wù)B.現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)C.瘦狗業(yè)務(wù)D.問題業(yè)務(wù)

28.

第

38

題

職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在（）。

29.下列各項中，屬于平衡計分卡衡量的角度的有（）。

A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學習角度

30.下列關(guān)于企業(yè)面臨的風險的判斷中，錯誤的有（）

A.清揚公司生產(chǎn)手機，最終廢棄的手機污染環(huán)境屬于政治風險

B.古風公司主辦會計因不熟悉財務(wù)政策導致企業(yè)少繳稅款而被罰款屬于操作風險

C.跨國并購工作習慣差異屬于社會文化風險

D.產(chǎn)品研發(fā)過程中設(shè)計圖紙有缺陷屬于技術(shù)風險

31.下列選項中，能夠體現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在競爭中優(yōu)勢的有（）

A.工廠改進了技術(shù)降低了產(chǎn)品的固定成本，面對供應(yīng)商的提價有了彈性空間

B.名牌產(chǎn)品的高利潤可以彌補供應(yīng)商原料提價而產(chǎn)生的利潤損失

C.消費者對知名品牌牙膏的認可度高而造成較高的進入障礙

D.食品生產(chǎn)企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟增加了進入壁壘

32.一般而言，下列說法正確的有()。

A.小規(guī)模企業(yè)所產(chǎn)生的壓力通常要比新生企業(yè)壓力小

B.小規(guī)模公司常常無法得到債權(quán)人的財務(wù)資源以及支持以緩沖市場的收縮

C.小規(guī)模組織比大型組織較容易吸引人才

D.新生企業(yè)面臨多方面的壓力，許多公司很容易在剛成立不久倒閉

33.乙公司是蘇州一家集團企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)為原木材料的供應(yīng)，其他業(yè)務(wù)為家具制造、公園設(shè)施基建工程業(yè)務(wù)等。乙公司擁有多年加工木材的經(jīng)驗及大型加工場所，木材產(chǎn)量位居全國第二。乙公司自主品牌家具在2010年成為歐洲單一品牌家具銷量之首。根據(jù)上述信息，可以判斷乙公司所擁有的無形資源有（）。

A.加工場

B.組織經(jīng)驗

C.品牌

D.專利

34.適宜性是指備選戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對周圍相關(guān)的事件及趨勢作出適當反應(yīng)。戰(zhàn)略的適宜性的分析應(yīng)該考慮的因素包括（）。

A.維持市場份額

B.企業(yè)能否處理來自競爭對手的挑戰(zhàn)

C.兼并發(fā)展

D.財務(wù)風險的變化

35.上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)。2018年11月，上海萊士公告稱，擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價約50億美元收購西班牙血制品檢測龍頭企業(yè)GDS100％股權(quán)。GDS專業(yè)從事免疫檢測設(shè)備和試劑生產(chǎn)的血液檢測，其主要業(yè)務(wù)涵蓋輸血醫(yī)療中的核酸檢測、免疫抗原和血型檢測。上述并購體現(xiàn)的類型有（）。

A.橫向并購B.前向并購C.金融資本并購D.非杠桿收購

36.下列屬于委托代理問題產(chǎn)生的原因有（）

A.代理人保證支出B.委托人與代理人之間的信息不對稱C.剩余損失D.委托人與代理人之間的利益沖突

37.關(guān)于國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，下列說法正確的有（）。

A.國際部結(jié)構(gòu)試圖同時獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢

B.全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)中的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

C.全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

D.與“國際戰(zhàn)略”相配套的組織結(jié)構(gòu)是“國際部結(jié)構(gòu)”

38.

第

25

題

會計師事務(wù)所為了防范同一高級人員由于長期執(zhí)行某一客戶的鑒證業(yè)務(wù)可能對獨立．性造成的威脅，應(yīng)當制定的政策和程序包括（）。

A.拒絕承接對獨立性產(chǎn)生威脅的業(yè)務(wù)

B.按照法律法規(guī)的規(guī)定定期輪換高級職員

C.進行獨立的內(nèi)部質(zhì)量復核

D.請鑒證小組成員以外的其他注冊會計師復核該高級職員所做的工作，或在必要時提供建議

39.采用多元化戰(zhàn)略存在()。

A.削弱原有產(chǎn)業(yè)風險B.市場整體風險C.行業(yè)進入風險D.行業(yè)退出風險

40.下列各項中，能夠提高購買商議價能力的有（）。

A.轉(zhuǎn)換成本低B.該產(chǎn)品是獨一無二的C.所購買的產(chǎn)品或服務(wù)無替代品D.購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高

三、簡答題(10題)41.簡述戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異。

42.北京的火鍋店眾多，競爭相當激烈。來自四川的某火鍋城獨樹－幟，以高質(zhì)量的服務(wù)在京城火鍋市場中占據(jù)了－席之地。該火鍋城的高質(zhì)量服務(wù)體現(xiàn)在就餐前、就餐中和就餐后的各個環(huán)節(jié)當中。

就餐前當顧客在該火鍋城等待區(qū)等候時，大屏幕上不斷打出最新的座位信息，服務(wù)人員會立即送上西瓜、橙子、蘋果、花生、炸蝦片等各式小吃，還有豆?jié){、檸檬水、薄荷水等飲料(均為無限量免費提供)，此外，顧客還可以在等候區(qū)打牌、下棋和免費上網(wǎng)沖浪，女士還可以享受免費修剪指甲，男士則可以享受免費擦皮鞋等服務(wù)。這樣，原本枯燥無味的等待時間就在吃喝玩樂中悄然而逝了。排隊等位已成為該火鍋城吸引顧客的特色和招牌之－。

就餐中的細節(jié)關(guān)懷，從點菜、上洗手間到結(jié)賬離開等各個環(huán)節(jié)，該火鍋城處處體現(xiàn)了對服務(wù)的重視和對顧客的關(guān)懷。

就餐后的小恩惠，－般的餐館吃完飯后只會送上－個果盤，但在該火鍋城，若顧客向服務(wù)員提出再給－個果盤的要求，服務(wù)員會面帶笑容地說“沒問題”，并立即從冰柜里拿出果盤奉送給顧客。服務(wù)員有時候還會給顧客奉送1—2小袋豆子和口香糖。雖然這些小恩惠不值多少錢。但卻使顧客感到滿意、欣喜和感動，在顧客心里種下“下次還來”和“告訴朋友”的種子。

正是通過以上高質(zhì)量服務(wù)，該火鍋城樹立了其服務(wù)差異化的品牌，顧客回頭率很高?，F(xiàn)在，顧客想在該火鍋城吃－頓晚飯，要提前2—3天訂座；若需要包廂，則訂座時間甚至要提前2周。

要求：簡述采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件。

43.(2010年)乙公司是－家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并－直使用單－品牌在各地市場上銷售。

乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30％，比同行業(yè)平均水平高約5％。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10％以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20％。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

44.結(jié)合SWOT分析圖，簡述與內(nèi)外部環(huán)境相匹配的四種戰(zhàn)略類型及特點。

45.LX集團公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由LX及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。LX公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。該企業(yè)定位“LX從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)?！逼髽I(yè)使命包括“為客戶利益而努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)、最低的總體擁有成本(TC0)，更高的工作效率”；企業(yè)的核心價值觀：成就客戶——致力于客戶的滿意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新、精準求實——基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理、誠信正直——建立信任與負責任的人際關(guān)系。LX集團2003年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，LX的新老領(lǐng)袖一齊上陣，因為LX集團沒有達到三年前預定的目標。LX除計算機以外的業(yè)務(wù)基本上都出現(xiàn)虧損，其中手機業(yè)務(wù)前三季度虧損6200萬元。LX集團的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競爭對手風起云涌，這種狀態(tài)使得集團領(lǐng)袖決定實施新的戰(zhàn)略變革，并在變革過程中積極推進，為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)選擇了漸變性的變革形式。要求：(1)請說明一下企業(yè)定位和核心價值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面，并簡要介紹一下公司使命的三個方面；(2)從戰(zhàn)略變革的時機選擇來看，LX2003年的變革屬于哪種變革，并作出簡要評價；(3)判斷LX集團的戰(zhàn)略變革模式。

