盛高咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)

PAGEPAGE7盛高咨詢項(xiàng)目操作手冊(cè)目的此手冊(cè)旨在總結(jié)公司已有的項(xiàng)目操作經(jīng)驗(yàn)，并將之最大限度的轉(zhuǎn)化為組織能力，形成盛高團(tuán)隊(duì)的不可模仿的競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)使我們的項(xiàng)目操作更為流程化、細(xì)致化，使每一個(gè)環(huán)節(jié)都深深刻上“盛高”的烙印，最終確?？蛻魸M意度。此手冊(cè)內(nèi)容的初步整理源自為期4天的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，在理清了操作思路與步伐的同時(shí)，也看到了我們目前需要學(xué)習(xí)什么、需要充實(shí)什么、以及通過(guò)怎樣的途徑來(lái)提高。這幾點(diǎn)在相關(guān)板塊均作了特別標(biāo)注。希望在接下來(lái)的繼續(xù)深入探討中能將手冊(cè)內(nèi)容不斷完善。項(xiàng)目過(guò)程應(yīng)始終秉承的幾項(xiàng)原則貫穿項(xiàng)目始終的職責(zé)明晰原則、教練原則；授之以漁而非魚(yú)，教練而非運(yùn)動(dòng)員，重過(guò)程而非結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理是資源整合者，切不可陷入具體事務(wù)的操作。貫穿項(xiàng)目始終的階段總結(jié)原則與雙方責(zé)任明晰原則每一階段工作結(jié)束時(shí)，離開(kāi)客戶前要確保提交客戶方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一份《本階段工作總結(jié)與下階段工作計(jì)劃》，明晰本階段已完成的工作內(nèi)容，項(xiàng)目組離開(kāi)客戶后盛高和客戶各自需要完成的工作任務(wù)，以及下階段的工作計(jì)劃和內(nèi)容。每一階段的培訓(xùn)都要先講盛高體系圖，讓對(duì)方明白我們現(xiàn)在處于哪一階段；多講解項(xiàng)目各環(huán)節(jié)中的邏輯關(guān)系，要有全局觀；關(guān)鍵環(huán)節(jié)老總參與原則合同中已增加“重要的培訓(xùn)、討論，老總必須參加”這一條款，老總的時(shí)間要提前預(yù)約，如果老總實(shí)在沒(méi)有時(shí)間，爭(zhēng)取條件錄像，回頭與之溝通；同時(shí)在每個(gè)階段的計(jì)劃中，可以增加“這次需要和老總交流的時(shí)間”，提前點(diǎn)明；重視培訓(xùn)原則充分運(yùn)用好以下三種類型培訓(xùn)，將我們專業(yè)上的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為執(zhí)行上的優(yōu)勢(shì)：１、認(rèn)識(shí)性培訓(xùn)，旨在統(tǒng)一員工思想，參考使用工具《華為的冬天》《北國(guó)之春》；２、方案論證前的理論基礎(chǔ)培訓(xùn)，旨在為通方案制造理論鋪墊；３、貫穿于每一環(huán)節(jié)的技能輔導(dǎo)型培訓(xùn)，旨在提高客戶對(duì)我們所構(gòu)建體系的運(yùn)用能力，同時(shí)使項(xiàng)目經(jīng)理在可控范圍內(nèi)有序地推進(jìn)項(xiàng)目。重思路輕方案原則任何一個(gè)方案出臺(tái)之前先要多與對(duì)方討論思路，雙方達(dá)成一致意見(jiàn)后，再做思路到方案的工作；建議方案以“**暫行辦法”命名，為方案的通過(guò)制造條件，也為以后的修訂留下余地。敬告各項(xiàng)目經(jīng)理均應(yīng)嚴(yán)格遵守此手冊(cè)所明確的項(xiàng)目操作流程，如因項(xiàng)目特殊情況要增加或刪減某一環(huán)節(jié)，需報(bào)項(xiàng)目總監(jiān)申請(qǐng)通過(guò)，否則后作自負(fù)。