預算的執(zhí)行與控制概述

第五部分

預算的執(zhí)行與控制第一頁，共九十七頁。1一、預算執(zhí)行（一）預算的分解下達

1.分解。

把年度預算分解到更具體的時間段，比如分為季度、月份乃至旬，有條件的企業(yè)，還可以分解到天便于企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營中隨時將實際情況與預算對比，尋找差異，解決問題。

2.下達。

預算經(jīng)過分解之后，要針對不同部門傳達各自需要的預算。分送給部門主管及中層管理人員的預算，要保證跟他們的權(quán)利和職責有關(guān)的總預算的部分和該部分的分解預算都能夠傳送到位。第二頁，共九十七頁。2（二）預算的講解

預算分發(fā)下達以后，應該以部門、各小團隊為單位，舉行一連串的預算說明會議，專門講解企業(yè)總體計劃以及本部門、本團隊的任務(wù)，使每個員工都能找到自己的位置。

（三）預算執(zhí)行需要滿足的相關(guān)條件

1.配套的會計制度

預算的執(zhí)行、控制過程需要相應的會計制度記錄數(shù)據(jù)，分清權(quán)責關(guān)系，一般企業(yè)都采用責任會計體系來完成這個任務(wù)。第三頁，共九十七頁。3

（1）責任會計概念。

責任會計是一種企業(yè)目標責任的分解、控制、核算和考核的管理循環(huán)，其基本特征是權(quán)、責、利相結(jié)合，經(jīng)營管理與會計管理相互滲透。責任會計體系包括的內(nèi)容是多方面的，完整的責任會計制度通常包括：劃分責任中心；規(guī)定權(quán)責范圍；確定責任目標；建立責任核算系統(tǒng)；建立企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格和內(nèi)部結(jié)算制度；編制責任報告；考評工作業(yè)績。

（2）責任中心分類。

責任會計體系的首要問題是建立責任中心。如何建立責任中心，建立多少責任中心，完全取決于企業(yè)內(nèi)部控制、考核的要求。通常，按照責任對象的特點和責任范圍的大小，可以將企業(yè)中諸多部門分為三大類：成本中心、利潤中心和投資中心。

第四頁，共九十七頁。4

1)成本中心。是指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責任中心。任何只發(fā)生成本的責任領(lǐng)域都可以確定為成本中心。對這類責任中心只是考核成本，而不能考核其他內(nèi)容。

2)利潤中心。是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本計算利潤的責任中心。利潤中心的成本和收入對利潤中心來說必須是可控的。對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。第五頁，共九十七頁。5

3）投資中心。所謂投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的這樣一種責任中心。該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。顯然，投資中心應有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如企業(yè)集團下屬的獨立核算的分公司或分廠等。

（3）責任會計體系的原則。在建立責任會計體系的時候，需要遵循六個基本原則：第六頁，共九十七頁。6

第一，權(quán)、責、利相結(jié)合原則。權(quán)、責、利相結(jié)合，就是要明確各責任中心應承擔的責任，同時賦予它們相應的管理權(quán)利，還要根據(jù)其責任的履行情況給予適當?shù)莫剳汀?/p>

第二，總體優(yōu)化原則?？傮w優(yōu)化原則就是要求各責任中心目標的實現(xiàn)要有助于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)，使兩者的目標一致。

第三，公平性原則。公平性原則就是各責任中心之間相互經(jīng)濟關(guān)系的處理應該公平合理，應有利于調(diào)動各責任中心的積極性。

第四，可控性原則?？煽匦栽瓌t是指各責任中心只能對其可控制和管理的經(jīng)濟活動負責，即各責任中心只對其權(quán)力可以控制的經(jīng)濟活動負責，對于其權(quán)力不及的、控制不了的經(jīng)濟活動，不承擔經(jīng)濟責任。第七頁，共九十七頁。7

第五，反饋性原則。反饋性原則就是要求各責任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營活動提供及時、準確的信息，提供信息的主要形式是編制責任報告。通過各責任中心的報告，應能使有關(guān)責任人對發(fā)生的脫離預算的差異做出及時、恰當?shù)恼{(diào)整。

第六，重要性原則。也稱例外管理原則，就是要求各責任中心對其生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的重點差異進行分析。重點差異有兩層含義：一是指對實現(xiàn)企業(yè)總體預算、責任中心責任預算或?qū)ι鐣б嬗袑嵸|(zhì)性影響的差異。這類差異不論數(shù)額大小，都應作為重點差異進行分析、控制。二是指數(shù)額較大的差異。第八頁，共九十七頁。82.健全的組織結(jié)構(gòu)

預算體系的基本結(jié)構(gòu)和分類必須與整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相配合，將預算內(nèi)容在各單位之間加以劃分，使各部分預算目標與內(nèi)部各組織責任相配合。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種情況：

（1）直線型組織結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)的特點是整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責任成本負責。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中，屬于集權(quán)型管理，下屬部門自主權(quán)比較小。第九頁，共九十七頁。9

在直線到組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報情況。

（2）事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的特點是經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層開始層層下放，各事業(yè)部也具有一定投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬公司對各自可控的成本及收入負責，成為利潤中心；企業(yè)集團和各公司下屬單位均為成本中心，對各自的責任成本負責。

第十頁，共九十七頁。10

在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預算也應自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入?yún)R總上報至上級投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心——總公司或集團總部?？偣净蚣瘓F總部將管理情況經(jīng)預算管理專門辦事機構(gòu)處理后，向預算管理委員會匯報。

3.順暢的信息溝通

（1）使實際的生產(chǎn)經(jīng)營情況可以順利的上傳下達。（2）使實際經(jīng)營結(jié)果與預算的差異得到及時的分析。

第十一頁，共九十七頁。11二、預算控制與變更

（一）預算控制的基本目的

1.履行企業(yè)戰(zhàn)略

2.確定企業(yè)管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

3.控制成本、費用支出可以通過以下措施實現(xiàn)對成本、費用的合理化控制：

(1)要求超支的成本、費用在發(fā)生之前必須通過有權(quán)做出決定的部門或人員的同意。

(2)把所有的成本、費用支出都與已經(jīng)經(jīng)過批準的預算和確定的目標聯(lián)系起來，控制預算外支出和與實現(xiàn)企業(yè)目標無關(guān)的支出項目。

第十二頁，共九十七頁。12

（3）監(jiān)督并報告實際成本、費用支出是否與預算一致。

在控制成本、費用支出的時候，必須區(qū)分可控成本和不可控成本。每個員工拿到的預算必須反映他們可以控制、能夠負責的成本和費用支出?？煽爻杀疽话銘瑫r符合三個條件：

1）責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；

2）責任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量；

3）責任中心能夠?qū)Τ杀炯右哉{(diào)節(jié)和控制。凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本。

第十三頁，共九十七頁。13

（4）控制利潤和損失

財務(wù)報表總結(jié)概括企業(yè)一定期間實際經(jīng)營的最終財務(wù)成果。所有影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的問題都有可能會影響盈利性、流動性和資產(chǎn)部署，并最終影響利潤表和資產(chǎn)負債表，這些問題一般包括：

