企業(yè)管理戴爾供應(yīng)鏈之解說

的時(shí)候，戴爾的成長是在30-40％之間。某些公司偶爾會(huì)有些產(chǎn)戴爾非常重視客戶滿意程度，很注重指標(biāo)1999年2月獲選首IT產(chǎn)業(yè)要排到那么高的位置比較不容易，但戴爾能夠領(lǐng)先所有包括IBM、HPIT廠商，得到第五名。劣的環(huán)境，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。1月份，經(jīng)過圣誕節(jié)的銷售以后，許多廠商在里多余的存貨都退回來了，因此而頭痛，因?yàn)閹炱返亩挤磻?yīng)到設(shè)計(jì)部門還有策劃部門。第五，產(chǎn)品要推出到市面上，通常要有一個(gè)收料的階段，一般的公司要三到五個(gè)月機(jī)器賣的時(shí)候都有存盤所以在很短的時(shí)間內(nèi)就可以收集到我剛才講的是因?yàn)橹变N模式引申出來的優(yōu)勢也就是的體質(zhì)優(yōu)勢，。.1937CEO帶到往上經(jīng)營的路線上，所以給董事會(huì)踢了出去計(jì)算機(jī)的創(chuàng)始1992年被董事會(huì)請(qǐng)出去的。戴爾為什么沒有被踢出去？經(jīng)我觀察，他很懂得有經(jīng)驗(yàn)的人。就好比一位年輕的君王，左右一定要有宰相，這些幾乎到了退休的的宰相被他找來，輔佐他的。事業(yè)94年有一位原本是在摩托羅拉里主導(dǎo)六希格瑪?shù)谋淮鳎ù鳡柕囊粋€(gè)管理）的名義發(fā)，讓大家了解他是專業(yè)，不是不是他一個(gè)人在這個(gè)公司而是OCEO在這個(gè)公95年到現(xiàn)在很少看到他犯策略上的錯(cuò)誤。他92486PC要PC的銷售量大量提升，PC的價(jià)格大幅度下PC的習(xí)慣當(dāng)然是到大賣場去買，看看型號(hào)、看看產(chǎn)品，斬獲。當(dāng)然戴爾也動(dòng)搖了，于是就有了當(dāng)時(shí)的三家，可是只不過了一些企業(yè)診斷結(jié)論是所有的模式統(tǒng)統(tǒng)是按照直銷模式來設(shè)計(jì)的，所以你的銷售不會(huì)好。這以后戴爾毅然決然堅(jiān)持直銷，從那現(xiàn)在戴爾的各項(xiàng)產(chǎn)品線在市場上不是第一也是第二筆記本計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)、制造是執(zhí)世界牛耳的，高達(dá)60-70％以上的產(chǎn)品都是41臺(tái)就掛著戴爾的品牌行銷全球。今天因?yàn)?993年的時(shí)候戴爾曾經(jīng)完全退出筆記本計(jì)算機(jī)市場。當(dāng)時(shí)臺(tái)北采購處剛成立了一年多，人員很少，6-7人左右，的采購部也非常積極那時(shí)候毛毛躁躁非常急功近利知道486計(jì)算機(jī)興盛，知道筆記本廠商進(jìn)展神速，所以到處去做SOURCING的工作，戴爾的股價(jià)在一個(gè)星期內(nèi)由40元跌到15元錢，華爾街是非常 ，經(jīng)營方面戴爾在里面還是可以學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)921發(fā)生以后，ITIT產(chǎn)業(yè)使用的配件都是由的臺(tái)積電和聯(lián)電這兩家大廠生產(chǎn)制造的。一發(fā)生，在生產(chǎn)過程中的一部分受到損失，一段時(shí)間以后產(chǎn)能就開始出現(xiàn)出現(xiàn)問題。所以我們成立了一個(gè)小組，開始做影響到我們的生產(chǎn)幾個(gè)，TBRITIT產(chǎn)品的采購人員，他對(duì)使用品牌的一種印象。橫軸代表所采購產(chǎn)對(duì)這張表我作一個(gè)簡單的結(jié)論戴爾重視產(chǎn)品品質(zhì)以及客戶忠誠度。到什么程度呢？我舉一個(gè)例子，大家可以舉一反三。戴爾里面有一個(gè)副，他的作用就是不斷設(shè)想各種可能的方案，怎么樣去抓50臺(tái)電腦，30臺(tái)要怎么配備，20臺(tái)要怎么配備，我們完全照你的要求做，你要什么樣的軟件，我們幫你做好，甚至你的財(cái)產(chǎn)我們幫你貼好。所以公司里負(fù)責(zé)IT產(chǎn)品的人員只要登記好數(shù)量以及2000撐不住了，這個(gè)面板就會(huì)去。我們的工程部就做了一些分析，發(fā)30％要回收?？墒窃谝坏┎涣家慌_(tái)臺(tái)退回來運(yùn)費(fèi)人工加上零件的成本，200-300美金。但這時(shí)候戴爾的直銷優(yōu)勢又幅度提升。第三，OEMOEM制造對(duì)于海爾的張瑞敏先生我非常有重視品質(zhì)的公司才能生存，他親手砸碎76臺(tái)電冰箱的經(jīng)典案例是海爾邁向成功的第一步。他使30％，結(jié)果過了一個(gè)，OCEO就發(fā)出一個(gè)通知，說我們要檢討這30Self-4545天，這邊很短的時(shí)間就出去了，沒有什么營運(yùn)的積壓，他的周轉(zhuǎn)時(shí)間大概4-5天。很多企業(yè)在成長的過程當(dāng)中需要增加營運(yùn)來應(yīng)付他的80-85％是企業(yè)用途，15-20enduserInternet的，換句話說他們采購的同時(shí)已經(jīng)刷了戴爾賣出產(chǎn)品的同時(shí)已經(jīng)收到付15我個(gè)人判斷，95年以前戴爾也是一個(gè)沒有什么特別的地方的電腦公別的地方但是95年有了一個(gè)分水嶺95年大家都開始Internet所以跟Internet有關(guān)的東西需求量都會(huì)增加，但是這一塊門檻是比較塊就是競爭門檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。