預(yù)咨詢調(diào)研階段性成果形成《項(xiàng)目建議書(shū)》所需工具《項(xiàng)目聯(lián)系函》《預(yù)咨詢調(diào)研問(wèn)卷》《訪談提綱-高層》《訪談提綱》《如何與老總溝通》《高層訪談案例之一》《高層訪談案例之二》《高層訪談案例之三》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題啟程之前：傳真《項(xiàng)目聯(lián)系函》至客戶方對(duì)接人，其中要列明前往人數(shù)、調(diào)研計(jì)劃與時(shí)間安排；訪談：A、訪談人次序的安排要參照企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)鏈，遵循“先業(yè)務(wù)后職能、先中層后高層、老總最后（項(xiàng)目總監(jiān)一定要參與）”的原則；B、訪談時(shí)要準(zhǔn)備訪談提綱，圍繞提綱進(jìn)行結(jié)構(gòu)化訪談；C、訪談?dòng)涗浺敱M，盡可能做到原話錄入，并在記錄過(guò)程將一些鮮明的觀點(diǎn)特別標(biāo)注，以做建議書(shū)之用；D、訪談小組要及時(shí)（建議以1天為周期）分析、匯總訪談信息，并及時(shí)調(diào)整信息獲取的側(cè)重點(diǎn)，以提高接下來(lái)的訪談的針對(duì)性；E、與老總訪談的技巧與基本內(nèi)容導(dǎo)向可參照《如何與老總溝通》；通過(guò)與老總的溝通，要了解到以下兩大方面的信息：（一）老總對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法、戰(zhàn)略發(fā)展方向，與之前調(diào)研中獲取的現(xiàn)實(shí)情況作對(duì)比，進(jìn)而找出差距之處；（二）老總的背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、風(fēng)格、思維方式、如何用人、什么東西能觸動(dòng)他、做項(xiàng)目的原因和目的、對(duì)項(xiàng)目的心態(tài)以及能夠投入精力的多少。。。這些信息有助于我們掌握對(duì)項(xiàng)目的感覺(jué)，同時(shí)可以更好地把握我方在項(xiàng)目中的控制力可以有多大。調(diào)查問(wèn)卷應(yīng)在訪談進(jìn)行半天至1天之后，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題有基本了解、并對(duì)問(wèn)卷內(nèi)容進(jìn)行有針對(duì)性地刪節(jié)之后發(fā)放。問(wèn)卷的發(fā)放范圍應(yīng)在我們了解了對(duì)方組織結(jié)構(gòu)的前提下有我們來(lái)有針對(duì)性地選擇發(fā)放對(duì)象，問(wèn)卷的回收最好能做到填寫人直接交到我們手中或者我們的辦公室，也可以考慮設(shè)一個(gè)回收箱，以達(dá)到完全匿名的效果。如有可能合適人選，要側(cè)面探聽(tīng)對(duì)方的心理預(yù)期價(jià)位。對(duì)于財(cái)務(wù)的訪談一定要了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和付款流程。項(xiàng)目建議書(shū)的撰寫與提交階段性成果項(xiàng)目談判所需工具《企業(yè)認(rèn)知-三段論》《盛高體系圖》《項(xiàng)目建議書(shū)》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題執(zhí)筆之前：確定分析思路與框架，項(xiàng)目組內(nèi)部討論通過(guò)為準(zhǔn)；建議書(shū)的撰寫內(nèi)容：做到透過(guò)表象深層次剖析問(wèn)題，注意數(shù)據(jù)、建議、方案之間的因果關(guān)系；添加“項(xiàng)目舉例”板塊，如有類似行業(yè)、類似業(yè)務(wù)的老客戶案例更佳。形式：ppt頁(yè)面排版要做到體系化、層次化、為了確保講解效果，建議使用動(dòng)畫(huà)設(shè)置，增強(qiáng)對(duì)聽(tīng)眾的沖擊力。建議書(shū)的提交提交議書(shū)之前最好先以《企業(yè)認(rèn)知-三段論》和《盛高管理體系圖》的講解作為鋪墊，可以面對(duì)廣范圍的員工講解，幫助老總理清思路、調(diào)動(dòng)員工參與的積極性、同時(shí)樹(shù)立對(duì)方的信心；建議書(shū)的講解要事先聲明信息的獲取僅僅是通過(guò)短時(shí)間的調(diào)研，為分析有失偏頗之處留有余地；第二要體系化、對(duì)一些數(shù)據(jù)與現(xiàn)象分析要有所發(fā)揮；第三要注意講故事、舉例子，調(diào)節(jié)氣氛、增強(qiáng)感性認(rèn)識(shí)。