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第三章系統(tǒng)的績效管理體系

(二)內(nèi)容建立績效管理體系的準(zhǔn)備工作績效管理體系的要素績效計劃與績效實施績效考核與績效反饋績效結(jié)果應(yīng)用--績效改進(jìn)實施績效管理體系的問題與對策績效考核往往僅僅被視為人力資源部門的事員工不喜歡績效考核的原因分析績效考核本身的性質(zhì)績效考核目的不明確績效考核結(jié)果不理想,p123圖6-1消極影響通過溝通解決績效考核的重要性.確定員工以往的工作為什么是有效的或無效的;.確認(rèn)應(yīng)如何對以往的工作方法加以改善以提高績效;.確認(rèn)員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足;.確認(rèn)如何改善員工的行為和能力;.確認(rèn)管理者和管理方法的有效性;.確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法??己瞬粌H僅是對員工有意義,更重要的是對管理者的意義,體現(xiàn)在:考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任,員工的績效就是管理者的績效.認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神,而且反映了管理者自己的工作態(tài)度;實施績效考核確定評價者直接上級評估自我評估同事評估小組評估下屬評估顧客評估全方位評估(360度評估)培訓(xùn)評估者上級員工自己下級客戶/同事設(shè)計績效考核指標(biāo)體系填寫評分提供績效反饋設(shè)定績效目標(biāo)各級經(jīng)理在績效考核中的作用人力資源部門在績效考核中的作用設(shè)計績效考核體系為參與績效考核的評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價績效考核體系的實施績效反饋(一)績效反饋與面談的目的p135(二)績效反饋與面談計劃及準(zhǔn)備管理者員工績效反饋(三)反饋與面談的實施內(nèi)容策略選擇注意問題績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則多問少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為評估表預(yù)覽積極結(jié)束80%的時間留給員工,20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問,20%用來“指導(dǎo)”明確記住:員工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性,而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里,好在哪里對事不對人集中在未來批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持FOSS原則內(nèi)容建立績效管理體系的準(zhǔn)備工作績效管理體系的要素績效計劃與績效實施績效考核與績效反饋績效結(jié)果應(yīng)用--績效改進(jìn)實施績效管理體系的問題與對策績效結(jié)果應(yīng)用--績效改進(jìn)績效改進(jìn)是績效考核的后續(xù)工作,是為了幫助下屬改進(jìn)績效、提升能力的過程。績效改進(jìn)是這樣的一個過程:首先,要分析員工的績效考核結(jié)果,找出員工績效中存在的問題;其次,要針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案,并確保其能夠?qū)嵤?。如個性化的培訓(xùn)等??冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)思想p147績效改進(jìn)的兩種管理方法人類績效技術(shù)基于能力的績效改進(jìn)技術(shù)基于人類績效技術(shù)的績效改進(jìn)人類績效技術(shù)是一種系統(tǒng)程序或過程,以此來識別績效改進(jìn)的機(jī)會,設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn),確定績效改進(jìn)的策略,進(jìn)行投入產(chǎn)出分析,選擇改進(jìn)方案,保證對現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行整合,評估績效改進(jìn)方案的有效性,以及該方案的執(zhí)行情況。績效改進(jìn)流程(一)績效診斷與分析

1、通過分析考核結(jié)果,找出關(guān)鍵績效問題和不良績效員工。

2、針對關(guān)鍵績效問題,考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和績效責(zé)任主體,大致確定績效改進(jìn)的方向和重點,為績效改進(jìn)方案做準(zhǔn)備。(二)組建績效改進(jìn)部門(三)選擇績效改進(jìn)的工具p156波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)六西格瑪管理ISO管理體系標(biāo)桿超越(四)選擇和實施績效改進(jìn)方案圖7-3(五)進(jìn)行變革管理(六)績效改進(jìn)結(jié)果評估結(jié)果評估四個維度:反應(yīng)、學(xué)習(xí)與能力、轉(zhuǎn)變、結(jié)果基于能力的績效改進(jìn)技術(shù)一個有效的基于能力的績效改進(jìn)應(yīng)該是一個動態(tài)的過程,應(yīng)該包括以下活動:明確績效改進(jìn)的前提和理念目標(biāo)設(shè)定,包括績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動步驟解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙明確指導(dǎo)者的行動績效改進(jìn)方案的實施案例閱讀:從績效管理體系看日企成敗

