2022-2023學(xué)年遼寧省遼陽(yáng)市統(tǒng)招專升本管理學(xué)測(cè)試題(含答案)

2022-2023學(xué)年遼寧省遼陽(yáng)市統(tǒng)招專升本管理學(xué)測(cè)試題(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即用于償付流動(dòng)負(fù)債能力的是（）

A.速動(dòng)比率B.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率C.流動(dòng)比率D.資產(chǎn)負(fù)債比率

2.?？傁騺?lái)非常專權(quán)，近日他參加了一次高級(jí)管理培訓(xùn)班后，認(rèn)為自己有必要改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實(shí)行民主管理。于是在一次會(huì)議上，他眉頭緊皺，表情嚴(yán)肅地說(shuō)：從今天起我們公司要推行參與式管理模式。說(shuō)著，他的拳頭在桌子上重重一錘。這說(shuō)明（）

A.他根本不想推行參與式管理B.他推行參與式管理的決心很大C.其語(yǔ)言溝通與非語(yǔ)言溝通不一致D.以上都不對(duì)，無(wú)法判斷

3.根據(jù)雙因素理論，公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件屬于（）

A.保健因素B.既屬于保健因素，又屬于激勵(lì)因素C.既不屬于保健因素，又不屬于激勵(lì)因素D.激勵(lì)因素

4.一艘輪船要順利駛到目的地，船長(zhǎng)的角色職能包括：設(shè)計(jì)方向的領(lǐng)航員，實(shí)際控制方向的舵手，輪船的選用者，以及全體船員形成支持、參與和溝通關(guān)系的促進(jìn)者。以上這些職能分別對(duì)應(yīng)于管理的（）

A.計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制B.領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、組織和控制C.領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制D.計(jì)劃、控制、組織和領(lǐng)導(dǎo)

5.管理活動(dòng)的根本職能是（）

A.計(jì)劃B.組織C.控制D.創(chuàng)新

6.在企業(yè)信息化管理發(fā)展中,盛行于20世紀(jì)80年代的MRPH指的是（）

A.開(kāi)環(huán)的物料需求計(jì)劃B.閉環(huán)的物料需求計(jì)劃C.制造資源計(jì)劃D.企業(yè)資源計(jì)劃

7.有效的管理工作需要管理者能夠?yàn)椴繉俚膭?chuàng)新提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，有效地組織系統(tǒng)內(nèi)部創(chuàng)新。下列關(guān)于創(chuàng)新管理的技能不正確的是（）

A.正確理解和扮演管理者角色B.創(chuàng)造組織創(chuàng)新的組織氛圍C.不允許失敗D.制定有彈性的計(jì)劃

8.在決策的影響因素中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)屬于（）

A.環(huán)境因素B.組織自身因素C.決策問(wèn)題的性質(zhì)D.決策主體因素

9.下列不屬于有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性的是（）

A.正直誠(chéng)信,言行一致B.努力進(jìn)取,渴望成功C.強(qiáng)烈的權(quán)力欲望D.強(qiáng)健的體魄，規(guī)律的時(shí)間作息

10.如果組織面對(duì)的是壟斷程度較高的市場(chǎng)，那么下列通常不是其決策重點(diǎn)的是（）

A.如何改善生產(chǎn)條件B.如何完善營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)C.如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模D.如何降低生產(chǎn)成本

11.光明集團(tuán)公司原來(lái)是一家電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大以及企業(yè)品牌的確立，公司開(kāi)始謀求進(jìn)一步發(fā)展。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大到無(wú)線通信、照明設(shè)備、IT產(chǎn)品等。在這種情況下，公司總裁開(kāi)始感覺(jué)越來(lái)越難以對(duì)于所有的工作進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。如果你是總裁請(qǐng)來(lái)的一位顧問(wèn)，你認(rèn)為為他提出以下哪個(gè)建議更好（）