1）對銷售的影響。

a.產(chǎn)品價格下降。

b.新產(chǎn)品上市對原有產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊。

c.銷售渠道不暢通。

2）對生產(chǎn)的影響。

a.存貨短缺或過多造成的生產(chǎn)不足或過剩。

b.對生產(chǎn)設(shè)備的使用缺乏控制。第十四頁，共九十七頁。14

3)對貿(mào)易條件的影響。國家的財政政策、會計制度、經(jīng)濟形勢等都會影響貿(mào)易條件。

由于在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在很多不確定因素，所以事先了解這些問題，明確對最終財務(wù)成果的影響，可以降低企業(yè)的風險。預算控制通過經(jīng)常不斷的對比實際和預算情況的差異，可以提供對這些問題的預警使企業(yè)可以及時反應，盡量減少損失、增加利潤。

（5）控制現(xiàn)金流量

所有影響利潤表和資產(chǎn)負債表的問題也會影響現(xiàn)金流量預算，但是產(chǎn)生影響的時間可能會不同。一些對生產(chǎn)經(jīng)營不利的情況可能會對現(xiàn)金流動產(chǎn)生好的影響，而一些有利于生產(chǎn)經(jīng)營的情況卻可能會使現(xiàn)金流動出現(xiàn)問題。

第十五頁，共九十七頁。15

在控制現(xiàn)金流量的時候，對比現(xiàn)金預算和現(xiàn)金流動的實際情況需要做到以下幾點：1)持續(xù)關(guān)注現(xiàn)金流動比率和時間。2)為過度貿(mào)易（貿(mào)易量大于企業(yè)財力或市場需要）引起的現(xiàn)金狀況惡化提供預警。3)控制各預算中心多余的現(xiàn)金流量。4)利用資金結(jié)算中心對現(xiàn)金進行更有效的管理。5)控制籌資、投資和現(xiàn)金結(jié)算。

第十六頁，共九十七頁。16

（二）預算控制的基本原理

預算控制有兩種不同的原理：

1.緊控制

是嚴格依據(jù)預算的實現(xiàn)程度來考評責任人的業(yè)績。奉行的是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預算，這樣才能保證企業(yè)總體生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行。遵循緊控制原理，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的實際業(yè)績與預算應該相符，預算標準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之后，將實際業(yè)績與預算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調(diào)整措施。緊控制下，管理者的業(yè)績主要是根據(jù)在預算期達到預算目標的能力來評判的。

第十七頁，共九十七頁。17

2.松控制對責任人的考評標準比較靈活。奉行的思想是權(quán)力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)他們的責任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。預算并不看做是對責任人的約束，而是聯(lián)絡(luò)和計劃的工具。預算中的數(shù)據(jù)被假定為在編制時對各項能力所做出的最好預測，此后隨著情況變化，隨時以修改預測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。

第十八頁，共九十七頁。18

（三）預算控制的形式

1.外部控制

外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算執(zhí)行產(chǎn)生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經(jīng)濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術(shù)推行可能產(chǎn)生的阻力和動力。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定期間內(nèi)是穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還是靠企業(yè)內(nèi)部力量進行預算控制。

2.內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)和人員主動進行的對預算執(zhí)行過程的跟蹤反應、分析調(diào)控。內(nèi)部控制主要通過兩種手段來實現(xiàn)：第十九頁，共九十七頁。19

1）自我控制。指的是特定部門或人員對自己權(quán)責范圍內(nèi)的預算執(zhí)行進行監(jiān)督，觀察任務(wù)實際完成情況和預算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應措施。

2）管理控制。指的是在預算執(zhí)行過程中上級對下級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。管理控制的措施可以分為：a.規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；b.產(chǎn)出控制，即將控制集中在業(yè)務(wù)結(jié)果，使員工慎重考慮應如何完成任務(wù)。第二十頁，共九十七頁。20

一般來說，每個預算體系中都會有規(guī)章和條例，比如通過預算手冊的形式出現(xiàn)。而產(chǎn)出控制則主要是通過財務(wù)控制來實現(xiàn)的，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財務(wù)成果。在產(chǎn)出控制形式中，必須具備以下四個條件來保證其運行：

a.業(yè)務(wù)活動必須具備一個或幾個目標。

b.業(yè)務(wù)活動必須有可衡量的產(chǎn)出。

c.業(yè)務(wù)活動必須有一個預測模型。比如，原料投入量和產(chǎn)品產(chǎn)出量之間一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關(guān)系，這個比例關(guān)系就可以在預算控制中發(fā)揮預測作用。

d.必須有能力應付業(yè)務(wù)活動中產(chǎn)生的問題，及時采取措施。第二十一頁，共九十七頁。21

3）例外報告。

a.例外報告制度是財務(wù)控制和業(yè)績評價的基礎(chǔ)。它通過對比企業(yè)目標和預算情況、預算與實際的成本和收入、預算與預測的成本和收入，來實現(xiàn)事后控制和事前控制，保證預算控制的有效性，進而保證整個預算體系的運轉(zhuǎn)。

b.例外報告的原則。例外報告的原則是針對控制中發(fā)現(xiàn)的重大差異采取管理行動。

第二十二頁，共九十七頁。22

三、預算控制的內(nèi)容

（一）經(jīng)營預算控制

1.銷售預算控制。銷售預算中主要是銷售收入的實現(xiàn)，所以目標應該集中于銷售價格和銷售數(shù)量，監(jiān)督二者在預算期間的變化。(l)將銷售預算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專人負責，如分區(qū)銷售經(jīng)理。(2)建立銷售預算完成計劃時間進度表，隨時檢驗預算完成情況。(3)建立有效的預算評估程序，對每一階段預算執(zhí)行情況進行評價。

另外，在銷售預算中還涉及了對產(chǎn)品期初期末存貨的考慮。銷售量的波動由于各種環(huán)境的影響會比較頻繁，為了生產(chǎn)的穩(wěn)定，對存貨的預算也應該進行控制，使存貨數(shù)量處在最低安全存量和最高安全存量之間。第二十三頁，共九十七頁。23

2.生產(chǎn)預算控制。

（1）產(chǎn)量預算控制。生產(chǎn)量會受到銷售預算和存貨預算控制結(jié)果的影響，一般來說，產(chǎn)量預算控制的指導原則應包括以下幾點：1）對每項或每類產(chǎn)品決定其標準存貨周轉(zhuǎn)率。2）利用每項或每類產(chǎn)品的標準存貨周轉(zhuǎn)率和銷售預測值來決定存貨數(shù)量的增減。3）預算期內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量等于銷售預算加減存貨增減數(shù)量。

總之，產(chǎn)量預算的控制必須符合管理控制政策，使生產(chǎn)穩(wěn)定，將存貨數(shù)量保持在最低安全存量以上和管理決策所決定的最高存貨量以下。第二十四頁，共九十七頁。24

（2）直接材料預算控制?；灸康挠袃蓚€：一是關(guān)于直接材料存貨的，通過預算控制能夠在最適當?shù)臅r候發(fā)出訂單，以適當?shù)膬r格和質(zhì)量獲得適當數(shù)量的直接材料；一是關(guān)于直接材料消耗的，通過控制使材料消耗符合預算標準，將損失控制在確定范圍之內(nèi)。