近10年日本的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問題,日本第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)48年來首度虧損,虧損額高達(dá)4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中,只有索尼保持贏利。日本企業(yè)到底怎么了?日本會向哪里去?現(xiàn)在的現(xiàn)象,對日本企業(yè)依然不是個好的消息:越來越多的青年才俊離開了日本本土企業(yè)。這種現(xiàn)象的原因有很多,其中不可忽視的是日本企業(yè)在最重要的績效管理體系上出現(xiàn)了問題。首先,從績效管理體系的基礎(chǔ)來看,日本企業(yè)有著天然的缺陷??冃Ч芾眢w系的基礎(chǔ)是職務(wù)分析。職務(wù)分析包括工作分析和工作評價兩部分內(nèi)容。職務(wù)分析作為這兩部分的整體,它是采用科學(xué)方法收集工作信息分析工作信息,再按工作的性質(zhì)、繁簡、難易和所需資格條件,分別予以分類與評定,并在此基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。最終的職務(wù)說明書就是績效管理的立足點和根基,離開了職務(wù)說明書,一切形式的績效管理都只能是空談,乏味而沒有說服力。在這一點上,日本企業(yè)的職務(wù)分析普遍表現(xiàn)得模糊和含糊,非常不清晰。究其原因,還是受到日本文化的影響。從歷史上看,日本屬于農(nóng)耕民族,農(nóng)耕民族的特征首先表現(xiàn)為“集體內(nèi)部的互助合作”,即“家族主義”。與個人才能比較,他們更重視協(xié)作和技術(shù)的作用。這一點體現(xiàn)在日本企業(yè)的管理中就表現(xiàn)為公司強(qiáng)調(diào)集體觀念,要求部門的工作大家都來做,每個員工的工作劃分不細(xì),很多崗位的職責(zé)劃分是模糊的,甚至存在明顯的重疊和交叉。缺陷是非常明顯的:如果對一件事每個人都負(fù)責(zé)的話,實際上就都不負(fù)責(zé)任,一旦出現(xiàn)了問題是無法找到責(zé)任人的,因為職責(zé)沒有細(xì)分到個人。其次,從績效目標(biāo)的設(shè)定來看,日本企業(yè)存在考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰的問題。確立績效目標(biāo)是績效管理非常重要的一個步驟,它是基于員工職務(wù)說明書,結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做,通常是公司績效目標(biāo)的分解。而日本企業(yè)的個人考核,尤其是對管理崗位人員的考核是非常不清晰的。這種狀況和崗位職責(zé)的劃分不清是有直接關(guān)系的,沒有劃分清晰的崗位職責(zé),就談不上清晰的個人考核指標(biāo)??冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)過于模糊,表述不清晰,標(biāo)準(zhǔn)不齊全、走樣、以主觀代替客觀等。其考核結(jié)果是不會得到被考核者的認(rèn)同的。再次,從績效結(jié)果的考評和激勵來看,日本企業(yè)的年功序列制和終身雇傭制直接導(dǎo)致了績效管理體系的低效。年功序列制、終身雇傭制曾被稱為日本企業(yè)“成功管理的四大支柱”之二。

“年功序列工資制”是一種把“資歷工資”和“能力工資”結(jié)合起來的工資制度。職工從進(jìn)廠起每長一歲,工資就增加相應(yīng)的固定額。年齡的大小和連續(xù)工齡的長短不僅是決定工資高低的重要因素,還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。

“終身雇傭制”是指一個人一旦被企業(yè)正式錄用,如果沒有特殊情況(如企業(yè)倒閉等),只要本人好好干,就可以工作到退休(退休年齡是55—60歲)。這兩點一結(jié)合,就會直接導(dǎo)致績效管理體系的失靈。如果部分員工的業(yè)績表現(xiàn)不好,按照日本企業(yè)的這種制度,他就可以一直呆下去,而且可以隨著時間的增長而增加他的收入。因此在很多的日本企業(yè),最不滿意的就是能力強(qiáng)、思想活躍的年輕人,就導(dǎo)致企業(yè)必定缺乏效率和創(chuàng)新。借鑒日本企業(yè)的失誤之處,我們中國企業(yè)更要深刻理解績效管理體系??冃Ч芾眢w系應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞系統(tǒng),通過科學(xué)、合理的績效考評體系,把公司的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀念,層層傳遞給員工,使之變成員工的自覺行為;同時通過合理的薪酬體系來強(qiáng)化員工的有效行為,使員工為公司的發(fā)展不斷努力,這樣才能成就優(yōu)秀的企業(yè),成就中國企業(yè)的發(fā)展。課內(nèi)討論:1、績效考核會抑制員工創(chuàng)造力嗎?2、

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