A.選拔一個(gè)能干的副手來(lái)協(xié)助總裁的工作

B.改變組織結(jié)構(gòu)，變直線職能制為事業(yè)部制

C.淘汰一種產(chǎn)品，只做自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品

D.公司高層實(shí)行集體管理的方式

12.在組織運(yùn)作中，縱向的層次設(shè)置越多，信息溝通的障礙就越大。這種障礙來(lái)源于（）

A.信息選擇中的過(guò)濾現(xiàn)象B.信息傳遞的速度過(guò)慢C.信息接收者的理解出現(xiàn)偏誤D.以上各種情況都存在

13.將計(jì)劃活動(dòng)劃分為目的、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃以及預(yù)算，這種分類(lèi)標(biāo)志是（）

A.按計(jì)劃所涉及的時(shí)間B.按計(jì)劃的表現(xiàn)形式C.按計(jì)劃所涉及的范圍D.按計(jì)劃的對(duì)象

14.為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，屬于計(jì)劃形式中的（）

A.使命B.目標(biāo)C.政策D.戰(zhàn)略

15.根據(jù)問(wèn)題的緊迫性，組織中的大多數(shù)決策均屬于（）

A.時(shí)間敏感型決策B.知識(shí)敏感型決策C.不確定型決策D.非程序化決策

16.跨國(guó)企業(yè)在面臨全球化壓力低，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω叩氖袌?chǎng)時(shí)，應(yīng)選擇的組織模式是（）

A.多國(guó)組織模式B.國(guó)際組織模式C.跨國(guó)組織模式D.全球組織模式

17.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中的路徑—目標(biāo)理論提出的假設(shè)認(rèn)為，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，能產(chǎn)生更高滿意度的領(lǐng)導(dǎo)方式是（）

A.支持型領(lǐng)導(dǎo)B.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)C.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)D.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)

18.經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型主要適用于（）

A.對(duì)供應(yīng)商的控制B.庫(kù)存控制C.質(zhì)量控制D.生產(chǎn)控制

19.有一種假設(shè)認(rèn)為工人不僅有金錢(qián)追求，而且有強(qiáng)烈的社交需求，所以組織應(yīng)該更加注意從事工作的人們的要求，重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度，這是（）

A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B.社會(huì)人假設(shè)C.復(fù)雜人假設(shè)D.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

20.有明確的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)自我管理、自我控制、溝通良好、合作協(xié)調(diào)的一種扁平型結(jié)構(gòu)，我們稱之為（）

A.正式組織B.委員會(huì)C.團(tuán)隊(duì)D.社團(tuán)

二、填空題(10題)21.研究表明，道德發(fā)展要經(jīng)歷三個(gè)層次，即前慣例層次、慣例層次和____

22.對(duì)低成熟度的下屬而言，應(yīng)選擇____的領(lǐng)導(dǎo)方式

23.____是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末期的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)

24.一般信息系統(tǒng)的因素，包括：輸入、處理、輸出、反饋和____

25.影響有效溝通的個(gè)人因素包括接受的____和溝通技巧的差異

26.根據(jù)亨利·明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，可歸為人際角色、信息角色和____三大類(lèi)

27.兩位美國(guó)管理學(xué)家提出了管理方格圖理論，在圖里，有一種能使員工個(gè)人需要與組織目標(biāo)進(jìn)行最有效的結(jié)合，它是方格中的____

28.組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是____

29.林德布洛姆的____模式也對(duì)完全理性模式提出了挑戰(zhàn)

30.戰(zhàn)略性計(jì)劃顯著的兩個(gè)特點(diǎn)是長(zhǎng)期性和____

三、判斷題(10題)31.組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整（）

A.否B.是

32.無(wú)為而治是《道德經(jīng)》管理思想的重要內(nèi)容，是老子認(rèn)為最好的管理方法。無(wú)為而治不是消極的主張，而是要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到的理想的管理狀態(tài)（）

A.否B.是

33.在管理中，決策是每一個(gè)管理人員都可能要從事的活動(dòng)（）

A.否B.是

34.控制是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的保證，控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃（）

A.否B.是

35.在管理中，不存在某種普遍適用的、一成不變的管理理論和方法。采用何種管理方法，必須根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境和具體情況而定，這是權(quán)變管理學(xué)派的觀點(diǎn)（）

A.否B.是

36.弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面關(guān)系，即：努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系（）