必須做到：供應生產(chǎn)所需的材料，保證生產(chǎn)的連續(xù)性；在供應短缺時，設(shè)法提供充足的材料供應，并預期價格波動；以最少的處理時間和成本儲存材料，并避免火災、盜竊等意外情況以及減少自然消耗；有系統(tǒng)地報告材料狀況，使過期、過剩、陳舊的材料項目降到最低程度。這些要求可以通過定期匯報、定期檢查、限定材料存貨最低最高量等手段來實現(xiàn)。直接材料消耗控制應該使生產(chǎn)過程中的材料消耗控制在預算標準范圍之內(nèi)，盡量減少不必要的浪費和損失，提高材料利用率。

第二十五頁，共九十七頁。25

實現(xiàn)直接材料消耗控制的方法有：1）限額領(lǐng)料制。限額領(lǐng)料制是指由供應部門根據(jù)生產(chǎn)計劃以及材料消耗定額計算材料定額消耗量，與生產(chǎn)計劃部門共同簽發(fā)限額領(lǐng)料單，憑單定量供應。這種方法適用于經(jīng)常領(lǐng)用并規(guī)定有領(lǐng)用限額的材料領(lǐng)發(fā)業(yè)務(wù)。

2）配比領(lǐng)料制。配比領(lǐng)料制是指供應部門根據(jù)生產(chǎn)計劃和所用各種材料的配方比例，計算各種材料的配方用量，與生產(chǎn)計劃部門共同簽發(fā)材料配比領(lǐng)料單，據(jù)以領(lǐng)發(fā)材料。這種方法適用于生產(chǎn)產(chǎn)品需要耗用若干種材料，而且各種材料之間有固定配方比例的情況。第二十六頁，共九十七頁。26

3）盤存控制法。首先定期對產(chǎn)品進行盤存，然后根據(jù)完工產(chǎn)品數(shù)量和在產(chǎn)品數(shù)量計算產(chǎn)品投產(chǎn)數(shù)量，再乘以材料消耗定額來計算材料定額消耗量，最后將材料實際消耗量與定額消耗量進行比較，即可計算出材料消耗脫離定額的差異。這種方法適用于不需要經(jīng)過切割就可以進行加工的材料，以反映定額消耗量和脫離定額的差異。

在使用這幾種方法的時候，要注意嚴格執(zhí)行標準，如果有超標現(xiàn)象，需要說明原因，并經(jīng)有權(quán)做出決策的部門和人員批準。另外，還應注意材料的品種，規(guī)格要符合工藝技術(shù)的要求，防止大材小用或者優(yōu)材劣用。

第二十七頁，共九十七頁。27

(3）直接人工預算控制。直接人工預算中最重要的環(huán)節(jié)是單位小時人工標準的確定，另外工作流程的規(guī)劃以及物料、設(shè)備的布置安排，都會對直接人工總成本產(chǎn)生影響。同時，在一定的工時標準基礎(chǔ)上，員工的工作效率如何會直接影響生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量。所以，對直接人工的預算控制可以從兩個角度著手：

1）通過控制人工標準和員工人數(shù)控制工資費用總額。首先要制定出人工工資支付標準，控制員工工資、獎金等。其次要控制員工人數(shù)，遵守定員標準，增減員工要通過一定的審批程序來進行。2）監(jiān)督勞動生產(chǎn)率情況。主要是控制生產(chǎn)工人的出勤率、工時利用率以及工時定額的完成情況。通過提高勞動生產(chǎn)率來降低單位產(chǎn)品成本中的工資費用。第二十八頁，共九十七頁。28

（4）制造費用預算控制?；驹瓌t是區(qū)分可控和不可控因素。制造費用預算控制中的可控因素與材料和人工預算控制都有關(guān)聯(lián)，制造費用中的材料和人工控制方法可以參照直接材料和人工的預算控制。制造費用預算控制中的不可控因素，比如分攤來的折舊和管理費用等，則只能由負責計算分攤這些費用的部門實施控制，調(diào)控費用總額和分配給相應受益部門的份額。接受這些間接費用的部門則不需承擔控制責任。

第二十九頁，共九十七頁。29

3.成本、費用預算控制。

(1）成本預算控制。是對直接材料、直接人工、制造費用預算的總結(jié)概括，因此成本預算控制是站在一個更高的角度對產(chǎn)品成本總的監(jiān)督，而不是分項目的詳細控制。在以銷定產(chǎn)、從目標利潤倒推生產(chǎn)成本的情況下，成本預算控制就是直接材料、直接人工和制造費用預算控制的基礎(chǔ)，通過成本預算中要求的各項目的完成情況來詳細制定各項目的控制措施。

第三十頁，共九十七頁。30

(2)銷售費用預算控制。可以分為變動銷售費用和固定銷售費用，其控制方法各不相同。變動銷售費用是指與銷售數(shù)量成正比變動的費用，如銷售傭金、包裝費、運輸費等。對于變動銷售費用，一般應在不影響銷售的前提下控制其單位消耗。例如，通過采用更科學的打包技術(shù)、降低包裝物的消耗等來減少單位產(chǎn)品的包裝費。固定銷售費用是指與產(chǎn)品銷售數(shù)量沒有直接關(guān)系的銷售費用，如廣告費、銷售部門管理人員的工資等。由于固定銷售費用與銷售量沒有直接關(guān)系，所以控制的時候以總額控制為主，如限定預算期間用于廣告費用的支出金額。

第三十一頁，共九十七頁。31

(3）管理費用預算控制。管理費用預算由許多明細項目組成，對于不同項目的費用，應采用不同的控制方法，但就費用水平而言，應采用費用預算總額控制的方法。例如，對于可能發(fā)生的壞賬，事先應該按照應收賬款的一定比率和賬齡長短來核定預算年度的壞賬準備，如果實際發(fā)生的壞賬超過了預算數(shù)額，則在核銷的時候應該由有權(quán)控制的部門核準，并查找發(fā)生超額壞賬的原因，寫出報告。

第三十二頁，共九十七頁。32

（二）資本支出預算控制

資本支出預算的控制分為三個階段：

第一階段是正式授權(quán)進行特定資本項目的計劃。對主要的資本支出計劃，需要最高管理當局批準，批準的形式可以是正式或非正式的通知。相應地，對重要性程度遞減的資本支出計劃，由相應級別的管理部門授權(quán)即可。

第二階段是資本支出項目進行中的支出控制。一旦資本支出項目經(jīng)過批準并開始實施，應立即設(shè)立專門檔案記錄發(fā)生的成本、費用支出，并根據(jù)責任范圍編制工作進度作為補充資料。每個資本支出項目的進展情況報告，都應該每隔一段期間呈報給相應的管理機構(gòu)，重要的資本項目則需要將報告呈送企業(yè)最高管理當局審核。在報告中，應包括的項目有以下幾項：

第三十三頁，共九十七頁。33

1.成本項目。成本項目中應列明資本項目的預算金額，到報告期為止的累積支出和尚需支付的待付款項，預算中未使用的金額，已經(jīng)超過或低于確定支出的數(shù)額。