46.前幾年，我國空調(diào)行業(yè)開發(fā)的商用空調(diào)的核心技術(shù)還要依賴進口，現(xiàn)在我國某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)——A公司進行自主開發(fā)，已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風管式等6大系列100多種款式新穎、功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項達到國際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，在國內(nèi)市場上十分暢銷，市場占有率不斷提高。它同時擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機獨特的壓力傳感器控制技術(shù)，實現(xiàn)了高效節(jié)能。該公司的風管式系列空調(diào)采用了世界上先進的可自由彎曲的管道送風，出風口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負荷及房間的調(diào)溫均衡，實現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點，具有世界上先進的“三維螺旋風葉”式風扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢，具有靜音運轉(zhuǎn)、循環(huán)風量強勁等特點，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。據(jù)國家商務(wù)部商業(yè)信息中心對全國38個城市近2000家商場的權(quán)威監(jiān)測報表顯示，A公司已在國內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場上還處于領(lǐng)先地位。該公司取得如此成績，是與其采取的市場策略密切相關(guān)的。1997年該公司以“變頻”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”，并通過差異化的外形和色彩，以及品牌運作，迅速奠定了自身在空調(diào)市場的高檔、高質(zhì)的形象?！皟r格差異化”也使眾多消費者對其優(yōu)秀品質(zhì)深信不疑。隨著國內(nèi)空調(diào)市場競爭日趨激烈，A公司從2001年3月開始進行了大規(guī)模的降價行動，降幅達到30％。降價使得市場占有率迅速上升，形成了低價高質(zhì)的品牌差異化。在此基礎(chǔ)上，A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調(diào)用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關(guān)注，促進了銷售量的繼續(xù)提升。除此之外，A公司還始終牢記“質(zhì)量第一”的企業(yè)生存之道，對產(chǎn)品的生產(chǎn)采取了極為苛刻的質(zhì)量標準。該公司每年花費大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，從源頭上嚴把質(zhì)量關(guān)。同時，對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標準和使用性能。要求：(1)A公司取得如此成績，與其采取的市場策略密切相關(guān)，請說明該公司采取的策略涉及到市場營銷組合的哪些方面?(2)從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的成本包括哪些?

47.甲公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布歐洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。甲公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

甲公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。甲公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。甲公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。

近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于甲公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。

經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)甲公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在甲公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。

要求：

(１)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定甲公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。

(2)簡要分析甲公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強甲公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。

(3)簡要分析甲公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出甲公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。

48.(2012年)好時代公司是－家大型運動用品零售集團，品牌連鎖店分布于歐洲和皿洲，占公司收入的80％和20％。由于全球經(jīng)濟不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營運成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲－些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴重虧損，公司面臨著巨大的財務(wù)壓力。另－方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競爭。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：

計劃(－)：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導層及員工的接受；

計劃(二)：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進行網(wǎng)上購物；

計劃(三)：在中國及新加坡增設(shè)二十多家專賣店，以進－步擴大銷售網(wǎng)絡(luò)，但預計所需投入資金最少四千萬人民幣，對公司來說是－個最大的財務(wù)挑戰(zhàn)。

要求：針對變革時機的選擇，簡要分析好時代公司整個變革方案的類別。

49.甲公司有三個事業(yè)部，分別從事A、B、C三類家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。這些產(chǎn)品的有關(guān)市場數(shù)據(jù)見下表。在A、B、C三類產(chǎn)品市場上，甲公司的最大競爭對手是乙公司。

2012年市場銷售數(shù)據(jù)

假設(shè)市場增長率和相對市場占有率分別以l0％和100％作為高低的界限標準。

要求：

(1)根據(jù)資料分析A、B、C三類產(chǎn)品目前分別處在產(chǎn)品生命周期的哪個階段?處于成長期和成熟期的產(chǎn)品在市場容量、生產(chǎn)規(guī)模和消費者認知方面各自具有什么特點?

(2)用波士頓矩陣分析甲公司的A、B、C三類產(chǎn)品分別屬于何種產(chǎn)品?并在矩陣圖中標出所出位囂。

(3)甲公司對A、C兩類產(chǎn)品應(yīng)分別采取什么策略?并說明理由。

50.從新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展障礙角度分析“晨曦”公司在最初創(chuàng)業(yè)時面臨的困難和挑戰(zhàn)