A.否B.是

37.將改變員工原有的觀念和態(tài)度作為中心任務(wù)的組織變革階段是變革階段（）

A.否B.是

38.行為決策理論認(rèn)為決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)（）

A.否B.是

39.盧因提出的組織變革包括診斷、解凍、變革三個(gè)環(huán)節(jié)（）

A.否B.是

40.品種創(chuàng)新，要求企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)需要的變化，根據(jù)消費(fèi)者偏好的轉(zhuǎn)移，及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷開(kāi)發(fā)出用戶歡迎的適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品（）

A.否B.是

四、案例分析(5題)41.施恩公司的計(jì)劃

小施恩是創(chuàng)始人老施恩的長(zhǎng)孫，1979年他接管施恩公司控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策使已有的問(wèn)題雪上加霜。

在20世紀(jì)70年代，施恩公司不斷投資于他的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10擋變速自行車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代了10擋變速車(chē)成為銷(xiāo)量最大的車(chē)型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。施恩公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理者專注于消減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施恩公司的市場(chǎng)份額迅速地被更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制造商銷(xiāo)售的品牌有萊克、坎戴爾、英特和鉆石。

或許，施恩公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直到20世紀(jì)70年代末，施恩公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本生產(chǎn)廠家。但那時(shí)，臺(tái)灣地區(qū)不斷擴(kuò)張的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施恩公司開(kāi)始少量進(jìn)口臺(tái)灣地區(qū)制造的英特爾自行車(chē)，然后貼上施恩商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。

1981年，當(dāng)施恩公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理者不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉工廠，將工程師和設(shè)備遷往臺(tái)灣地區(qū)的英特爾自行車(chē)工廠。作為與英特爾公司合作關(guān)系的一部分，施恩公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了英特爾公司，這正是英特爾公司要成為統(tǒng)治全球的自行車(chē)制造商所求之不得的。

作為交換條件，施恩公司可以在美國(guó)市場(chǎng)上以施恩商標(biāo)經(jīng)銷(xiāo)英特爾公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)公司所言：施恩將特權(quán)奉送給英特爾公司。

到1984年，英特爾公司每年交付給施恩公司70萬(wàn)輛自行車(chē)，以施恩商標(biāo)銷(xiāo)售，占施恩公司銷(xiāo)售額的70%。幾年后，英特爾公司利用從施恩公司獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了自己的商標(biāo)。到1992年，英特爾公司和中國(guó)內(nèi)地的自行車(chē)公司，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。英特爾公司銷(xiāo)售的每10輛自行車(chē)中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施恩公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。

問(wèn)題

你認(rèn)為施恩公司在計(jì)劃方面犯了哪些錯(cuò)誤，導(dǎo)致了公司最終破產(chǎn)？

42.通用公司采用的新組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

43.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（）

A.程序性決策B.非程序性決策C.戰(zhàn)術(shù)決策D.業(yè)務(wù)決策

44.位于華南地區(qū)的M市，商業(yè)繁榮，制造業(yè)發(fā)達(dá)，但河涌污染極其嚴(yán)重。盡管多次治理，但都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果。2017年，為了徹底解決這一難題，也為了體現(xiàn)決策的科學(xué)化、民主化，當(dāng)?shù)卣e行了一次會(huì)議，將有關(guān)專家聚集到一起，希望依靠專家集體的智慧，創(chuàng)造性地解決河涌污染問(wèn)題。會(huì)議期間，主持者極力創(chuàng)造一種寬松自由的氣氛，一般不發(fā)表意見(jiàn)，不對(duì)任何意見(jiàn)、建議發(fā)表評(píng)論，只向?qū)＜覀冴U明問(wèn)題，說(shuō)明會(huì)議的規(guī)則。專家們也不受任何條條框框的限制，大膽地放開(kāi)思維，任意地自由想象。同時(shí)，專家們也只能各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，既不能肯定或否定他人的某個(gè)設(shè)想，也不能對(duì)某個(gè)設(shè)想發(fā)表評(píng)論性的意見(jiàn)，從而從不同角度、層次和方位提出盡可能多的具有獨(dú)創(chuàng)性的想法。最后形成若干切實(shí)可行的方案、設(shè)想，提交給政府，成為政府出臺(tái)河涌治理政策的重要參考。