2.收入項目。如果資本項目投人后馬上就可以產(chǎn)生收益或在報告期內(nèi)產(chǎn)生了收入，則應在報告中列明收入數(shù)額、收入取得的原因和方式等。3.進度報告。進度報告中需要說明項目的開始日期、預計的進度表、實際的進展程度和項目預計完成尚需的時間。

4.其他需要說明的情況。沒有包括在上述三個項目中但又比較重要的問題可以放在這個項目中，如項目的質(zhì)量、一些事先沒有估計到的問題，等等。第三十四頁，共九十七頁。34

第三階段是資本項目完成后的記錄歸檔。項目完成后，關(guān)于該項目的檔案資料也記錄完畢。實際情況、預算情況以及兩者的對比、分析、解決，項目的驗收和試運行情況等都一一包括在內(nèi)。這些檔案資料經(jīng)相應管理機構(gòu)核準后可以歸檔。經(jīng)過以上階段，對資本支出預算的控制已經(jīng)基本完成，但如果是重大的資本支出項目，還需要跟蹤觀察，進行定期研究，確定該項目是否產(chǎn)生當初分析時所預期的結(jié)果。這樣的考察是十分必要的，因為可以對原分析的適當性提供良好的測驗，還可以為將來的經(jīng)營決策提供有價值的參考資料。第三十五頁，共九十七頁。35

（三）財務(wù)預算控制

財務(wù)預算控制主要是針對現(xiàn)金預算。實際現(xiàn)金收支與預算收支的差異是一定存在的，為了縮小差異，避免出現(xiàn)現(xiàn)金不足，可以采取以下方法：

1.加強應收賬款的催收力度；2.減少付現(xiàn)費用；3.延遲資本支出；4.推遲待付的款項；5.在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上減少存貨數(shù)量。第三十六頁，共九十七頁。36

對現(xiàn)金預算進行控制的方法有：

l.對現(xiàn)金狀況及未來的現(xiàn)金狀況做出適當和連續(xù)的評價。2.保存逐日的現(xiàn)金狀況資料。為減少利息費用，確?，F(xiàn)金充足，有條件的企業(yè)可以對現(xiàn)有現(xiàn)金狀況每天進行評估，這個方法特別適用于現(xiàn)金需要波動幅度較大、分支機構(gòu)分散且有龐大現(xiàn)金流量的企業(yè)。實際經(jīng)濟生活中，有很多企業(yè)都編制現(xiàn)金收支日報表來控制現(xiàn)金流量。第三十七頁，共九十七頁。37四、預算控制中可能出現(xiàn)的問題

（一）財務(wù)指標和非財務(wù)指標的協(xié)調(diào)

1.財務(wù)指標的優(yōu)缺點

優(yōu)點：財務(wù)數(shù)據(jù)的生成要經(jīng)過嚴格地內(nèi)部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務(wù)指標的影響。利用財務(wù)指標控制預算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導向最終的財務(wù)成果。

不足：財務(wù)指標往往是基于特定預算期間的考慮，由于其資料獲得和計算過程的復雜性，所以無法科學地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財務(wù)指標評價管理人員和員工的工作績效會誘使管理人員和員工為完成任務(wù)而采取短期行為。而且財務(wù)指標只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。

第三十八頁，共九十七頁。38

2.非財務(wù)指標的優(yōu)缺點

優(yōu)點：非財務(wù)指標可以彌補財務(wù)指標的缺點，更加客觀合理地評價企業(yè)業(yè)績。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，反映的是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵因素；更加注重對未來的預期評價，具有前瞻性；非可以對企業(yè)業(yè)務(wù)流程跟蹤評價，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應人員。

缺點：很難量化，使得非財務(wù)指標上的改進與利潤之間的相關(guān)性不易把握；在非財務(wù)指標方面的努力無法立刻顯現(xiàn)出成果，往往需要較長時間，不利于調(diào)動員工的積極性去貫徹實施。必須將財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合使用，形成一個包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，包含企業(yè)各個部門，包含整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的綜合控制體系，提高企業(yè)業(yè)績評價的公正合理性。第三十九頁，共九十七頁。39

（二）偶發(fā)因素事先無法預見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生難以預計的影響，所以必須謹慎對待預算執(zhí)行控制中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應的應對措施。

（三）通貨膨脹通貨膨脹（四）預算項目的可控性問題（五）信息傳遞失敗（六）計量錯誤

第四十頁，共九十七頁。40

六、預算變更

（一）預算變更的原因

預算變更的最重要原因就是時間和空間的變化與不協(xié)調(diào)。

1.時間變化。預算執(zhí)行所在的期間和預算編制的期間一般來說是不相同的，這種時間的差距很可能使預算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境、預算編制人員和執(zhí)行人員乃至企業(yè)具體的短期目標發(fā)生變化。這些因素的變化都需要預算做出相應調(diào)整。(1）預算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境不同。為了企業(yè)預算期間的目標實現(xiàn)，乃至長遠的發(fā)展，就必須對已經(jīng)不合時宜的預算標準進行更改。(2）預算編制人員和執(zhí)行人員不同。(3）預算編制的短期目標和執(zhí)行中的短期目標不同。在預算執(zhí)行中，企業(yè)的短期目標很可能發(fā)生變化，與預算編制時確定的目標不同。有關(guān)預算標準就要變更。

第四十一頁，共九十七頁。41

2.空間變化?？臻g變化主要指的是進行預算編制和預算執(zhí)行的部門和人員不同。（二）預算變更的程序

1.發(fā)現(xiàn)和報告預算錯誤和環(huán)境變化引起的預算更改。

需要做出一個簡明的報告，呈送主管人員。報告中應該包括的內(nèi)容有：原有的預算標準；需要更改的原因；更改預算之后可能出現(xiàn)的結(jié)果；相關(guān)人員簽字。2.主管人員審查預算更改報告，判斷是否需要修改。3.跟蹤預算更改后業(yè)務(wù)進展。

第四十二頁，共九十七頁。42七、預算執(zhí)行過程中的保障體系

（一）恰當?shù)钠髽I(yè)遠景描述（二）良好的企業(yè)文化氛圍（三）健全的企業(yè)制度體系

1.財務(wù)會計制度

2.生產(chǎn)管理制度

3.質(zhì)量管理制度

4.評價激勵制度

第四十三頁，共九十七頁。43第六部分預算差異分析第四十四頁，共九十七頁。44一、預算差異的概念（一）預算差異的概念

預算差異指預算實際執(zhí)行情況與預算目標之間的差距。（二）預算差異的分類

1.根據(jù)比較對象不同可分為實際與預算的差異和預算與預測的差異。（1）實際與預算的差異。實際生產(chǎn)經(jīng)營成果與預算生產(chǎn)經(jīng)營目標之間的差距。（2）預算與預測的差異。預算環(huán)節(jié)完成后，根據(jù)實際業(yè)務(wù)完成情況對下一環(huán)節(jié)做出的預測與原有預算的差異。