建議書(shū)提交之后要依據(jù)我們對(duì)老總的性格的把握考慮是否給與對(duì)方內(nèi)部商議的時(shí)間；如有商議，想辦法通過(guò)對(duì)接人了解商議結(jié)果；若提交、商議之后對(duì)方?jīng)]有了回音，采取兩種措施：第一繼續(xù)與項(xiàng)目對(duì)接人獲取信息，詢問(wèn)猶豫的原因，可以采用給老總發(fā)送傳真函件，留下續(xù)留拜訪的借口，函件可參照《徐總至金大地的函》；第二種策略給對(duì)方提供參加我們的公開(kāi)課以及考察盛高樣板客戶的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造被推薦的機(jī)會(huì)。項(xiàng)目談判與簽約階段性成果簽訂合約所需工具《咨詢項(xiàng)目合同》《項(xiàng)目工作計(jì)劃》《項(xiàng)目組人員組成及職責(zé)分工》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題有備而戰(zhàn)：準(zhǔn)備好以上所需三項(xiàng)文本工具與公章，項(xiàng)目組內(nèi)部要事先商定談判策略與角色劃分；當(dāng)對(duì)方詢價(jià)時(shí)，首先要與之敲定項(xiàng)目?jī)?nèi)容與項(xiàng)目人員，再報(bào)價(jià)；可以作為報(bào)價(jià)支撐的因素包括：行業(yè)內(nèi)類似規(guī)模、類似服務(wù)內(nèi)容的價(jià)位；盛高咨詢的服務(wù)程度等；價(jià)格上的任何退步都要直接與對(duì)方的老總溝通，切不可大踏步式退讓；在這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)與客戶的溝通要掌握一個(gè)技巧，不要順著對(duì)方來(lái)講，要跳出對(duì)方的思維框架、同時(shí)壓住對(duì)方的思維，與老總的溝通尤其要注意，因?yàn)樵谄髽I(yè)中難得有反方向的意見(jiàn)，我們這種溝通方式更能體現(xiàn)出咨詢顧問(wèn)的價(jià)值，但切忌強(qiáng)詞奪理。關(guān)于合同條款：項(xiàng)目?jī)?nèi)容中要盡量多使用“輔導(dǎo)”、“指導(dǎo)”、“組織”等字樣；甲方責(zé)任中新增條款“甲方最高決策人必須參與方案的論證”，這一點(diǎn)在簽約時(shí)要向?qū)Ψ铰暶?，并得到?duì)方的認(rèn)同；二期款的支付計(jì)劃中，首選以明確的日期來(lái)限定，其次可以用一個(gè)明確地事件的發(fā)生來(lái)限定，如“乙方提交全部咨詢報(bào)告”后三日內(nèi)；三期款的支付計(jì)劃中，首選以明確的日期來(lái)限定，其次可以用一個(gè)明確的事件的發(fā)生來(lái)限定，如“項(xiàng)目總結(jié)會(huì)召開(kāi)后”或“乙方提供項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)后”三日內(nèi)。項(xiàng)目組進(jìn)駐與組織調(diào)研階段性成果通過(guò)啟動(dòng)會(huì)、深度訪談、工作分析問(wèn)卷，初步確定項(xiàng)目整體思路所需工具《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)講解ppt》《項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議程安排》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題進(jìn)駐之前嚴(yán)格遵循“不付首期款項(xiàng)目組不進(jìn)駐”的原則，如果對(duì)方堅(jiān)持要求隊(duì)伍先過(guò)去，項(xiàng)目總監(jiān)與項(xiàng)目經(jīng)理可以酌情考慮先派隊(duì)伍進(jìn)駐，但要承諾一個(gè)回款日期，如期不能回款，總監(jiān)與經(jīng)理均受懲罰；可以先將第一階段工作計(jì)劃、人員到位時(shí)間、召開(kāi)碰頭會(huì)的時(shí)間及內(nèi)容、對(duì)方需要準(zhǔn)備的資料等傳真至對(duì)方；如有必要，可以動(dòng)用我方財(cái)務(wù)人員執(zhí)行催款任務(wù)。