四、綜合題(3題)51.資料一公牛自1995年創(chuàng)立之初，迅速找到自身定位，立志創(chuàng)造“制造永不壞的插座”，產(chǎn)品推出之后，使得消費者感受到前所未有的使用體驗，公牛集團自此開始秉持科技化、現(xiàn)代化的生產(chǎn)模式。1997年，公牛在行業(yè)內(nèi)第一個獲得國家長城認證，從此奠定了行業(yè)內(nèi)好品質(zhì)的品牌形象。1998年，公牛開發(fā)了行業(yè)內(nèi)首個按鈕式設(shè)計的開關(guān)插座，斷電更方便、使用更安全。2001年，公牛經(jīng)過市場和中國質(zhì)檢協(xié)會的認證，獲得“全國質(zhì)量穩(wěn)定合格產(chǎn)品”的榮譽稱號。2007年，公牛也是首個獲得“中國馳名商標”的轉(zhuǎn)換器品牌。2008年，公牛參與并制定新國標文件，首創(chuàng)新國標組合孔，并獲得國家專利。2009年，公牛榮獲了“2009年度中國企業(yè)營銷創(chuàng)新單項獎，年度最佳渠道整合創(chuàng)新獎”。同年，更是建成了經(jīng)過美國最具權(quán)威的安全試驗和鑒定的機構(gòu)——UL國際專業(yè)認證組織評定的高標準專業(yè)實驗室。截至2009年，已經(jīng)獲得國家專利155項。2010年，公牛全面整合，不僅專注產(chǎn)品的生產(chǎn)方面，更是將制度、管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，這些富有前瞻力的舉措使得公牛更加穩(wěn)健的發(fā)展。2011年，攜手明星甄子丹先生，推出了一系列的廣告推廣活動。2011年，隨著科技發(fā)展節(jié)奏加快，人們的生活用電需求日益增加，公牛在行業(yè)內(nèi)率先推出了更加高科技的插座產(chǎn)品。2012年，公牛插座系列更是連續(xù)兩年獲得了消費者最信賴的品牌。至2013年，公牛已經(jīng)累計獲得了國家專利313項。2014年，公牛集團正式進軍LED產(chǎn)業(yè)，秉承品質(zhì)為先的一貫追求，以“愛眼”理念自主研發(fā)LED照明產(chǎn)品，形成包括愛眼LED閱讀燈、燈帶、球泡燈、筒射燈等在內(nèi)的產(chǎn)品陣列，為家裝健康照明提供多樣化選擇。2016年，公牛又提出“數(shù)碼精品戰(zhàn)略”，從為家電產(chǎn)品服務(wù)向為數(shù)碼產(chǎn)品服務(wù)進階轉(zhuǎn)型，推出了包括移動電源、抗折斷數(shù)據(jù)線等一大批數(shù)碼產(chǎn)品精品。在這一過程中，公牛依照從“核心業(yè)務(wù)”向相鄰或相近產(chǎn)業(yè)鏈延伸的方式，將產(chǎn)品一步一步向更豐富更多樣的方向拓展。這使公牛在保持主要業(yè)務(wù)穩(wěn)定上升的同時，具備了更多的發(fā)展可能性。公牛集團在全國各地有著較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。近年來公牛與經(jīng)銷商的關(guān)系也發(fā)生了本質(zhì)上的變化。渠道開始變得扁平化、區(qū)域精細化，每個區(qū)域只設(shè)一級經(jīng)銷商，直接對接該區(qū)域零售門店的客戶。同時，一個經(jīng)銷商一般只負責一個市或縣。如此一來，便避免了一個經(jīng)銷商服務(wù)多個縣市帶來的資源和能力的分散，扁平化結(jié)構(gòu)也能更快響應(yīng)門店需求。對于線上渠道，公牛也在積極探索中。其與萬科鏈家裝飾、有住網(wǎng)、蘑菇裝修等互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)達成戰(zhàn)略合作。據(jù)悉，2017年“雙十一”，公牛以站內(nèi)推廣、短視頻營銷、KOL傳播等方式，帶來了大批潛在用戶。近年來國家對房地產(chǎn)行業(yè)進行調(diào)控，新房的供給量較最初有一定的減少，勢必會影響公牛開關(guān)的銷量。電工領(lǐng)域的競爭還隨著眾多跨界大品牌的介入而變得更激烈、更殘酷，這些大品牌企業(yè)在行業(yè)和市場上擁有一定規(guī)模實力、品牌知名度、渠道市場等，跨界大品牌強勢啟動電工業(yè)務(wù)后，勢必對那些中小電工企業(yè)形成更大的沖擊，其市場份額或被進一步壓縮。資料二2005年，公牛創(chuàng)新性地將快銷品的銷售方式運用到插座上，將制造業(yè)與服務(wù)業(yè)相融合，改“坐商”為“行商”。通過各地經(jīng)銷商對區(qū)域內(nèi)的零售店進行分類統(tǒng)計，銷售商把插座裝進卡車里，各個網(wǎng)點鋪貨、一家一家派送，迅速打開了全國市場，把幾十萬家零售店的銷量牢牢握在了自己手里?，F(xiàn)在，公牛的銷售渠道已遍布全國300多個城市，開拓出80多萬個終端銷售店鋪，并成功將公牛產(chǎn)品銷往美國、歐洲、東南亞、南亞、非洲等海外市場。借助渠道優(yōu)勢，公牛成長為一個家喻戶曉的品牌。與此同時，公牛集團所利用的是通用型原材料，通用型原材料均由國內(nèi)廠家生產(chǎn)，進貨和運輸倉儲等方面的成本都比較低；公牛還建立了專業(yè)服務(wù)團隊，客服部均由經(jīng)過培訓的專業(yè)人員負責，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)較為完善，并承諾質(zhì)保10年。在2004年，工廠正式遷入慈溪觀海衛(wèi)工業(yè)園，成功轉(zhuǎn)型為規(guī)范化專業(yè)制造型的企業(yè)集團，這使公牛有了規(guī)模經(jīng)濟，更好地保障企業(yè)的發(fā)展。2012年，公牛集團通過多年的市場調(diào)研，認為目前對裝潢需求量高的是年輕人，對開關(guān)的美觀化要求很高，而且未來中國的家裝潮流將重點集中于現(xiàn)代簡約、歐式奢華、中式典雅、清新田園四種，因此公牛將眼光放到了少有人問津的裝飾開關(guān)領(lǐng)域，并且震撼推出了第一代公牛裝飾開關(guān)。作為墻壁開關(guān)行業(yè)一個全新的細分品類，公牛裝飾開關(guān)特意針對四種主流家裝風格進行相應(yīng)設(shè)計，無疑會進一步貼合消費者個性化、風格化的家裝需求，實現(xiàn)墻壁細節(jié)上的優(yōu)雅動人。公牛集團決定將美化裝飾和實用開關(guān)具有的兩類互補性功能結(jié)合起來。公牛裝飾開關(guān)是采用IMR技術(shù)，首次賦予墻壁開關(guān)不同的色彩與紋理而制成的裝飾開關(guān)產(chǎn)品，將美觀和實用兩種功能結(jié)合。公牛裝飾開關(guān)還獨創(chuàng)“專利懸擺技術(shù)”，使開關(guān)能夠連續(xù)開、關(guān)80000次，使用壽命超出國家標準一倍。相比較西門子等國外大品牌，公牛裝飾開關(guān)價格有著明顯的優(yōu)勢。資料三在同行業(yè)公司紛紛謀求資本運作的情況下，公牛作為老牌廠商卻遲遲沒有動靜。直到2018年2月，公牛集團才最終確定了保薦機構(gòu)國金證券，并向?qū)幉ㄗC監(jiān)局遞交了IPO申請。2018年10月，公牛集團的招股書姍姍來遲。根據(jù)信息披露，外加外界的分析，家族的關(guān)聯(lián)交易、巨額募資的合理性以及變相降低管理費用等都是其阻礙IP0進程的因素。其中較為明顯的是向“董監(jiān)高”低息貸款從而降低管理費用。公牛集團曾經(jīng)制定過一個員工購房借款管理制度，符合借款條件的員工可向公司申請購房借款，公司對各級別員工設(shè)定了借款最高限額，一般借款年限最長為6年，員工可以選擇提前還款。盡管公牛集團并未披露具體的篩選條件，但根據(jù)招股書可以看出，符合借款條件的員工基本是“董監(jiān)高”。在報告期內(nèi)，共有5人向公司借款購房，這5人的身份分別是公牛集團的董事兼副總裁、監(jiān)事、副總裁、董事兼副總裁兼董秘、職工監(jiān)事。5人的借款額均為50萬元，年利率為3．8％。而我國當前的房貸基準利率最低也在4．34％(6個月)以上，商業(yè)銀行實際執(zhí)行的房貸利率更高。公牛集團此舉，無異于是給“董監(jiān)高”的變相福利。在這種操作下，公牛集團向“董監(jiān)高”支付的薪酬，還能否體現(xiàn)其真實的工資水平，就存在一定的疑問了。要求：(1)運用SWOT分析法對公牛集團進行分析；(2)依據(jù)藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則(開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的路徑)，簡要分析公牛集團如何在競爭激烈的家裝開關(guān)領(lǐng)域，開創(chuàng)了新的生存與發(fā)展空間；(3)從設(shè)計營銷組合方面，簡要分析公牛營銷策略；(4)根據(jù)價值鏈的基本活動，簡要分析公牛集團在2005年開發(fā)插座上的優(yōu)勢；(5)簡要分析公牛集團的發(fā)展戰(zhàn)略；(6)簡要分析公牛集團內(nèi)部治理中所存在的問題。

52.昭興集團有限責任公司（以下簡稱昭興集團）是國有獨資公司。昭興集團及其下屬企業(yè)的主營業(yè)務(wù)范圍為煤炭、電力、熱力、煤制油和煤化工的生產(chǎn)和銷售以及相關(guān)鐵路和港口等運輸服務(wù)、投資與金融業(yè)務(wù)等。