請(qǐng)分析

本案例中河涌治理采取的是什么決策方法?該決策方法的特點(diǎn)是什么？

45.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)變革在19世紀(jì)，杜邦公司是一個(gè)家族公司，基本上實(shí)行個(gè)人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱為愷撒型經(jīng)營(yíng)管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的數(shù)百家經(jīng)銷(xiāo)商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。他全力加速回收賬款，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但亨利后來(lái)卻使公司成為火藥制造業(yè)的領(lǐng)頭羊。在亨利時(shí)代，個(gè)人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋旱谝?，公司?guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬(wàn)美元；第二，產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產(chǎn)品質(zhì)量居于絕對(duì)領(lǐng)先地位，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；第四，市場(chǎng)需求變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，也與亨利的非凡精力分不開(kāi)。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助，任職期間，他親自寫(xiě)的信不下25萬(wàn)封。亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)總監(jiān)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)、無(wú)人敢接重任、家族擬將公司出賣(mài)給別人的時(shí)候，三位堂兄弟廉價(jià)買(mǎi)下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一種集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)最主要的特點(diǎn)是建立了執(zhí)行委員會(huì)，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)行使，董事長(zhǎng)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門(mén)主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者年齡大多在40歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國(guó)流行的體制，建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷(xiāo)售、采購(gòu)、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T(mén)。在這些職能部門(mén)之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、人事等工作。由于在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然、職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)到1918年增長(zhǎng)到3億美元。可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步走向多角化經(jīng)營(yíng)，使組織機(jī)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問(wèn)題。每次收買(mǎi)其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營(yíng)而嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒(méi)有彈性，對(duì)市場(chǎng)需求的變化缺乏適應(yīng)力。杜邦公司經(jīng)過(guò)周密的分析，提出一系列組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立分部。在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部的經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門(mén)的采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)具有效能的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應(yīng)市場(chǎng)需要而變化。20世紀(jì)60年代初，杜邦公司接二連三地遇到難題，許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，可以說(shuō)是四面楚歌、危機(jī)重重。為了擺脫危機(jī)，杜邦公司除了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)方針外，還不斷完善和調(diào)整原有的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職史無(wú)前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也讓別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了一個(gè)三駕馬車(chē)式的體制。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立辦公室和委員會(huì)，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具?？破仗m說(shuō)：‘三駕馬車(chē)式’的組織體制，是今后經(jīng)營(yíng)世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設(shè)施。根據(jù)上述案例，回答下列問(wèn)題

（1）杜邦公司組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)踐表明（）

A.管理具有兩重性B.管理具有目標(biāo)性C.管理具有組織性D.管理具有創(chuàng)新性

五、論述題(2題)46.某公司經(jīng)營(yíng)形式很好，員工待遇也比較高，但仍有人感到不滿。試用公平理論來(lái)解釋這種現(xiàn)象，并談?wù)剬?duì)管理實(shí)踐的啟示

47.簡(jiǎn)述當(dāng)代激勵(lì)理論綜合模型圖的基本含義。

六、材料題(2題)48.剛剛大學(xué)畢業(yè)的吳君來(lái)到鋼材集團(tuán)總公司下屬的第三分公司，給張總經(jīng)理做秘書(shū)，張總經(jīng)理要求公司的大小事情都必須向他匯報(bào)，得到他的指示才能行事。吳君的工作就是將任何事情匯報(bào)給總經(jīng)理，再把總經(jīng)理的答復(fù)轉(zhuǎn)給相關(guān)責(zé)任人，這樣就算完成任務(wù)了。所以，吳君感到比較輕松，可是好景不長(zhǎng)，因?yàn)閺埧偨?jīng)理每日過(guò)于勞累，終于病倒了。

新上任了王總經(jīng)理。王總經(jīng)理開(kāi)始對(duì)吳君每日無(wú)論大事小事都要請(qǐng)示匯報(bào)提出了批評(píng)，并要她把有些事情直接交給其他副總經(jīng)理處理，這樣，王總經(jīng)理每日有更多的時(shí)間去考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。自王總經(jīng)理上任以來(lái)，公司出臺(tái)了新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的市場(chǎng)定位，公司的業(yè)績(jī)也有了很大的提高，同時(shí)，吳君也比以前忙碌多了，有時(shí)為協(xié)調(diào)一件工作需要跑很多的部門(mén)，但這讓她覺(jué)得學(xué)到了很多東西，也充實(shí)了不少。因?yàn)闃I(yè)績(jī)突出，王總經(jīng)理干了一年就被調(diào)到總公司去了。