進(jìn)駐之后A、最好先利用1-2天的時(shí)間與對(duì)方的人力資源部/項(xiàng)目執(zhí)行小組有一個(gè)磨合、適應(yīng)的過(guò)程，同時(shí)明確界定以下幾個(gè)角色：對(duì)方項(xiàng)目推進(jìn)小組的最高負(fù)責(zé)人、對(duì)接人（1人）、推進(jìn)小組成員，以使對(duì)方能從項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的召開(kāi)就進(jìn)入角色、與我方聯(lián)合作戰(zhàn)；B、召開(kāi)正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，要求全員參與，各層級(jí)對(duì)項(xiàng)目的了解與理解無(wú)形中會(huì)對(duì)高層推動(dòng)項(xiàng)目造成壓力和同時(shí)產(chǎn)生動(dòng)力；C、啟動(dòng)會(huì)上要強(qiáng)調(diào)、詳細(xì)講解項(xiàng)目組織原則、組織模式與雙方的職責(zé)分工，同時(shí)要明確項(xiàng)目整體進(jìn)度安排、第一階段工作計(jì)劃、當(dāng)月計(jì)劃、明晰需要對(duì)方怎樣的配合與提供怎樣的資源支持。深度調(diào)研A、基于流程的深度訪談；業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)；深度訪談的時(shí)間、節(jié)奏可適當(dāng)靈活掌握，視情況及時(shí)總結(jié)交流，再安排后面的訪談；B、診斷的過(guò)程中首先要發(fā)現(xiàn)流程中的斷點(diǎn)和不合理的地方；C、要問(wèn)清對(duì)方曾做過(guò)什么咨詢、誰(shuí)做的、做到了什么程度，進(jìn)而掌握并找出我們與他們提供服務(wù)內(nèi)容與方式的差異性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段性成果《組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》所需工具《組織管理培訓(xùn)》《業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化培訓(xùn)》參考工具《新華信—李寧第一階段工作報(bào)告》《金昌集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)報(bào)告》《泰山潔晶組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題做《組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》對(duì)組織結(jié)構(gòu)的診斷與重新設(shè)計(jì)首先要理清所在行業(yè)價(jià)值鏈、企業(yè)價(jià)值鏈與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程；對(duì)目前客戶組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的分析要到位，對(duì)所作出的調(diào)整要詳盡地講明為什么要這樣做？調(diào)整時(shí)應(yīng)遵循一項(xiàng)基本原則，即如果組織結(jié)構(gòu)不存在大的問(wèn)題，不建議對(duì)部門設(shè)置做大的調(diào)整，大規(guī)模的調(diào)整往往會(huì)帶來(lái)很多權(quán)利的重新分配，同時(shí)容易陷入人事紛爭(zhēng)；更多的應(yīng)該從職能的重新劃分與梳理角度入手進(jìn)行調(diào)整；同時(shí)要記住一點(diǎn)：調(diào)整中老總意志的體現(xiàn)是不可避免的。方案的提交要以兩個(gè)培訓(xùn)《組織管理培訓(xùn)》與《流程培訓(xùn)》作為基礎(chǔ)；我們需要做的工作流程庫(kù)設(shè)計(jì)（借鑒《安達(dá)信-小天鵝管理流程設(shè)計(jì)》）縱向梳理：決策流程、審批流程（表單流程）、匯報(bào)流程；2、橫向流程、例如：整體業(yè)務(wù)流程、質(zhì)量控制流程等決策流程解決的是授權(quán)問(wèn)題，審批和報(bào)告流程解決的是控制授權(quán)的問(wèn)題，徐總說(shuō)，要拿出一年的時(shí)間來(lái)形成一個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的庫(kù)，需要我們對(duì)這一部分做一下導(dǎo)引。這樣縱向和橫向的設(shè)計(jì)就有了依據(jù)。業(yè)務(wù)流程，質(zhì)量控制流程，決策流程。。。。。。有關(guān)流程的幾個(gè)表格要上來(lái)?？