2004年，昭興集團經(jīng)過相應(yīng)的批準程序，剝離了其主要的煤炭生產(chǎn)和銷售、鐵路和港口運輸以及電力相關(guān)的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和負債獨資設(shè)立了昭興能源有限公司（以下簡稱昭興能源）。根據(jù)昭興能源與昭興集團簽署的重組協(xié)議，昭興集團保留了煤制油、煤化工、投資與金融業(yè)務(wù)以及規(guī)模有限的煤炭業(yè)務(wù)、電力業(yè)務(wù)和其它業(yè)務(wù)。為了避免同業(yè)競爭，昭興集團與昭興能源簽署了《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，昭興集團承諾將不與昭興能源主營業(yè)務(wù)進行競爭，并給予昭興能源對昭興集團內(nèi)的現(xiàn)有及未來可能的競爭性業(yè)務(wù)的優(yōu)先交易及選擇權(quán)、優(yōu)先受讓權(quán)、優(yōu)先收購權(quán)。

由于我國煤炭生產(chǎn)和需求的地理分布不均衡，煤炭行業(yè)集中度較低，加之近期頻發(fā)環(huán)境污染與安全事故，國家調(diào)整了對煤炭企業(yè)的監(jiān)管政策和產(chǎn)業(yè)政策。在監(jiān)管政策方面，國家進一步提高了對煤炭企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)工藝、環(huán)保要求、礦井回采率及安全生產(chǎn)方面的要求標準。在產(chǎn)業(yè)政策方面，國家明確提出重視煤炭對國家能源安全的重要作用，努力推動建立大型煤炭集團，促進煤炭資源綜合利用，同時抓好潔凈煤技術(shù)的推廣應(yīng)用，發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)，延伸煤炭產(chǎn)業(yè)鏈等。同時，國家開始進行煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策的試點，包括實行煤炭資源有償使用，征收可持續(xù)發(fā)展基金、礦山環(huán)境治理恢復保證金和煤礦轉(zhuǎn)產(chǎn)發(fā)展資金等。

昭興能源的業(yè)務(wù)受到中央和地方政府有關(guān)部門的監(jiān)管，監(jiān)管范圍包括授予和延續(xù)煤炭探礦權(quán)和采礦權(quán)、頒發(fā)生產(chǎn)許可證和安全生產(chǎn)許可證、設(shè)定資源回采率的下限、調(diào)配國有鐵路系統(tǒng)的煤炭運力、制訂運輸服務(wù)的定價、確定煤炭出口配額和頒發(fā)許可證、采用取臨時性措施限制煤炭價格上漲、設(shè)定上網(wǎng)電價、控制投資方向和規(guī)模、核準新建煤礦、鐵路、港口、電廠的規(guī)劃和建設(shè)、制訂電力調(diào)度規(guī)則、征收和取消行業(yè)有關(guān)的各種稅費、環(huán)境保護和安全等方面。

昭興能源的煤炭業(yè)務(wù)包括三項一體化的業(yè)務(wù)活動：煤炭開采和洗選加工、煤炭內(nèi)銷和出口、煤炭運輸。

昭興能源擁有儲量豐富、品質(zhì)優(yōu)良的煤炭資源，普遍具有煤層厚、埋藏較淺、瓦斯含量低、剝采比低等特點。根據(jù)已探明資源量，昭興能源擁有的資源量為15000百萬噸，可售儲量為5900百萬噸。昭興能源擁有煤炭采礦權(quán)的礦井共30個，分布在我國西部和北部地區(qū)，主要生產(chǎn)和銷售一系列動力煤產(chǎn)品，應(yīng)用于發(fā)電行業(yè)和熱力供應(yīng)行業(yè)。昭興能源還根據(jù)用戶的要求通過煤炭洗選加工和配煤定制生產(chǎn)部分動力煤產(chǎn)品。為了確保動力煤的產(chǎn)品質(zhì)量，昭興能源根據(jù)相關(guān)的國家和行業(yè)標準以及ISO9001認證體系，建立并實施了質(zhì)量控制系統(tǒng)。

昭興能源的動力煤產(chǎn)品以國內(nèi)銷售為主，兼營部分出口銷售。國內(nèi)銷售部分占昭興能源總銷售收入的85%以上，主要采用長期供應(yīng)合同和現(xiàn)貨市場銷售方式。昭興能源長期供應(yīng)合同取得的銷售收入一般占其國內(nèi)銷售收入的80%以上。

昭興能源動力煤年產(chǎn)量的15%提供給其下屬的火力發(fā)電廠用于發(fā)電。此外，昭興能源前五大外部客戶的銷售收入總和約占其同期國內(nèi)銷售收入的20%。近幾年來，為鎖定市場需求并與大客戶建立長期關(guān)系，昭興能源逐漸增加了長期供應(yīng)合同的數(shù)量，長期供應(yīng)合同的期限一般為3年，合同約定的動力煤價格一般每年調(diào)整一次。

昭興能源的出口銷售部分主要銷往日本、韓國等亞太動力煤市場。出口銷售價格根據(jù)全球市場行情確定，采用美元計價結(jié)算。近幾年，昭興能源的動力煤出口采用長期供應(yīng)合同方式，出口銷售價格和出口銷售量基本保持穩(wěn)定。由于國內(nèi)煤炭市場需求強勁，昭興能源煤炭出口銷售收入占總收入的比重呈下降趨勢。

昭興能源煤炭業(yè)務(wù)的主要客戶均地處我國東部和南部地區(qū)。為充分保障煤炭的生產(chǎn)和銷售，昭興能源建立了由鐵路和港口組成的大規(guī)模、一體化的運輸網(wǎng)絡(luò)。該一體化運輸網(wǎng)絡(luò)目前包括總運營長度為1300多公里的五條鐵路專線和專用海港及江城煤碼頭。昭興能源建立了專門的軟件系統(tǒng)對其鐵路機車的位置、狀態(tài)和維護進行有效的實時監(jiān)控，并對各條運輸線路進行擴能改造、加強運輸組織等提高機車利用率和車廂周圍率，以提高鐵路運輸能力。昭興能源的專用海港和江城煤碼頭與其鐵路專線相連，使其煤炭可以直接采用航運方式銷售，較大幅度地降低了煤炭的運輸成本。

昭興能源的自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡(luò)主要用于運輸其自產(chǎn)煤炭，部分鐵路專線利用富余運力為第三方提供運輸服務(wù)，獲得運輸收入。

此外，由于部分客戶的地理位置所限，昭興能源還有部分煤炭通過國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)和公路進行運輸。由于國家鐵路系統(tǒng)、第三方港口系統(tǒng)的運力限制，昭興能源曾經(jīng)在使用第三方運輸系統(tǒng)向客戶運輸煤炭過程中發(fā)生過延誤現(xiàn)象，因此昭興能源一直致力于擴大其自有鐵路和港口運輸網(wǎng)絡(luò)的運輸能力。

昭興能源積極發(fā)展與煤炭業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)的清潔火電業(yè)務(wù)。昭興能源已控制并運營十余家火力發(fā)電廠，總裝機容量和售電量分別超過了11,960兆瓦和517.1億千瓦時。昭興能源的火力發(fā)電廠主要分布在礦區(qū)、鐵路沿線以及我國經(jīng)濟發(fā)達和電力需求旺盛的環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)和珠三角地區(qū)。

昭興能源采用煤電一體化的運營模式，所擁有的火力發(fā)電廠主要使用自產(chǎn)煤炭，煤炭供應(yīng)充足、穩(wěn)定、及時。各火力發(fā)電廠的用煤價格按銷往第三方相似質(zhì)量和相同距離的煤炭價格確定。由于地理位置不同、運輸距離不同、運費不同，導致昭興能源各火力發(fā)電廠的用煤價格存在差異。

隨著國家新能源政策的出臺，昭興能源開始涉足風力發(fā)電等新能源項目。

我國的電力價格受政府管制，各電廠的上網(wǎng)電價由各省、市物價局核定并報國家發(fā)改委批準。受惠于國家煤電聯(lián)動政策、小火電關(guān)停政策和國家大力推動大用戶直供電改革，昭興能源的電力業(yè)務(wù)的盈利能力不斷提升。