之后又來(lái)了李總經(jīng)理，相對(duì)張總經(jīng)理的事必躬親以及王總經(jīng)理的有張有弛，李總經(jīng)理就要隨意多了。他到任之后，總體了解了一下公司的基本情況，感到非常滿意，然后對(duì)部下說(shuō)：公司目前的運(yùn)營(yíng)一切順利，我看大家做得比較到位，總經(jīng)理嘛，關(guān)鍵時(shí)刻把把關(guān)就可以了，不是很重要的事情你們就看著辦吧。這樣一來(lái)，吳君享受到了自工作以來(lái)沒(méi)有過(guò)的輕松。她對(duì)比、思考著這三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，真是各有各的特點(diǎn)。

問(wèn)題

你認(rèn)為三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格有區(qū)別嗎？各屬于哪種風(fēng)格？具有什么樣的特點(diǎn)

49.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為施恩公司在計(jì)劃方面犯了哪些錯(cuò)誤，導(dǎo)致了公司最終破產(chǎn)？

（2）你認(rèn)為施恩公司20世紀(jì)80年代應(yīng)當(dāng)制訂什么樣的計(jì)劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

參考答案

1.A速動(dòng)比率用以反映企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中可以立即用于償付流動(dòng)負(fù)債的能力。

2.CC從題干表述中可以得出，?？傁胍淖冾I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實(shí)行民主管理，但其行為表現(xiàn)與語(yǔ)言表達(dá)卻是不一致的，這可以從眉頭緊皺、表情嚴(yán)肅、重重一錘等詞語(yǔ)中體現(xiàn)出來(lái)

3.AA保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司的政策、管理和監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件等

4.DD首先，我們分析船長(zhǎng)角色職能：設(shè)計(jì)方向的領(lǐng)航員反映的是計(jì)劃職能；實(shí)際控制方向的舵手反映的是控制職能；輪船的選用者反映的是組織職能；全體船員支持和參與溝通體現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)職能

5.BB組織職能是管理活動(dòng)的根本職能，是其他一切管理活動(dòng)的保證和依托

6.C

7.CC管理者為部屬的創(chuàng)新提供條件，一定要允許失敗

8.A決策的環(huán)境因素包括環(huán)境的穩(wěn)定性、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位等

9.DD有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性有努力進(jìn)取,渴望成功、強(qiáng)烈的權(quán)力欲望、正直誠(chéng)信,言行一致、充滿自信、追求知識(shí)和信息

10.BBB.如何完善營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)屬于市場(chǎng)導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)思想

11.BB光明集團(tuán)公司從一家電話機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐漸擴(kuò)大到無(wú)線通信、照明設(shè)備、IT產(chǎn)品等，適合事業(yè)部制

12.D本題考查有效溝通的障礙

13.BB實(shí)際上，本題考查孔茨的計(jì)劃的層次體系。明顯地，答案為B項(xiàng)

14.DD孔茨和韋里克認(rèn)為，戰(zhàn)略是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過(guò)一系列的主要目標(biāo)和政策來(lái)決定和傳達(dá)指望成為什么樣的組織

15.BB根據(jù)問(wèn)題的緊迫性，組織中的大多數(shù)決策均屬于知識(shí)敏感型決策，知識(shí)敏感型決策適用于處理那些對(duì)組織來(lái)說(shuō)不緊迫，組織需要有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對(duì)的問(wèn)題

16.AA跨國(guó)企業(yè)在面臨全球化壓力低，當(dāng)?shù)鼗瘔毫Ω叩氖袌?chǎng)時(shí)，應(yīng)選擇多國(guó)組織模式，設(shè)在多個(gè)國(guó)家的子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)運(yùn)營(yíng)

17.CC相對(duì)于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)能產(chǎn)生更高的滿意度