v向流程：決策流程，解決授權(quán)問(wèn)題匯報(bào)流程、審批流程，解決控制授權(quán)問(wèn)題橫向流程：業(yè)務(wù)流程、管理流程、質(zhì)量管理工作分析與職位說(shuō)明書(shū)編制階段性成果《職位說(shuō)明書(shū)體系》所需工具《工作分析培訓(xùn)-奧鴻》《工作分析培訓(xùn)-博泰》《工作分析問(wèn)卷-江西博泰版》《職位說(shuō)明書(shū)模版》《九江財(cái)興職位說(shuō)明書(shū)模版》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題1、首先要在大規(guī)模范圍內(nèi)做《工作分析培訓(xùn)》，詳細(xì)闡明工作分析的意義，講清楚工作分析問(wèn)卷填寫的要求與意義（最好能基于前期我們對(duì)其崗位的了解，結(jié)合實(shí)際就某一崗位做一份有實(shí)際指導(dǎo)意義的問(wèn)卷），讓問(wèn)卷對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的編寫真正起作用。如果客戶方作過(guò)ISO認(rèn)證，有質(zhì)量手冊(cè)，在培訓(xùn)中一定要增加一塊內(nèi)容——對(duì)比我們的職位說(shuō)明書(shū)與ISO崗位職責(zé)手冊(cè)的不同之處；（工作說(shuō)明書(shū)包括崗位職責(zé)和任職資格要求；ISO手冊(cè)只是崗位職責(zé)）同時(shí)，培訓(xùn)時(shí)切不可就職位說(shuō)明書(shū)談職位說(shuō)明書(shū)，要建立與后續(xù)板塊內(nèi)容的關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)對(duì)后期的影響，強(qiáng)調(diào)利益的捆綁，以引起對(duì)方的重視；強(qiáng)調(diào)是階段性成果而不是永固性成果，由此強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)寫。職位說(shuō)明書(shū)的編制過(guò)程中，始終要秉承并強(qiáng)調(diào)我方的輔導(dǎo)與“教練”職責(zé)，并調(diào)動(dòng)廣大員工的參與意識(shí)，充分實(shí)現(xiàn)過(guò)程價(jià)值。A、在前期深度調(diào)研的過(guò)程中要留心物色每個(gè)部門內(nèi)部的一個(gè)“項(xiàng)目推動(dòng)人”,當(dāng)我們不在客戶方的時(shí)候，讓諸位推動(dòng)人共同配合項(xiàng)目對(duì)接人開(kāi)展工作；B、可以向客戶方建議將一些文字功底比較好的員工吸納入我們的項(xiàng)目組，讓他他們?cè)诼毼徽f(shuō)明書(shū)編制這個(gè)環(huán)節(jié)承擔(dān)更多的工作；C、在撰寫過(guò)程中，我們有義務(wù)對(duì)個(gè)別部門有針對(duì)性地進(jìn)行單獨(dú)輔導(dǎo)與培訓(xùn)。職位說(shuō)明書(shū)的編寫流程：A、為了避免職位說(shuō)明書(shū)重復(fù)編寫帶來(lái)的人力與時(shí)間的浪費(fèi)，務(wù)必要將階段性成果固化下來(lái)，執(zhí)行職位說(shuō)明書(shū)的簽字確認(rèn)程序：各崗位任職人完成初稿——直接上級(jí)與之共同修改與審核——我們審核——交由人力資源部——人力資源部組織各部門內(nèi)部進(jìn)行任職人與直接上級(jí)的簽字確認(rèn)。簽字確認(rèn)之后，以后的修改便成為對(duì)方人力資源部門的日常工作；B、一定要求客戶自己寫初稿，各部門直線經(jīng)理修改完善，我們負(fù)責(zé)審核；C、部門內(nèi)部的職位說(shuō)明書(shū)我們只起到跟催和必要時(shí)輔導(dǎo)的作用就可以，必要時(shí)再做培訓(xùn)，但堅(jiān)持不代寫。職位說(shuō)明書(shū)應(yīng)寫到什么程度？A、簡(jiǎn)明扼要，綜合考慮企業(yè)的規(guī)模與行業(yè)性質(zhì)，適合就好；B、看項(xiàng)目?jī)?nèi)容的側(cè)重點(diǎn)是什么；C、結(jié)合崗位價(jià)值評(píng)估需要的信息。尚待探討的問(wèn)題是否將職責(zé)部分的權(quán)重轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)（視項(xiàng)目重點(diǎn)而定）：弊端——可能會(huì)降低員工的參與程度；優(yōu)勢(shì)——建立與考核的相關(guān)。