1995年戴爾定好這個(gè)策略以后者，他們買回家以后問題一大堆，會(huì)不停地打來問，戴爾避開了些這樣的成功，是特別值得我們大家去探討的。徹底地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)可主要一塊是專屬就是采購人員或者經(jīng)理人員IT人員可以通過專屬直接看到他跟戴爾之間的合約關(guān)系、采購關(guān)系、定價(jià)，還有60我們常說如果達(dá)到90％甚至達(dá)到95％的話，戴爾就已經(jīng)有了不極限了。1997年3月的一個(gè)晚上戴爾的金額達(dá)到100萬美金，6500萬美金。65005億，5億相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)每年的營業(yè)額。，12任的這之間的互動(dòng)是相當(dāng)頻密的我們有一位從蘋果計(jì)算機(jī)總經(jīng)理去了總經(jīng)理跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全沒有關(guān)系，他，的，現(xiàn)在他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內(nèi)輪調(diào)了為一向比較痛苦的地方，我心比較軟一點(diǎn)，每一年要挑出10％的職員，要給他們比較嚴(yán)厲的要求，GE跟戴爾是很嚴(yán)格地執(zhí)行這一項(xiàng)考可是如果換一個(gè)新來，他對(duì)這一批部署不了解，很急切地要了解 、有什么東西這一點(diǎn)跟先生一樣，"戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、要談所謂供應(yīng)鏈管理我們不得不稍微理順一下過去國際大廠在亞洲區(qū)甚至在采購的一些演化過程。因?yàn)樵谕馍汤锩鎺Я?3年，可以講經(jīng)歷過好幾個(gè)年代的演化。7080年代在的主要生產(chǎn)廠商大多是外商投資，象飛利浦，生產(chǎn)電阻、電容、簡單的電晶體，慢慢的開始有一些臺(tái)商出現(xiàn)，他們大部分人在外商里學(xué)了一些經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)自己出來創(chuàng)業(yè)當(dāng)時(shí)沒有什么所謂的工程人員當(dāng)時(shí)我在RCA的采購部對(duì)的采購大部分都是按圖施工沒有什么太高深的能力那時(shí)候的采購可以說在品質(zhì)價(jià)格交期這三項(xiàng)上90年代的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)升級(jí) 了進(jìn)入這一階段就是成品的提供不光是零件OEM/ODM2000非常方便，所以國際大廠不光處于由廠商來主導(dǎo)，而是主動(dòng)要求客戶的要求所以年開始就發(fā)現(xiàn)了很多大廠包括戴爾在內(nèi)開始主導(dǎo)臺(tái)商到大陸來設(shè)廠的腳步快慢以及地點(diǎn)選擇。這是廣義的供應(yīng)鏈理像戴爾的IPO就是亞太區(qū)供應(yīng)鏈管理實(shí)際上它執(zhí)行的動(dòng)IPO的服務(wù)了，IPO的真正工作內(nèi)容反而在這方面，廣義的運(yùn)轉(zhuǎn)就變得更高。很多公司都在往上推，當(dāng)然這不是壓榨廠商，所謂的只是物流訂單這些廣義的供應(yīng)鏈管理真正在IPO上的91年進(jìn)入戴爾，早期我的觀念沒有那么深刻，也沒有那么成熟，我?guī)Я艘慌墓こ處熕陨仙舷孪露急容^熟悉，所以就比較直接，不必拐彎抹角，參公司每個(gè)月在賣六萬臺(tái)，客戶評(píng)價(jià)非常好，現(xiàn)在以O(shè)EM的進(jìn)來，提出很多很高的要求，這樣徒然增們的成本而已，你成本嗎？我跟我的同事講他跟我說公司就好比一個(gè)中國餐廳，道對(duì)了就拿上來，如果今天挨罵了會(huì)影響到他的情緒，這也會(huì)影響到這道菜。我現(xiàn)在要的不餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片過程當(dāng)中把品控人員放在第一位品控人員在國際采購里面的配以，3％的退貨就可能會(huì)讓公司。我常常把海爾跟戴爾進(jìn)行對(duì)比。兩個(gè)公司都是1984年開始，兩個(gè)公司都在高速成長，都成為業(yè)界的典范。兩位老總都沒有很高的學(xué)歷，.戴爾是大學(xué)一年級(jí)，先生也是后來很多學(xué)校才贈(zèng)予他很多榮譽(yù) 的。些是好的，哪些是不好的，同樣是做，三個(gè)廠商里面第幾。還有就是跟之間的，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。70年代時(shí)候日商在有活動(dòng)，但最樣，戴爾是傾囊相授，通常我們有好的東西都毫不地傳授給供應(yīng)商。有一次在IPO的研討會(huì)上，很多人認(rèn)為跟大廠做生意是食之無OEM帶來的一些價(jià)值。OEM廠商的要求慢慢深化，DFx，x就是一M、Q、C、S。首先要求你這個(gè)產(chǎn)品的制造性是Q，在設(shè)計(jì)當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問題的地方。C，在制現(xiàn)在我要特別強(qiáng)調(diào)一下，在筆記本電腦上面學(xué)到