第四十五頁，共九十七頁。45

2.根據(jù)對生產(chǎn)經(jīng)營的影響可分為有利差異和不利差異

（1）有利差異。指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生好的影響的差異，一般情況下是實際業(yè)績超過預算目標產(chǎn)生的差異。（2）不利差異。指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生壞的影響的差異，一般情況下是實際業(yè)績未達到預算目標產(chǎn)生的差異。

3.根據(jù)可控性不同可分為內(nèi)部差異與外部差異（1）內(nèi)部差異。指差異的產(chǎn)生是由于內(nèi)部工作效率引起的，其責任可歸為某一特定的責任部門或人員，同時差異的消除也是這一特定部門或人員可控的。第四十六頁，共九十七頁。46（2）外部差異。指特定部門或人員以外的外部不可控因素變化引起的實際脫離預算的差異。（3）對待兩種差異的態(tài)度。屬于企業(yè)內(nèi)部可控部分的差異，一定要認真分析其產(chǎn)生原因并及時采取措施消除或減小差異。而對于企業(yè)不可控部分的差異則應分析其是偶然的一種偏差還是某種外部條件變化帶來的影響。若是偶然的偏差，需要在進行預算考評與分析時相應剔除，但如果是某種外部條件變化的影響，并且有跡象表明該影響還將繼續(xù)存在，則應在隨后的預測和以后期間的預算制定時考慮其影響，并據(jù)以進行相應調(diào)整，使下期預算更符合實際情況。

第四十七頁，共九十七頁。47

4.按照產(chǎn)生的原因不同可分為價格差異和數(shù)量差異。

價格差異是指由于價格因素變動而導致的實際和預算的差異額；數(shù)量差異是指由于數(shù)量變動而導致的實際和預算的差異額。

材料價格差異=實際用量×（實際價格—標準價格）材料數(shù)量差異=標準價格×（實際耗用量—標準耗用量）

以上的分類方式不是絕對的，有時可能會出現(xiàn)交叉。如：材料價格差異為正，表示材料實際價格高于標準價格，是不利差異。對于生產(chǎn)部門來說是不可控的，屬于外部差異。如果此項差異是由于采購部門工作不力造成的，則屬于采購部門的內(nèi)部差異，應由其負責；如果是整個市場價格普遍上漲造成的，則屬于外部差異，在進行預算考評時應將其剔除。如果這種價格的上漲趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，且有跡象表明將持續(xù)存在，企業(yè)還應在下期預算編制時考慮這一因素的影響，并對下期預算進行適當?shù)恼{(diào)整。

第四十八頁，共九十七頁。48

（三）預算差異分析的主體

預算差異分析的主體應該是在預算執(zhí)行過程中負責跟蹤調(diào)查和一定期間預算執(zhí)行結(jié)束之后，專門負責預算執(zhí)行考評的機構(gòu)。它應能及時發(fā)現(xiàn)實際預算執(zhí)行情況與預算指標之間的差異，并分析差異的性質(zhì)以及產(chǎn)生的原因，進而提出應對措施，糾正實際預算執(zhí)行中的偏差或者及時修訂預算中不合理的部分，并為下期預算的制定積累經(jīng)驗。由財務(wù)部門來執(zhí)行預算差異的分析工作，可以利用原有的資源和經(jīng)驗，幫助企業(yè)全面預算管理制度盡快有效運轉(zhuǎn)起來。隨著企業(yè)經(jīng)驗的積累和專業(yè)分工的細化，該項工作應交給專門的預算管理委員會來負責。

第四十九頁，共九十七頁。49

（四）預算差異分析的基本方法

1.比較分析法

通過指標對比，從數(shù)量上確定差異，主要作用是揭示客觀上存在的差距。比較分析法主要指的是絕對額的比較，即對實際情況和預算目標進行數(shù)量、金額的比較，揭示二者之間絕對數(shù)額的差異。要注意所比較的指標必須具有同質(zhì)性，比較指標的計算口徑必須一致。

2.比率分析法

通過計算和對比經(jīng)濟指標的比率來進行數(shù)量分析，確定經(jīng)濟活動變動程度的方法。

（1）相關(guān)指標比率分析。（2）構(gòu)成比率分析。（3）動態(tài)比率分析。

第五十頁，共九十七頁。50

3.因素分析

是一種計算各種因素影響程度的分析方法。在預算執(zhí)行中，造成實際業(yè)績與預算標準之間差異的因素很多，有的是主要因素，有的是次要因素，為了對各種因素的影響程度進行度量，就要采用因素分析法。

（1）差額分析法。這種方法是對實際值和預算值之間的差異進行分析，找出原因。

（2）指標分解法。這種方法要求將一個綜合指標細分為幾個具體指標，以方便分析和查找原因。

（3）連環(huán)替代法。這種方法是用來計算幾個相互聯(lián)系的因素對預算差異影響程度的一種分析方法。第五十一頁，共九十七頁。51（五）預算差異分析的步驟1.明確分析的目的2.收集有關(guān)的信息3.對比實際業(yè)績和預算目標找出差異4.分析出現(xiàn)差異的原因

對下列比較明確的差異不需要花費過多精力來分析：

1.微不足道的差異。2.報告中的錯誤造成的差異。3.特定的經(jīng)營決策導致的差異。4.企業(yè)不可控制的因素造成的差異

（六）提出恰當?shù)膽獙Υ胧?/p>

1.宏觀環(huán)境的應對。2.行業(yè)形勢的應對。3.突發(fā)事件的應對。

第五十二頁，共九十七頁。52（七）預算差異分析的原則

1.重要性原則

2.定量分析與定性分析相結(jié)合

3.唯物主義辯證法的運用第五十三頁，共九十七頁。53二、銷售預算差異分析

（一）銷售預算差異分析的目的

1.明確實際銷售完成情況與預算目標的不同。2.分析企業(yè)內(nèi)外部因素各自對預算差異的影響。3.提供激勵銷售預算有關(guān)人員的數(shù)據(jù)依據(jù)。4.奠定成本和利潤預算差異分析的基礎(chǔ)。

（二）收集銷售預算差異分析的信息

1.銷售預算差異分析信息收集的主體。主要依靠銷售部門和財務(wù)部門的相關(guān)人員。第五十四頁，共九十七頁。54

基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)一般來自銷售部門，比如每天的銷量增加、銷售合同的執(zhí)行進度、各責任人員的任務(wù)完成情況、某種產(chǎn)品的銷售變動、某個銷售市場的占有情況變化等?？偨Y(jié)性數(shù)據(jù)則多來自財務(wù)部門，比如各銷售部門銷售收入?yún)R總、全年或某一特定期間總銷量、各品種產(chǎn)品的折扣匯總情況等。輔助性數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)部門，比如各階段的生產(chǎn)數(shù)量、庫存變化數(shù)量等。

2.銷售預算差異分析信息收集的客體。

各基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)、總結(jié)性數(shù)據(jù)和輔助性數(shù)據(jù)的集合。

3.銷售預算差異分析的內(nèi)容。

分析的內(nèi)容包括三個部分：找到差異、分析原因、提出對策。在這個過程中，需要對數(shù)額巨大或者影響企業(yè)正常經(jīng)營的差異給予更多的關(guān)注，特別需要注意與企業(yè)產(chǎn)品的采購者或消費者有關(guān)的差異，因為企業(yè)只有通過他們的購買才能實現(xiàn)利潤并收回現(xiàn)金。