崗位價(jià)值評(píng)估階段性成果崗位薪等的劃分所需工具《美世點(diǎn)因素法評(píng)估體系》《翰威特因素評(píng)估法基本原則》《海氏評(píng)價(jià)法操作原理》《海氏評(píng)價(jià)系統(tǒng)》《因素計(jì)點(diǎn)法評(píng)估》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題參評(píng)崗位范圍的確定A、原則上所有關(guān)鍵常設(shè)崗位（包括新增）、非助理級(jí)、非臨時(shí)設(shè)置的崗位均應(yīng)參與正式評(píng)估；B、對(duì)于集團(tuán)化公司，在前期簽訂合同時(shí)就要明確由我們主持進(jìn)行評(píng)估的崗位范圍，要提標(biāo)桿崗位，給我們預(yù)留可退可進(jìn)的空間。評(píng)估委員會(huì)范圍的確定A、原則上所有中高層、個(gè)別員工代表均應(yīng)承擔(dān)打分責(zé)任；B、盛高專家也要參與評(píng)估，但分?jǐn)?shù)要分開(kāi)處理，最后進(jìn)行綜合；可以虛擬外部專家，為分?jǐn)?shù)調(diào)整留下余地。評(píng)估工具的選擇應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)性質(zhì)、對(duì)方可接受的復(fù)雜程度等因素，對(duì)工具的闡述可以參照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整；同時(shí)在整個(gè)過(guò)程中要不斷灌輸經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，工具是將難以量化的因素盡可能量化，但量化也要適度，否則會(huì)有負(fù)面影響；為了更好的遵循“對(duì)崗不對(duì)人”的原則，在整個(gè)過(guò)程中要強(qiáng)化崗位概念，列崗位總表，淡化任職人的影響；評(píng)分形式A、先培訓(xùn)，再選擇幾個(gè)標(biāo)桿崗位模擬評(píng)估，掌握評(píng)估方法；B、由盛高主持，集中評(píng)估委員會(huì)成員進(jìn)行集中評(píng)分；C、一個(gè)崗位接一個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，避免評(píng)估人的不認(rèn)真態(tài)度；D、將職位說(shuō)明書(shū)用投影儀投放，同時(shí)可以讓相關(guān)任職人或部門負(fù)責(zé)人向大家就本崗位作簡(jiǎn)單介紹。6、評(píng)估得分是否公開(kāi)？A、若總體態(tài)勢(shì)基本符合期望，可以公開(kāi)；B、如果存在偏差，運(yùn)用專家評(píng)分、外部專家評(píng)分等進(jìn)行權(quán)衡處理。7、需給客戶導(dǎo)入評(píng)估周期的概念，當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化、崗位調(diào)整幅度較大時(shí)，需要進(jìn)行重新評(píng)估。目標(biāo)管理&以KPI為導(dǎo)向的目標(biāo)管理階段性成果形成公司級(jí)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)所需工具《目標(biāo)管理培訓(xùn)》《KPI培訓(xùn)模版之一》《KPI培訓(xùn)模版之二》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題1、客戶的成長(zhǎng)要求我們做KPI，KPI也是我們今后考核深化的必備工具，評(píng)價(jià)客戶是否可以做KPI主要看以下幾個(gè)方面：第一、對(duì)方原有的目標(biāo)管理體系已經(jīng)推行且已顯出成效；第二、大家對(duì)目標(biāo)管理的思想認(rèn)同度較高；第三、對(duì)方的財(cái)務(wù)管理具備一定水平，已經(jīng)開(kāi)始編制預(yù)算或者準(zhǔn)備做預(yù)算（核算體系與成本體系）；第四、業(yè)務(wù)流程與管理流程基本清晰。2、目標(biāo)分解流程《目標(biāo)管理》培訓(xùn)，同時(shí)給出目標(biāo)分解模版（江淮汽車）由人力資源部組織中高層確定公司級(jí)年度工作目標(biāo)——做到數(shù)據(jù)化與目標(biāo)分類 向下分解《KPI培訓(xùn)》做KPI的關(guān)鍵所在：將年度目標(biāo)結(jié)構(gòu)化，按SMART原則進(jìn)行分解（打散）裝入KPI（參考工具——價(jià)值樹(shù)）部門目標(biāo)承接——形成部門目標(biāo)管理卡（分上下半年度或季度）采用頭腦風(fēng)暴會(huì)＋畫(huà)魚(yú)骨圖的方法將問(wèn)題分層次；由相關(guān)部門確定該部門指標(biāo)；由相關(guān)部門和該部門上級(jí)來(lái)共同確定指標(biāo)所占權(quán)重一般來(lái)說(shuō)營(yíng)銷部門先出目標(biāo)——生產(chǎn)部門——采購(gòu)部門——儲(chǔ)運(yùn)部門——財(cái)務(wù)部門（成本、費(fèi)用核算）——服務(wù)部門（內(nèi)部：行政、人力資源；外部——售后服務(wù)）向下分解崗位目標(biāo)——形成目標(biāo)管理卡（季度或月度）對(duì)部門考核可以做到用純KPI考核，但對(duì)崗位而言，純KPI考核是不現(xiàn)實(shí)的，需要結(jié)合KPI指標(biāo)與來(lái)自職責(zé)、流程的行為、態(tài)度考核等指標(biāo)。