由于煤炭業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)均有可能遭受不可控因素的影響，從而造成業(yè)務(wù)中斷、人身傷害、財產(chǎn)損失、環(huán)境破壞或在一段時間內(nèi)增加成本等情況，昭興能源根據(jù)國內(nèi)行業(yè)慣例，為煤炭業(yè)務(wù)的主要設(shè)備或存貨投?；馂?zāi)和其他財產(chǎn)意外事故保險；為所有發(fā)電廠和運輸業(yè)務(wù)有關(guān)的意外所產(chǎn)生的人身傷害或環(huán)境損害投保業(yè)務(wù)中斷險或第三方責任險；為員工投保職業(yè)意外、醫(yī)療、第三方責任及失業(yè)保險等。

昭興能源先后以人民幣、美元和日元舉借長期借款，用于煤炭、電力、鐵路及港口建設(shè)。截至2009年年底的長期借款余額折合人民幣為440億元，到期日長于3年的長期借款所占比重達到80%。

昭興能源建立了完整的管理體制，并設(shè)置了14個職能部門以及1個中心：（1）總裁辦公室；（2）投資者關(guān)系部；（3）法律事務(wù)部；（4）戰(zhàn)略規(guī)劃部；（5）財務(wù)部；（6）人力資源部；（7）資本運營部；（8）科技發(fā)展部；（9）安全健康環(huán)保部；（10）總調(diào)度室；（11）生產(chǎn)與裝備部；（12）運輸管理部；（13）工程管理部；（14）內(nèi)控審計部；（15）采購中心。

資料（二）：

根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)政策，昭興能源制定了相應(yīng)的5年計劃，確立了“科學發(fā)展，再造昭興，五年實現(xiàn)經(jīng)濟總量翻兩番”的發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源計劃在以下方面推進戰(zhàn)略變革：

第一，推進經(jīng)營方式戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。由主要依靠自主投資，向投資、并購重組等多渠道協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變。由專注生產(chǎn)型的企業(yè)向以生產(chǎn)為依托、營銷為主導的企業(yè)轉(zhuǎn)變。昭興能源計劃積極研究境內(nèi)外資本運作良機，選擇優(yōu)良資產(chǎn)進行并購整合，包括：開發(fā)和收購國內(nèi)新的煤炭資源，為昭興能源可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；推進國際化，積極參與國際項目的收購；按照昭興能源和昭興集團雙方簽署的《避免同業(yè)競爭協(xié)議》，在時機成熟時，做好對昭興集團相關(guān)優(yōu)良資產(chǎn)的收購。同時，昭興能源將實施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際煤炭資源和電力項目的開發(fā)和并購，實現(xiàn)國際化經(jīng)營目標。此外，昭興能源在條件成熟時還將考慮與國際大型礦業(yè)公司進行戰(zhàn)略合作，拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域。

第二，推進實施大銷售戰(zhàn)略。昭興能源計劃不斷完善煤炭、電力、鐵路、港口、航運一體化模式。將優(yōu)化銷售管理模式，加強重點區(qū)域的銷售力量，加快儲備煤炭基地、煤炭碼頭、航運船隊的建設(shè)，合理細分市場，完善銷售渠道，延伸銷售終端，構(gòu)建昭興能源煤炭大銷售網(wǎng)絡(luò)，提高對市場的控制力。

第三，推進低成本戰(zhàn)略。未來昭興能源將繼續(xù)推動各個板塊規(guī)?；I(yè)化、集約化的經(jīng)營方式，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運營結(jié)構(gòu)，提高效率，降低成本。

第四，推進安全發(fā)展戰(zhàn)略。昭興能源一方面將持續(xù)關(guān)注生產(chǎn)運營的安全管理，另一方面將通過構(gòu)建良好的公司治理體系有效控制決策風險、運營風險和財務(wù)風險等主要風險。

第五，推進低碳清潔能源發(fā)展和科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。昭興能源將逐步實現(xiàn)向低碳清潔發(fā)展型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，努力成長為全球領(lǐng)先的低碳清潔理念倡導者、低碳清潔技術(shù)先驅(qū)者、低碳清潔能源供應(yīng)者、低碳清潔產(chǎn)品生產(chǎn)者、低碳清潔服務(wù)提供者。同時，為持續(xù)提高核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，昭興能源還將著眼于自身和用戶需求，開展針對性研發(fā)和創(chuàng)新，特別是加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新步伐，保持行業(yè)領(lǐng)先地位。

為實施前述發(fā)展戰(zhàn)略，昭興能源需要大量資金。經(jīng)測算目前公司加權(quán)平均資本成本為8%，昭興能源將結(jié)合自身發(fā)展狀況、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況、資本市場和金融市場的發(fā)展狀況等因素，決定后續(xù)再融資的具體時間和方式，適時優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為股東創(chuàng)造最大價值。

資料（三）：

為落實國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，加快新能源開發(fā)步伐，尋找新的利潤增長點，昭興能源擬收購新興太陽能高技術(shù)有限公司（以下簡稱新興公司）。新興公司成立不足一年，其主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產(chǎn)的上述產(chǎn)品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發(fā)展前景。

新興公司的總經(jīng)理為創(chuàng)辦人蔡女士，負責公司的產(chǎn)品研發(fā)。蔡女士對昭興能源提出的收購意向很感興趣，并希望憑借昭興能源的實力為新興公司的發(fā)展提供新的機遇。昭興能源擬收購新興公司的全部股權(quán)，且希望蔡女士在股權(quán)轉(zhuǎn)讓后仍繼續(xù)擔任新興公司的總經(jīng)理管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營。

昭興能源為了合理確定上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓價格，擬決定采用相對價值模型方法確定。由于各種企業(yè)價值評估方法均涉及對未來相關(guān)數(shù)據(jù)的估計，昭興能源希望在確定企業(yè)價值評估方法時盡量降低定價過高或過低的風險。因此，昭興能源未采用實務(wù)中廣泛使用的現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型。

新興公司在成立并開業(yè)的9個月，累計實現(xiàn)銷售收入500萬元，累計實現(xiàn)利潤10萬元。昭興能源研究發(fā)現(xiàn)，近兩三年內(nèi)，在國內(nèi)外證券市場上市的同類型公司，在公開發(fā)行股票時的平均利潤為1000萬元人民幣，發(fā)行市盈率平均為20倍。

新興公司現(xiàn)時尚未建立完善的內(nèi)部控制機制。新興公司的管理人員均為科技人員出身，對內(nèi)部控制并不了解，擬聘請上海陽明會計師事務(wù)所（以下簡稱上海陽明）提供內(nèi)部控制機制設(shè)計和咨詢服務(wù)。

要求：

（1）根據(jù)資料（一）至資料（二）對昭興能源基本情況及發(fā)展戰(zhàn)略的描述，列出昭興能源可能面臨的經(jīng)營風險（至少列出8個）。

（2）列舉公司組織結(jié)構(gòu)的主要類型。根據(jù)昭興能源職能部門的設(shè)置，判斷昭興能源的組織結(jié)構(gòu)屬于哪一種類型，并簡述昭興能源組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

（3）簡述公司總體戰(zhàn)略的三種主要類型。根據(jù)昭興能源的發(fā)展計劃，判斷昭興能源的總體戰(zhàn)略所屬的類型，并簡要說明理由。

（4）根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產(chǎn)的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產(chǎn)品。