第五十五頁，共九十七頁。55

（三）銷售收入預算差異分析

銷售預算差異的分析可以從銷售收入入手，進而觀察銷售量和銷售價格，找到影響各差異的內(nèi)外原因。

1.銷售收入預算總差異分析。銷售價格差異=（實際價格—預算價格）×實際銷量銷售數(shù)量差異=（實際銷量—預算銷量）×預算價格

2.銷售收入預算分項目差異分析。

第五十六頁，共九十七頁。56（四）應對措施的提出

1.對產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的應對措施

必須經(jīng)常調(diào)查市場的需求情況，開展產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)變化分析，以便了解各種產(chǎn)品銷售的變化情況。在考察了企業(yè)對市場需求滿足的程度后，企業(yè)可以根據(jù)市場需求不斷調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，保證生產(chǎn)的產(chǎn)品適銷對路。

2.對企業(yè)銷售方式的應對措施

在分析企業(yè)銷售預算差異時，需要分析不同銷售方式對企業(yè)銷售預算的影響，以判斷適合企業(yè)的銷售方式。然后，企業(yè)才可以在持續(xù)經(jīng)營中不斷調(diào)整，尋找適合本企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售方式，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

3.對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的應對措施

為了做到產(chǎn)銷平衡，要結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況，分析庫存商品的變動情況。

第五十七頁，共九十七頁。57三、成本預算差異分析

（一）明確成本預算差異方析的目的

1.明確實際總成本與預算目標的不同。2.分析各成本費用項目的預算完成情況。3.提供評價成本預算有關(guān)人員的數(shù)據(jù)依據(jù)。4.理清成本與銷售和利潤預算的關(guān)系。

（二）收集成本預算差異方析的信息

1.成本預算差異分析信息收集的主體。

基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)來自各基層生產(chǎn)單位，比如某產(chǎn)品的直接材料耗用量、動力需要量等?？偨Y(jié)性數(shù)據(jù)則多來自事業(yè)部一級和財務(wù)部門，比如某事業(yè)部總的生產(chǎn)成本、企業(yè)總的工資支出等。輔助性數(shù)據(jù)來自其他相關(guān)部門，比如生產(chǎn)車間的設(shè)備折舊費用、車間管理人員的工資等。

第五十八頁，共九十七頁。58

2.成本預算差異分析信息收集的內(nèi)容。就是成本預算和與之各項目對應的實際數(shù)據(jù)；具體來說，就是各基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)、總結(jié)性數(shù)據(jù)和輔助性數(shù)據(jù)的集合。

3.成本預算差異分析的內(nèi)容。

按照進行的時間順序可以分為三個部分：找到差異、分析原因、提出對策。按照項目可以劃分為直接材料差異分析、直接人工差異分析、變動制造費用差異分析和固定制造費用差異分析。這兩種標準在實際的分析工作中要結(jié)合運用。第五十九頁，共九十七頁。59（三）成本預算差異分析

1.直接材料成本差異分析

2.直接人工成本差異分析

3.制造費用差異分析

（四）應對措施的提出

1.直接材料成本差異的應對措施

1）直接材料價格差異的應對措施。直接材料價格差異主要應由材料的采購部門負責，需要對相應責任人的超支或節(jié)約進行懲罰或獎勵，以調(diào)動相關(guān)人員的工作積極性。

第六十頁，共九十七頁。60

2）直接材料用量差異的應對措施。直接材料用量差異一般應由控制用料的生產(chǎn)部門負責。

2.直接人工成本差異的應對措施

1）直接人工工資率差異的應對措施。直接人工工資率差異的責任一般應該由勞動人事部門來承擔，比如工資制度的變化、直接生產(chǎn)工人升級或降級使用等。工資率差異也可能是生產(chǎn)部門的責任比如生產(chǎn)部門新設(shè)備的使用需要較高等級的員工才能操作，相應需要較高的工資率。

2）直接人工工時差異的應對措施?；旧蠎撚缮a(chǎn)部門負責，比如生產(chǎn)員工的技術(shù)熟練程度和責任感、加工設(shè)備的完好程度、生產(chǎn)流程安排是否合理周密等。但也可能有一部分工時差異是其他部門的原因造成的，比如材料質(zhì)量不好而影響生產(chǎn)效率，這樣形成的差異就應該由采購部門或倉儲部門負責。

第六十一頁，共九十七頁。61

3.制造費用差異的應對措施

1）制造費用分配率差異的應對措施。需要結(jié)合各項制造費用子項目的發(fā)生額、變動情況、預算完成情況等多方面因素進行調(diào)查分析，找出影響制造費用分配率的主要原因并采取相應措施，將差異落實到責任部門。

2）制造費用工時差異的應對措施。制造費用工時差異主要反映的是生產(chǎn)中的工時效率問題，基本上應該由生產(chǎn)部門負責，比如車間管理人員的工作態(tài)度和效率、設(shè)備檢修一次后的使用時間等。但也不是所有的制造費用工時差異都要由生產(chǎn)部門負責，比如，設(shè)備檢修使用的某些零部件采購時出現(xiàn)了數(shù)量短缺，使正常的檢修無法有效保證，這就需要由采購部門負責。第六十二頁，共九十七頁。62

4.三個組成部分產(chǎn)品差異的應對措施

直接材料產(chǎn)量差異也就是生產(chǎn)數(shù)量變動對耗用的直接材料的影響；直接人工產(chǎn)量差異也就是生產(chǎn)數(shù)量變動對耗用的直接人工的影響；制造費用產(chǎn)量差異也就是生產(chǎn)數(shù)量變動對制造費用的影響。所以，對這三個產(chǎn)量差異的分析和應對也就是對產(chǎn)量影響因素的分析和應對。企業(yè)的產(chǎn)量受多方面因素的影響，主要是特定期間的期初存貨、期末存貨和銷售數(shù)量。這樣看來，企業(yè)的產(chǎn)量差異主要應該由倉儲部門、生產(chǎn)部門和銷售部門來負責。第六十三頁，共九十七頁。63

比如，期初存貨由于倉儲部門保管不善無法進行銷售，則生產(chǎn)部門在以銷定產(chǎn)的情況下為了滿足當期銷售預算就會增加生產(chǎn)數(shù)量。又如，生產(chǎn)部門某一環(huán)節(jié)流程設(shè)計不合理，造成產(chǎn)量下降；再如，銷售部門擴大營銷努力，銷售量不斷增加，生產(chǎn)部門在銷售壓力下就必須增加生產(chǎn)。對產(chǎn)量差異不能一概而論是有利還是不利，如果在企業(yè)的生產(chǎn)和銷售能力水平之內(nèi)，那么產(chǎn)量增加是有利的，但如果超出了企業(yè)的控制能力，則可能會帶來一系列的問題。相應地，產(chǎn)量差異引起的直接材料、直接人工和制造費用產(chǎn)量差異也要具體問題具體分析，將差異合理確定并分配到相關(guān)責任部門作為獎懲依據(jù)，同時各有關(guān)部門根據(jù)具體原因采取措施杜絕不利差異，擴大有利差異。第六十四頁，共九十七頁。64四、利潤預算差異分析