薪酬設(shè)計(jì)階段性成果《薪酬方案》所需工具薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)之完整版：《之一》《之二》《之三》《薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)-精華提煉版》《泰山潔晶薪酬福利方案》《薪酬滿意度調(diào)查問(wèn)卷》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題做薪酬的幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作：已完成的職位說(shuō)明書(shū)、崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果、績(jī)效考核方案、企業(yè)原有薪資資料；基本程序：薪酬方案制作—薪酬原理培訓(xùn)－薪酬方案講解－討論－確定；薪酬方案制定的幾個(gè)原則：如果對(duì)方?jīng)]有給我們一個(gè)明確的調(diào)整意向，我們應(yīng)遵循客觀原則和經(jīng)驗(yàn)原則相結(jié)合；我們決定的是薪酬的思想與薪酬的結(jié)構(gòu)（基薪，津貼，獎(jiǎng)金等），薪酬的絕對(duì)值、比例和等級(jí)應(yīng)由客戶自己來(lái)定；注意兩點(diǎn)：若對(duì)方?jīng)]有明確點(diǎn)出，營(yíng)銷人員的考核、薪酬我們?cè)瓌t上不動(dòng)、不做；不談外部薪酬調(diào)查的事情（依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，有關(guān)勞動(dòng)部門出具的行業(yè)薪酬報(bào)告的可參考性很差）；個(gè)案討論：如果招聘時(shí)承諾過(guò)的薪酬水平與我們制定的薪酬方案相沖突，怎么解決？解決辦法：承諾薪酬可分為兩個(gè)部分，一部分按薪酬、績(jī)效，另一部分以紅包（或稱董事長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金等）等其他發(fā)放形式，但要強(qiáng)調(diào)期限的限定。期滿之后可以采用長(zhǎng)期激勵(lì)方式。還涉及到薪酬方案推動(dòng)的策略問(wèn)題：老人老辦法，新人新辦法。例如：可以采取關(guān)鍵崗位人群暫時(shí)不動(dòng)；對(duì)于密薪問(wèn)題，薪酬體系、方案公開(kāi)，績(jī)效工資可公開(kāi)。我們需要做的工作1、為了更好地解決薪酬標(biāo)準(zhǔn)與崗位的套崗：可否在薪酬方案中增加對(duì)人的全面評(píng)級(jí)；如何綜合考慮資歷、稀缺性等因素將級(jí)檔的調(diào)整規(guī)范化。參考工具《華中科技—武漢寶安項(xiàng)目報(bào)告》中對(duì)人崗匹配度的分析對(duì)那些要做外部薪酬調(diào)查的企業(yè)，先做培訓(xùn)（在之二中），讓客戶了解該項(xiàng)工作的難度和工作量。項(xiàng)目結(jié)案目的總結(jié)、收尾款、續(xù)約、新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)所需工具《項(xiàng)目結(jié)案報(bào)告》基本流程及過(guò)程中需要關(guān)注的問(wèn)題總結(jié)項(xiàng)目進(jìn)展情況和客戶在項(xiàng)目期間的成長(zhǎng)；客觀地分析仍然存在的問(wèn)題；同時(shí)需要準(zhǔn)備二次調(diào)研問(wèn)卷與訪談提綱，選準(zhǔn)時(shí)機(jī)切入；將二次調(diào)查問(wèn)卷獲得的數(shù)據(jù)與以前的數(shù)據(jù)相比較；訪談提綱應(yīng)與對(duì)方人力資源部經(jīng)理一起來(lái)做，挖掘企業(yè)未來(lái)需求?？己溯o導(dǎo)與實(shí)施階段性