53.資料一：2010年3月5日，光明食品集團公司在上海宣布，已和全球領(lǐng)先的保健品零售企業(yè)美國健安喜(CNC)公司簽署諒解備忘錄，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過合資企業(yè)健安喜(中國)共同進軍中國保健品市場。光明食品集團是中國最大的大型國有食品產(chǎn)業(yè)集團之一，2009年銷售規(guī)模逾700億。

資料二：促成合作的重要契機在于，中國保健品市場目前仍然未全面對外資開放。根據(jù)《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》規(guī)定，設(shè)立超過30家分店、銷售來自多個供應(yīng)商的不同種類和品牌商品的連鎖店必須要由中方控股等，這使得眾多外資醫(yī)藥零售商都希望在中國能尋找到合適的合作伙伴。

健安喜(GNC)也面臨這樣的發(fā)展瓶頸。盡管健安喜(GNC)產(chǎn)品線非常豐富，涉及到體重控制類、運動類、男女保健、健腦、睡眠輔助、草本植物萃取、維生素、礦物質(zhì)等上千種產(chǎn)品，在美國也擁有超過6000家的銷售點，但在中國市場上必須得尋找到合作伙伴。

美國健安喜公司董事長JoeFortunato透露，雙方此次合作的主要基礎(chǔ)是，光明食品在中國擁有強大的產(chǎn)品組合、分銷和零售通道。這為健安喜在中國大陸達成戰(zhàn)略目標奠定了合作基礎(chǔ)。據(jù)悉，雙方將在2010年中期完成合資公司的組建和產(chǎn)品的市場投放，雙方合資的銷售平臺健安喜(中國)將在中國的大中城市推廣健安喜(GNC)品牌，發(fā)掘潛在的零售和分銷市場機會，并在條件成熟時實現(xiàn)本土化生產(chǎn)。

資料三：光明食品集團董事長王宗南強調(diào)，“作為一個以食品產(chǎn)業(yè)為核心的都市產(chǎn)業(yè)集團，光明食品集團多年來致力于打造一、二、三產(chǎn)業(yè)為一體的完整食品產(chǎn)業(yè)鏈，形成覆蓋上游原料資源、中間生產(chǎn)加工、下游流通渠道的大格局，從而向消費者提供安全美味的產(chǎn)品?，F(xiàn)階段根據(jù)國家‘走出去’的戰(zhàn)略，我們正不斷推進國際化進程，走出本土市場，集聚全球范圍內(nèi)的各種資源來加強光明在其他國際市場的影響力，讓所有向往健康生活的消費者都能享受到高品質(zhì)產(chǎn)品?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料顯示，歐美國家的消費者平均用于保健品方面的花費占其總支出的25％以上，而我國只有0．07％。這表明，保健品市場潛力巨大，以目前全球保健品占整個食品銷售的5％來推算，我國保健品消費還將大幅增長。

要求：

(1)簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑；

(2)根據(jù)資料一，分析光明食品集團公司所選擇的戰(zhàn)略發(fā)展途徑；

(3)根據(jù)資料二，分別運用PEST分析法和波特的五種競爭力模型分析我國《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄(2007年修訂)》相關(guān)規(guī)定的影響；(4)根據(jù)資料三，分析光明食品集團所選擇的公司總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的特點和可能帶來的風險；(5)簡述企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型、含義及

其特點。

參考答案

1.D橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。參見教材61頁。

【試題點評】本題考核“一體化戰(zhàn)略”。

2.B一家公司每年最低運營資本是5億元，但是有5％的可能性需要7．5億元維持運營，有1％的可能性需要10億元才能維持運營。換句話說，如果風險資本為2．5億元，那么這家公司的生存概率就是95％，而5億元的風險資本對應(yīng)的則是99％的生存概率。

3.A選項B、C、D屬于操作風險的源頭。

4.B在價值創(chuàng)造／增長率的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，處于第二象限的財務(wù)戰(zhàn)略的特點：①銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余；②投資資本回報率與其資本成本的差額為正數(shù)，增加股東價值。因此，處于第二象限的財務(wù)戰(zhàn)略屬于增值型現(xiàn)金剩余。

5.A評估戰(zhàn)略備選方案通常使用三個標準：(1)適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；(2)可接受性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受；(3)可行性標準，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析上。因此，甲公司進行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標準是可行性標準，選項A正確。

6.B【答案】B

【解析】隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。

7.B【答案】B

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段開始正式將內(nèi)部控制環(huán)境納入內(nèi)部控制范疇，同時不再區(qū)分內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。

8.B該圖表示的是橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制中的“相互適應(yīng)，自行調(diào)整”，選項B正確。

9.C選項A不符合題意，競爭性基準是直接以競爭對手為基準進行比較。案例中，“很多企業(yè)為了改善內(nèi)部管理都會選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)進行學習”是采用了競爭性基準，但是T公司并不認為這種方式可以對核心能力帶來改善。選項B不符合題意，過程或活動基準是以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系。本案例不涉及這方面的分析。選項C符合題意，顧客基準是以顧客的預期為基準進行比較。案例中，T公司總經(jīng)理羅某認為“抓住消費者的預期需求才能在競爭中脫穎而出”正是體現(xiàn)了這一點。選項D不符合題意，內(nèi)部基準是企業(yè)內(nèi)部各個部門之間互為基準進行學習與比較。本案例不涉及這方面的表述。綜上，本題應(yīng)選C。

10.C公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括首席執(zhí)行官、董事會成員、公司總經(jīng)理、其他高級管理人員和相關(guān)的專業(yè)人員。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層，所以選項C正確。

11.B【答案】B

【解析】現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)在低增長的市場中占有相對高的市場占有率，其不需要大量資本投入，卻能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金收入，能帶來大量的現(xiàn)金流，由于其產(chǎn)生很高的現(xiàn)金回報，可以用來提供明星業(yè)務(wù)需要的資金。

12.B運營風險至少要考慮以下幾個方面:

（1）企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險;

（2）企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略〔包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境等）方面可能引發(fā)的風險;

（3）企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面可能引發(fā)的風險;

（4}期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風險;

（5）質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導致的風險:

（6）因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德因素或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導致的風險;

（7）給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害風險;（企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力方面引發(fā)的風險）；

企業(yè)信息安全管理中發(fā)生的失誤導致的風險屬于上述（5）。

綜上，本題應(yīng)選B。

13.AA【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險：(1)技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學習。(3)市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。采取差異化?zhàn)略的風險主要包括：(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。(2)市場需求發(fā)生變化。(3)競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。企業(yè)在實施集中化戰(zhàn)略時，可能會面臨以下風險：(1)狹小的目標市場導致的風險。(2)購買者群體之間需求差異變小。(3)競爭對手的進入與競爭。

14.D【答案】D

【解析】內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制的建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當及時加以改進。

15.B選項A錯誤，公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍；

選項B正確，經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括；企業(yè)使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學；

選項C錯誤，公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)；

選項D錯誤，企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體化（完成期限、定量化、具體指標）；

綜上，本題應(yīng)選B。

16.B全面風險管理具有以下特征：(1)戰(zhàn)略性；(2)全員化。企業(yè)全面風險管理是一個由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與的，對企業(yè)所有風險進行管理，旨在把風險控制在風險容量以內(nèi)，增進企業(yè)價值的過程。(3)專業(yè)性。要求風險管理的專業(yè)人才實施專業(yè)化管理。(4)二重性。企業(yè)全面風險管理的商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績效最優(yōu)化管理。(5)系統(tǒng)性。全面風險管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，來確保所有的風險都得到識別，而且所有的風險都得到管理。

17.B【答案】B

【解析】后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其的控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。