18.BB經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型主要適用于庫(kù)存控制

19.B社會(huì)人假設(shè)認(rèn)為，工人不僅有金錢(qián)追求，而且有強(qiáng)烈的社交需求。在社會(huì)人假設(shè)的的基礎(chǔ)上，建立了新的管理行為，其主要內(nèi)容是：管理者應(yīng)重視工作本身對(duì)員工需求的滿足程度，重視工人團(tuán)體對(duì)職工的影響，改變傳統(tǒng)的任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。其管理方式上重視培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和集體感，提倡集體的獎(jiǎng)勵(lì)制度

20.CC團(tuán)隊(duì)是指有明確目標(biāo)與個(gè)人角色定位，強(qiáng)調(diào)自主管理、自我控制、溝通良好、合作協(xié)調(diào)的一種扁平型組織形式

21.原則層次

22.高任務(wù)—低關(guān)系

23.資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

24.控制

25.選擇

26.決策角色

27.（9,9）型

28.確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目

29.漸進(jìn)決策

30.整體性

31.Y

32.Y√本題重點(diǎn)在無(wú)為而治，這里不是無(wú)所作為，而通過(guò)組織管理實(shí)現(xiàn)無(wú)為無(wú)不為

33.Y√本題考查管理具有普遍性。任向管理者為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施有效管理，都要履行決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新和職能

34.Y√控制是指保證實(shí)際工作及其結(jié)果與計(jì)劃和目標(biāo)一致而采取的一切活動(dòng)。它通過(guò)不斷地接受和交換企業(yè)內(nèi)部的信息，按照預(yù)定計(jì)劃指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督、檢查實(shí)際工作的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，并根據(jù)環(huán)境條件的變化自我調(diào)整，使組織的活動(dòng)能按預(yù)定的計(jì)劃進(jìn)行或?qū)τ?jì)劃適當(dāng)修正，確保計(jì)劃的完成和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

35.Y√權(quán)變理論認(rèn)為，在企業(yè)管理中沒(méi)有什么一成不變的、普遍適用的最好的管理理論和方法，只有根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境權(quán)宜應(yīng)變地處理問(wèn)題。權(quán)變觀點(diǎn)的最終目標(biāo)是提出最適合于具體情境的組織設(shè)計(jì)和管理活動(dòng)

36.Y√弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面關(guān)系，即：努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)賞的關(guān)系、獎(jiǎng)賞與個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系

37.N×組織在解凍期間的中心任務(wù)是改變員工原有的觀念和態(tài)度

38.N×決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)屬于古典決策理論的主要內(nèi)容之一

39.N×組織變革要經(jīng)過(guò)解凍、變革、再凍結(jié)三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過(guò)程

40.Y

41.所犯錯(cuò)誤：①?zèng)]有做好長(zhǎng)期計(jì)劃，使企業(yè)發(fā)展沒(méi)有明確的方向。②市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化后沒(méi)有及時(shí)應(yīng)對(duì)，反映出計(jì)劃缺少?gòu)椥?。③沒(méi)有及時(shí)安排新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。④競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇嚴(yán)重失誤。具體表現(xiàn)在產(chǎn)品的選擇、市場(chǎng)的選擇、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇和內(nèi)部危機(jī)的處理上

42.優(yōu)點(diǎn)：①增強(qiáng)靈活和適應(yīng)性，更能發(fā)揮各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性。②有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于大致方針的決策。③各事業(yè)部展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、比較優(yōu)劣，克服組織僵化和官僚化。④有利于多面手式人才的成長(zhǎng)。缺點(diǎn)：①管理層次增加、結(jié)構(gòu)重疊，管理人員和費(fèi)用增加。②各事業(yè)部之間人員互換、互相支援困難

43.B

44.（1）本案例中采用的是頭腦風(fēng)暴法。（2）頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開(kāi)思路，暢所欲言，尋求多種決策思路

45.D

46.①這種情況，很有可能是公司在激勵(lì)的方法上有失公允。②公平理論告訴我們，激勵(lì)中一個(gè)重要因素就是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。一個(gè)人對(duì)于自己所得到的報(bào)酬盡管從絕對(duì)量上來(lái)看不算少，也比較滿意，但是，未必就