（一）利潤預算差異分析的目的

1.以利潤差異反映企業(yè)總的預算完成情況。2.通過利潤差異分析將銷售、成本和各費用預算聯(lián)系起來。3.為利潤預算負責人員提供評價的數(shù)據(jù)依據(jù)。（二）收集利潤預算差異分析的信息

1.利潤預算差異分析信息收集的主體。利潤預算差異分析信息的收集涉及企業(yè)的銷售、成本、費用等各部門，各部門需要將計算利潤時需要的數(shù)據(jù)傳遞給財務(wù)部門和利潤中心的管理人員。由財務(wù)部門和利潤中心的管理人員進行整理匯總，并加以分析處理。

第六十五頁，共九十七頁。65

2.利潤預算差異分析信息收集的內(nèi)容。

利潤差異分析所需要的內(nèi)容也就是根據(jù)各部門的銷售、成本、費用等預算和實際經(jīng)營結(jié)果計算出來的預算利潤和實際利潤數(shù)據(jù)。

按照利潤的計算過程將利潤預算差異分析的內(nèi)容大致劃分為：主營業(yè)務(wù)利潤分析、營業(yè)利潤分析、利潤總額分析和凈利潤分析。

（三）利潤預算差異的確定

1.主營業(yè)務(wù)利潤差異確定

主營業(yè)務(wù)利潤差異就是預算的主營業(yè)務(wù)利潤和實際主營業(yè)務(wù)利潤之間的差距，確定主營業(yè)務(wù)利潤差異需要掌握銷售預算和成本預算的完成情況，以及稅金的繳納情況。

第六十六頁，共九十七頁。66

2.營業(yè)利潤差異確定

營業(yè)利潤差異是預算營業(yè)利潤和實際營業(yè)利潤之間的差距，確定營業(yè)利潤差異需要在主營業(yè)務(wù)利潤差異確定的基礎(chǔ)上考慮其他業(yè)務(wù)利潤、營業(yè)費用、管理費用和財務(wù)費用等項目。

3.利潤總額差異確定

利潤總額差異是預算利潤總額和實際利潤總額之間的差距，確定利潤總額差異需要在營業(yè)利潤差異確定的基礎(chǔ)上考慮投資收益、營業(yè)外收入和營業(yè)外支出等項目。

4.凈利潤差異確定

凈利潤差異是預算凈利潤和實際凈利潤之間的差距，確定凈利潤差異需要在利潤總額差異確定的基礎(chǔ)上考慮所得稅項目。

第六十七頁，共九十七頁。67（四）應對措施的提出

1.非利潤項目的應對措施

1）主營業(yè)務(wù)收入。主營業(yè)務(wù)收入的差異首先需要明確是什么業(yè)務(wù)產(chǎn)生的差異，然后面對不同部門制定不同措施。比如：如果是銷售商品產(chǎn)生的差異，就可以跟銷售預算聯(lián)系起來，將差異的分析和措施的采取延伸到銷售預算中去，而不必在利潤預算中重復工作。

第六十八頁，共九十七頁。68

2）主營業(yè)務(wù)成本。主營業(yè)務(wù)成本與主營業(yè)務(wù)收入相對應，其差異也需要落實到具體部門。比如，銷售商品產(chǎn)生的主營業(yè)務(wù)成本差異，在采取應對措施的時候可以跟相關(guān)的銷售和成本預算聯(lián)系起來，由相應的銷售和生產(chǎn)等有關(guān)部門負責解決。

3）主營業(yè)務(wù)稅金及附加。主營業(yè)務(wù)稅金及附加是記錄企業(yè)日?；顒討摀亩惤鸺案郊樱I業(yè)稅、消費稅、城市維護建設(shè)稅、資源稅、土地增值稅和教育費附加等。稅金及附加一般來說不是企業(yè)能夠控制的，屬于企業(yè)的外部因素，所以其差異基本上不會作為企業(yè)評價和獎懲的標準。

4）其他業(yè)務(wù)收入。這一項目產(chǎn)生的預算差異在正常的企業(yè)經(jīng)營中不會對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生重大影響，但也需要適當關(guān)注，特別是要注意浪費和舞弊現(xiàn)象，避免有關(guān)人員以權(quán)謀私，要對可能產(chǎn)生其他業(yè)務(wù)收入的部門做出適當規(guī)定。第六十九頁，共九十七頁。695）其他業(yè)務(wù)支出。該項目與其他業(yè)務(wù)收入一樣，都不會對正常情況下的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生重大影響，而且發(fā)生這些支出也需要有相關(guān)的制度規(guī)定來約束，包括批準程序、支付額度與方式等，杜絕浪費等不良現(xiàn)象。

6）營業(yè)費用。營業(yè)費用項目中涉及銷售、倉儲、運輸?shù)群芏嗖块T，所以營業(yè)費用項目差異也需要分解給不同的責任部門，要求各部門盡量挖掘潛力，在一定的資金投人上實現(xiàn)更多的回報，或者在一定的回報水平上花費更少的資金。

7）管理費用。對管理費用的各項支出都需要有嚴格的制度規(guī)范，開支預算、審批程序、支出跟蹤、結(jié)果考核等都是有必要的，特別要鼓勵節(jié)約。當然也不是說管理費用超支就一定是壞事，如果超支能夠帶來更多的回報，那么是值得鼓勵的；僅僅為了節(jié)約壓縮管理費用，如果影響了相關(guān)收入的實現(xiàn)，也是不能提倡的。

第七十頁，共九十七頁。708）財務(wù)費用。財務(wù)費用差異主要應該由財務(wù)部門和利息支出或收入對應的資金所在部門負責。拿利息支出項目來說，使用資金的部門應該注意資金使用效率，盡量使使用效果大于發(fā)生的利息支出。9）投資收益。投資收益差異應該由做出投資的決策部門和實際執(zhí)行投資的業(yè)務(wù)部門負責，因為差異的產(chǎn)生既可能是決策部門的全部或部分決策失誤，也可能是實際執(zhí)行部門的操作不當。發(fā)現(xiàn)問題后，應該采取調(diào)整投資方向、修改投資額度、轉(zhuǎn)變投資管理方法等措施進行補救和改進。

第七十一頁，共九十七頁。71

10）營業(yè)外收入。營業(yè)外收入差異由發(fā)生差異的有關(guān)部門負責，對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等的處置要有相應規(guī)定，以避免損害企業(yè)利益的行為發(fā)生。

11）營業(yè)外支出。營業(yè)外支出項目的處理跟營業(yè)外收入項目是一樣的，將其差異分解到各責任部門，對違反規(guī)定的部門和人員加以懲戒。

12）所得稅。對于稅率變動企業(yè)是不可控的，也不能把稅率變動的差異作為獎懲依據(jù)；對利潤總額變動則應該分解到具體項目，采取對應措施。

第七十二頁，共九十七頁。72（二）利潤項目的應對措施

分析利潤項目時，可以按照利潤計算公式將利潤項目的差異明確到每一個非利潤項目，然后按照每個項目的相關(guān)制度和規(guī)定采取適當措施。當然，雖然利潤項目差異通過這種方式落實到具體部門和個人，但是，利潤中心的經(jīng)理人員和企業(yè)的管理層仍然要對利潤預算的完成承擔責任，以懲罰和激勵企業(yè)的各級高級管理人員。