18.A本題考核政治風險的定義。政府的不作為或直接干預可能產(chǎn)生政治風險，本題中，美國限制該公司將利潤帶回中國，屬于政府的直接干預，所以對該企業(yè)來說，產(chǎn)生了政治風險。

19.C解析：Z分模型的預測結(jié)果小于81時，說明企業(yè)處于危險之中，很可能走向破產(chǎn)；Z分模型的預測結(jié)果等于或大于3時，表明企業(yè)財務(wù)狀況穩(wěn)定。因此選項C說法錯誤。

20.C選項A、B、D不符合題意，選項C正確，內(nèi)部控制的概念分為：

內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標的程序及方法，而其本身并非目標

內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證

內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合

綜上，本題應(yīng)選C。

21.BD【答案】BD

【解析】遠期合同與期貨合同的相似之處在于，都是在未來某一時間按照一定的價格買人或售出一項資產(chǎn)的協(xié)議。但是，期貨合同應(yīng)在交易所內(nèi)交易，而遠期合同是在場外交易市場上交易的。

22.ABCD審計委員會的主要職能之一是監(jiān)督內(nèi)審部門。作為內(nèi)審X-作的監(jiān)督機構(gòu)，該委員會應(yīng)當核查內(nèi)審時是否充分考慮了為防止問題出現(xiàn)及取得客戶投訴的支持性證據(jù)而設(shè)計的程序。而且，審計委員會應(yīng)負責指定和撤換公司的外聘審計師，確保外聘審計師的獨立性和客觀性，并以適當方式復核他們的工作。審計委員會應(yīng)每年至少與內(nèi)外部審計師會面一次，并探討包括任何可疑的舞弊行為或會計問題在內(nèi)的事項。在掌握了關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的重大審計發(fā)現(xiàn)及事項后，審計委員會應(yīng)及時向董事會報告。

23.AC【答案】AC

【解析】變革可能會產(chǎn)生重要的影響：生理變化、環(huán)境變化、心理變化?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會面臨私人障礙和文化障礙。

24.BCD

25.BCD【解析】本題考核價值創(chuàng)造和增長率矩陣。選項B是針對“增值型現(xiàn)金剩余”而言的，選項C是針對“減損型現(xiàn)金短缺”而言的，選項D是針對“增值型現(xiàn)金短缺”而言的。本題應(yīng)該選擇B、C、D。

26.ACD【答案】ACD

【解析】對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。存在七種主要結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。因此選項A、C、D正確。

27.BCD選項A不符合題意，對于明星業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略有：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位，增加資金投入，甚至不惜放棄短期收益；

選項B、C、D符合題意，收割戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標在短期內(nèi)盡可能得到最大現(xiàn)金收入。對于處境不佳的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)以及沒有發(fā)展前途的“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略；

綜上，本題應(yīng)選BCD。

28.ACB是公司總體戰(zhàn)略的特征，D是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度，包括選項A、B、C、D四項。

30.AB選項A符合題意,企業(yè)由于排放污水被罰款屬于自然環(huán)境風險；

選項B符合題意；財務(wù)主管因不熟悉財務(wù)政策導致企業(yè)少繳稅款而被罰款屬于運營風險中重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗等方面引發(fā)的風險；

選項C不符合題意，文化風險是指文化這一不確定性因素給企業(yè)經(jīng)營活動帶來的影響。文化風險存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域，主要表現(xiàn)為有跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風險、企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風險、組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風險；

選項D不符合題意，技術(shù)風險分為廣義和狹義，廣義的技術(shù)風險是指某一種新技術(shù)給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來增長機會的同時，可能對另一行業(yè)或另一些企業(yè)形成巨大的威脅；狹義的技術(shù)風險是指技術(shù)在創(chuàng)新過程中，由于技術(shù)本身復雜性和其他相關(guān)因素變化的不確定性而導致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。

綜上，本題應(yīng)選AB。

31.AD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略；

選項A符合題意，體現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商時的優(yōu)勢；

選項B不符合題意，體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商時的優(yōu)勢；

選項C不符合題意，體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略在對抗競爭者時的優(yōu)勢；

選項D符合題意，體現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗競爭者時的優(yōu)勢；

綜上，本題應(yīng)選AD。

32.ABD[答案]ABD

[解析]小規(guī)模組織較難吸引人才，因為小規(guī)模組織無法提供與大型組織一樣的職業(yè)發(fā)展機會。

33.BCD

34.ACAC

【答案解析】：戰(zhàn)略的適宜性的分析圍繞著以下幾個選擇展開：維持市場份額、市場擴張、市場緊縮、內(nèi)部發(fā)展、兼并發(fā)展、聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟。所以選項A、C是答案；選項B屬于戰(zhàn)略可行性分析考慮的因素；選項D屬于戰(zhàn)略可接受性分析應(yīng)考慮的因素。

35.BD上海萊士是醫(yī)藥血液制品龍頭企業(yè)，GDS是血液制品檢測企業(yè)，因此屬于前向并購；上海萊士擬以自有現(xiàn)金支付的方式作價約50億美元收購GDS，因此屬于非杠桿收購；該并購的并購方為非金融企業(yè)，因此屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。

36.ABCD選項A、C符合題意，由于企業(yè)內(nèi)部所有者和高層管理者之間的契約安排，導致企業(yè)管理人員不是企業(yè)的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此導致公司的價值低于完全所有者的價值，于是就產(chǎn)生了代理成本。這包括委托人監(jiān)督支出、代理人保證支出和剩余損失；

選項B符合題意，一般而言，企業(yè)經(jīng)營者擁有大量和企業(yè)有關(guān)的詳細信息，但委托人的信息相對較少，這種信息不對稱與促使經(jīng)理人采取投機行為和利己行為的因素結(jié)合起來，構(gòu)成了經(jīng)理人員的道德風險；

選項D符合題意，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提高增大了企業(yè)的剩余索取權(quán)卻不給經(jīng)理人帶來更多的收益，因此企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間產(chǎn)生了利益偏離，經(jīng)理人可能會出現(xiàn)謀取私利、偷懶等機會主義行為。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

37.BCD跨國結(jié)構(gòu)試圖同時獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢，選項A說法不正確，本題應(yīng)選BCD。

38.BCD解析：會計師事務(wù)所應(yīng)當制定下列政策和程序，以防范同一高級人員由于長期執(zhí)行某一客戶的鑒證業(yè)務(wù)可能對獨立性造成的威脅：輪換鑒證小組的高級職員；進行獨立的內(nèi)部質(zhì)量復核；請鑒證小組成員以外的其他注冊會計師復核該高級職員所做的工作，或在必要時提供建議。