第七十三頁，共九十七頁。73第七部分預算考評與激勵第七十四頁，共九十七頁。74

一、預算考評（一）預算考評的概念

預算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責任單位和個人預算執(zhí)行情況的考核與評價。

（二）預算考評的內(nèi)容

以各級預算執(zhí)行主體為對象，以預算目標為考評標準，以預算完成狀況的考察為考評核心，通過預算實際執(zhí)行情況與預算目標的比較，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，進而據(jù)以評價各級責任單位和個人的工作業(yè)績，并與其相應的激勵制度掛鉤，以充分調(diào)動各級單位和個人的積極性，促進企業(yè)整體效益的提高。

第七十五頁，共九十七頁。75（三）預算考評的原則

1.分級考評原則。2.合理性原則。3.目標一致性原則。4.時效性原則。5.例外考評原則。

第七十六頁，共九十七頁。76

(四)預算考評的程序

1.廣泛動員各方力量，收集相關(guān)信息資料。2.比較預算與實際執(zhí)行情況，合理確定預算差異。3.分析差異形成原因，明確相關(guān)經(jīng)濟責任。

二、預算與激勵

（一）激勵的概念

在企業(yè)管理中，激勵主要是指激發(fā)特定主體的動力，使特定主體產(chǎn)生內(nèi)在動機，朝著所期望的目標前進的活動過程；即是指特定主體在追求既定目標時的意愿程度。它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。激勵是企業(yè)管理的一項重要職能與工作。

第七十七頁，共九十七頁。77

（二）激勵的作用

1.有效的激勵能夠消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，把實現(xiàn)企業(yè)目標變?yōu)閱T工的自覺行為。2.有效的激勵能增強員工的自信心、上進心、協(xié)作精神、團隊精神和向心力。3.有效的激勵能充分發(fā)揮員工的聰明才智，促進企業(yè)的技術(shù)進步和管理水平的提高。4.有效的激勵有利于吸引人才，讓人才的價值在企業(yè)中得到體現(xiàn)。第七十八頁，共九十七頁。78（三）激勵的原則

1.物質(zhì)與精神相結(jié)合的原則。2.個體與群體相結(jié)合的原則。3.成本與收益相結(jié)合的原則。4.激勵與約束相結(jié)合的原則。5.制度化與藝術(shù)化相結(jié)合的原則。6.個體目標與團體目標相一致的原則。7.短期激勵與長期激勵相結(jié)合的原則。8.公正性與多樣性相結(jié)合的原則。第七十九頁，共九十七頁。79（四）激勵與預算的關(guān)系

科學合理的激勵制度是確保企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)有效運行的重要條件。既有先進性又可以通過一定的努力而實現(xiàn)的預算指標，既是一種精神動力，實現(xiàn)目標后的獎勵又是一種物質(zhì)動力。這將激發(fā)職工的積極性，充分發(fā)揮自己的潛能，從而從整體上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。同時，預算激勵也是一把“雙刃劍”，如果預算指標設(shè)置不合理，考核結(jié)果會挫傷干部、職工的積極性。第八十頁，共九十七頁。80三、對高級經(jīng)理的考評與激勵

（一）對高級經(jīng)理預算考評時，應注意的問題

(1）區(qū)分不同工作性質(zhì)的考評；(2）區(qū)分不同層級的考評；(3）區(qū)分對個人和對集體的考評；(4）區(qū)分可控因素與不可控因素的考評；(5）區(qū)分當期與未來長遠發(fā)展的考評。在此基礎(chǔ)上，方可做好對高級經(jīng)理的有效激勵，為企業(yè)全面預算的順利完成提供切實保障。第八十一頁，共九十七頁。81（二）高層經(jīng)理激勵方式

1.行政激勵包括職位升遷激勵制度和精神激勵制度。

2.財務(wù)激勵包括短期激勵和長期激勵兩部分。

短期激勵應當包括基薪和獎金兩部分：

基薪—多采用年薪制—相當于勞動報酬計入生產(chǎn)經(jīng)營成本獎金—根據(jù)預算考評結(jié)果確定—相當于利潤分配，從所有者權(quán)益部分列支長期激勵（這里專指財務(wù)激勵）則主要是一個遠期利潤分紅的問題。目前較為通行的作法是股票期權(quán)。

3.機會激勵包括發(fā)揮個人知識專長的機會，獲得知識更新的機會等。第八十二頁，共九十七頁。82

（三）高層經(jīng)理考評與激勵的特殊問題

預算目標的確定是一個討價還價的過程，是涉及各方面權(quán)力和利益調(diào)整的過程。同時，它還會誘使企業(yè)高級經(jīng)理人員為取得獎勵而利用其手中的職權(quán)制造虛假信息。這就要求企業(yè)進一步完善預算管理制度，轉(zhuǎn)換預算考評工作思路，注重對全面預算執(zhí)行全過程的考察和監(jiān)督，由“結(jié)果導向”向“過程導向”轉(zhuǎn)變。避免預算管理中可能出現(xiàn)的消極現(xiàn)象。

第八十三頁，共九十七頁。83四、對責任中心的考評與激勵

（一）責任中心考評與激勵的前提條件

1.建立責任中心。2.編制責任預算。3.進行責任核算和控制。4.進行責任考評。5.對各責任中心進行激勵。

第八十四頁，共九十七頁。84

（二）對成本（費用）中心的考評與激勵

1.成本費用中心只考核其所發(fā)生的成本或費用，而不考核收入的責任中心。

2.重要的考評原則就是“可控性”原則的應用。

3.對于成本（費用）中心的激勵主要應當針對其預算期間內(nèi)成本（費用）預算完成的情況以及其他節(jié)約情況進行定額和按比例的獎勵。

第八十五頁，共九十七頁。85

（三）對利潤中心的考評與激勵利潤中心可以分為兩類：以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征的自然利潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。利潤中心工作成果的考評，主要是通過一定期間實際實現(xiàn)的利潤同“責任預算”所確定的預計利潤數(shù)進行對比，進而對差異形成的原因和責任進行具體分析，借以對其經(jīng)營上的得失和有關(guān)人員的是非功過作出較全面而正確的評價。

第八十六頁，共九十七頁。86

人為利潤中心的責任利潤是生產(chǎn)過程中創(chuàng)造出來的，但未包括各項不可控因素，還不是最終實現(xiàn)的利潤，可采用因素分析法進行考評。

自然利潤中心的責任利潤是實際實現(xiàn)的利潤，其考評方法與企業(yè)利潤一樣，可參照分析。對于利潤責任中心的獎懲主要有兩種方式：

1.直接獎懲規(guī)定各項責任預算完成后應得的獎金總額，并制定超額完成責任預算或未完成責任預算目標加獎或扣獎（甚至是處罰