39.ABCD解析：采用多元化戰(zhàn)略存在削弱原有產(chǎn)業(yè)風險、市場整體風險、行業(yè)進入風險以及行業(yè)退出風險等。

40.AD【答案】AD

【解析】選項B、C會降低購買方的議價能力。

41.【答案】

戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預算期結(jié)束之后采用糾正行為

42.差異化戰(zhàn)略的實施條件：

①市場情況。

a．產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；

b．顧客的需求是多樣化的；

c．企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。

②資源和能力。

實施差異化戰(zhàn)略應(yīng)具備的資源和能力包括：

a．具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；

b．具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

c．有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

d．具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

43.乙公司實施區(qū)域事業(yè)部的主要好處是：

①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；

②建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；

③有利于該企業(yè)進行海外經(jīng)營時應(yīng)對各種環(huán)境變化。

乙公司可按銷售區(qū)或國家(地區(qū))來進行劃分，如分為北美、東南亞及歐洲等來管理，如有需要，可再進行進－步的細分。44.參照圖標的分類進行適當記憶。

45.(1)企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨；核心價值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營哲學。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。(2)LX的此次變革屬于反應(yīng)性變革，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。LX集團應(yīng)該吸取教訓，在以后的經(jīng)營過程中應(yīng)該及時地進行提前性戰(zhàn)略變革。(3)LX集團的變革屬于協(xié)調(diào)的變革。原因：管理層在變革過程中積極推進，起到積極作用，但是為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)的變革性質(zhì)屬于漸變性的。Englishanswers：(1)Corporatepositioningisembodiedinthemissionofthecompany；corevaluesareembodiedinmanagementphi10sophy．Theprimarymissionofacompanyistoexplainthenatureofthecompanyandthereasonofexistence，whichincludethefol10wingthreeaspects：companyobjectives，missionsandmanagementphi10sophy．Company’sobjectivesareembodiedinthenatureofcorporatestructureandreasonofexistence．Company’smissionsaimsat10ng-termstrategicplans，ofwhichthespecificcontentsfocusonthescopeofcompany’currentandfuturebusinessoperations．Company’smissionsreflectthepositioningofthecompany．Managementphi10sophyisestablishedbycompaniesfortheirbusinessactivities，corevaluesandcodeofconduct，whichisanoveralldescriptionofcorporateculture．Managementphi10sophyismainlydemonstratedthroughthecompany’attitudetowardsstakeholders，companyvalues，policies，objectives，andmanagementstyle．Managementphi10sophyhasalsoaffectedthecompany’businessandoperatingresults．(2)ThetransformationofLXbe10ngstoreactivetransformation，theenterprisehastangible&sensiblecrisisandhaspaidthepricefordelayedtransformation．LXgroupshouldlearnthelessonsandimplementtimelystrategicchangeinfuturebusinessoperations．(3)LXimplementscoordinatedtransformationReason：Managementtakesproactiveapproachinthetransformationprocess，whoplaysapositiverole，butinordertomakethebusinessasteadyrecovery，thenatureofthechangeisgradual．

46.(1)A公司主要采取的是產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品開發(fā)策略、價格策略中產(chǎn)品上市定價法中的撇脂定價法以及促銷策略。1997年該公司以“變頻”為賣點，以差異化營銷策略，成功推出“變頻空調(diào)”屬于產(chǎn)品開發(fā)策略。通過差異市場營銷策略，塑造本企業(yè)產(chǎn)品差異化的特點，例如外形、色彩等等。在產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)上，首先制定高價策略，形成高檔、高價的品牌形象，從而爭取到了消費者的信賴。隨著市場競爭的激烈，該公司又根據(jù)競爭情況，進行了降價，形成低價高質(zhì)的品牌形象，使得市場占有率迅速上升。屬于撇脂定價法。A公司推出“支持北京申奧”活動：將銷售額的1％捐出用于北京申奧，并承諾申奧成功則無償贊助一批商用空調(diào)用于奧運場館的裝修等。借申奧“事件”大肆宣揚品牌，引起了廣大消費者的關(guān)注，促進了銷售量的繼續(xù)提升。在增加銷量的同時樹立了企業(yè)良好的公眾形象。屬于促銷策略。(2)運行質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費用之和。它又分為四類，即企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預防成本和外部損失成本等。從質(zhì)量管理的角度而言，該公司為了保證質(zhì)量付出的成本主要有兩類：預防成本和鑒定成本。該公司每年花費大量的資金用于生產(chǎn)一線員工的培訓，不斷提高一線員工的質(zhì)量意識和技能，這種支出屬于預防成本。預防成本指用于預防產(chǎn)生不合格品與故障等所需的各種費用。主要包括：質(zhì)量計劃工作費用、質(zhì)量教育培訓費用、新產(chǎn)品評審費用、工序控制費用、質(zhì)量改進措施費用、質(zhì)量審核費用、質(zhì)量管理活動費用、質(zhì)量獎勵費、專職質(zhì)量管理人員的工資及其附加費等。該公司對生產(chǎn)的每批空調(diào)都進行抽檢，以確保產(chǎn)品能夠符合相應(yīng)的質(zhì)量標準和使用性能，這種支出屬于鑒定成本。鑒定成本是指評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費用。主要包括：進貨檢驗費用、工序檢驗費用、成品檢驗費用、質(zhì)量審核費用、保持檢驗和試驗設(shè)備精確性的費用、試驗和檢驗損耗費用、存貨復試復驗費用、質(zhì)量分級費用、檢驗儀器折舊費以及計量工具購置費等。

47.(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革：當管理者能及時預測未來的危機或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進行必要的變革；②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當企業(yè)已存在有形的危機或威脅當中，并為企業(yè)帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等；③危機性變革：這發(fā)生于當企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。例如，政府突然改變政策而對企業(yè)產(chǎn)生嚴重不利影響。這是一種被迫性的變革。

由于乙公司正意識到導致企業(yè)在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應(yīng)，進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。

(2)甲公司正面對的挑戰(zhàn)包括：①高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5％；②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸：③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰(zhàn)，甲公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經(jīng)濟或改善生產(chǎn)技術(shù)來降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競爭者?，F(xiàn)在甲公司以勞動密集型的生產(chǎn)模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，甲公司可考慮以技術(shù)改善生產(chǎn)過程，由目前的勞動為主的方式轉(zhuǎn)為系統(tǒng)化生產(chǎn)或分散部分生產(chǎn)線到成本較低的國家。②差異化戰(zhàn)略是通過與競爭者存在差異來獲得優(yōu)勢。甲公司可以通過增加其產(chǎn)品的多樣化，包括提供不同類型的成人奶粉供消費者選擇，如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉，或以其他品牌推出同類產(chǎn)品。

(3)利用“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)可使甲公司實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策，為海外業(yè)務(wù)的環(huán)境變化作出及時反應(yīng)。并進行有效管理。與一切皆由總部來運作相比，更可以削減營銷員工長期出差的成本。

甲公司可按銷售區(qū)或國家地區(qū)來進行劃分，如分為北美，東南亞及歐洲等國家來管理．如有需要，可在進行進一步的細分。

48.變革和重組方案的類別：好時代所考慮進行的整體變革屬于反應(yīng)性變革。

49.【答案】

(1)因為市場增長率和相對市場占有率分別以10％和l00％作為高低的界限標準，A類產(chǎn)品的市場增長率為13％，相對市場占有率=2600／4200=61．90％，所以A類產(chǎn)品處于高市場增長率、低相對市場占有率的導入期。B類產(chǎn)品的市場增長率為6％，相對市場占有率=8800／22000=40％，所以B類產(chǎn)品處于低市場增長率、低相對市場占有率的衰退期。c類產(chǎn)品的市場增長率為1％，相對市場占有率=14500／11000=131．82％，所以C類產(chǎn)品處于低市場增長率，高相對市場占有率的成熟期。處于成長期和成熟期的產(chǎn)品市場容量、生產(chǎn)規(guī)模和消費者認知方面各自具有的特點見下表：

(2)三類產(chǎn)品的相對市場占有率，如下表所示：

A產(chǎn)品市場增長率高、相對市場占有率低的產(chǎn)品，屬于問題類產(chǎn)品；B產(chǎn)品市場增長率低、相對市場占有率也低的產(chǎn)品，屬于瘦狗類產(chǎn)品；C產(chǎn)品市場增長率低、相對市場占有率高的產(chǎn)品，屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品。

(3)產(chǎn)品A屬于問題類產(chǎn)品，對產(chǎn)品A的策略是進一步深入分析企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿透偁幜?yōu)勢，從而決定是否追加投資，擴大市場份額。因為該業(yè)務(wù)特點是市場增長率較高，需要企業(yè)投入大量資金予以支持，但企業(yè)該業(yè)