管理學考研：第九版羅賓斯管理學考研大綱筆記

第一章管理與組織導論............................................................1

一、管理及其具體含義.........................................................1

二、管理的職能...............................................................I

三、管理角色（09簡述）.......................................................1

四、管理技能與管理層次之間的關系（06名詞解釋）.............................1

五、管理者工作的變化.........................................................2

六、組織的特征（06簡述）....................................................2

七、職責和職權...............................................................2

八、管理和領導的聯(lián)系與區(qū)別..................................................2

第二章管理理論..................................................................3

一、管理理論.................................................................3

二、科學管理理論.............................................................3

三、一般行政管理理論.........................................................3

四、定量方法理論.............................................................3

五、組織行為理論.............................................................3

六、系統(tǒng)論...................................................................3

七、權變理論.................................................................4

八、管理理論當前的問題.......................................................4

第三章組織文化環(huán)境..............................................................4

一、管理萬能論，管理象征論..................................................4

二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述）.............................4

三、組織文化對管理實踐的影響................................................5

四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析）.......................................5

五、管理與組織環(huán)境的關系....................................................5

六、利益相關者及其如何管理利益相關者關系（05名詞解釋，06論述）............5

第五章社會責任與管理道德.......................................................6

一、社會義務和社會響應（05名詞解釋）.......................................6

二、社會責任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關于社會責任的爭論（08論述）............6

三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答）.......................7

四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05,09簡述）................7

五、影響管理道德的因素.......................................................7

第六章制定決策..................................................................7

一、決策假設的前提，結合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述）........7

二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）.....................................8

三、決策風格（06簡述）......................................................8

四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）...................................9

第七章計劃的基礎................................................................9

一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）...............................9

二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設立與目標管理（07簡答）................................10

第八章戰(zhàn)略管理.................................................................11

一、戰(zhàn)略管理................................................................11

二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07,08案例）.........................11

三、公司業(yè)務組合分析中的BCG矩陣法........................................12

四、業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）.................12

五、波特五力（05案例分析）.................................................13

六、核心競爭力（05,07案例分析）.............................................13

七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關系.................................14

第十章組織結構與設計...........................................................14

一、組織結構................................................................14

二、影響組織集權和分權的因素（07簡答，09論述）...........................14

三、機械式組織和有機式組織的異同...........................................15

四、指揮鏈（06名詞解釋）...................................................15

五、傳統(tǒng)的組織設計（05簡述）...............................................15

六、現(xiàn)代的組織設計（07簡答）...............................................15

七、項目型結構和矩陣型結構的異同...........................................16

第十一章管理溝通與信息技術.....................................................16

一、溝通（05名詞解釋）.................................................16

二、溝通障礙................................................................17

三、跨部門溝通的方法（05案例分析）........................................17

四、小道消息，對付小道消息的方法...........................................18

第十二章人力資源管理...........................................................18

一、人力資源管理............................................................18

二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）.............................................18

三、人力資源管理過程........................................................18

四、績效評估方法............................................................19

五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）..................................19

第十三章變革與創(chuàng)新管理.........................................................20

一、變革的兩種力量..........................................................20

二、變革過程的兩種觀點......................................................20

三、管理變革的方法（07,08簡答）...........................................20

四、創(chuàng)造與創(chuàng)新..............................................................21

五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）......................................21

第十五章群體和團隊.............................................................21

一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋）...........................................21

二、群體決策的優(yōu)缺點........................................................22

三、關于沖突的不同觀點（05簡述）...........................................22

四、團隊....................................................................22

六、如何管理高效率團隊（05論述）...........................................23

第十六章激勵....................................................................23

一、動機（05名詞解釋）.....................................................23

二、早期動機理論（06案例分析）.............................................24

三、當代動機理論（05簡述，07論述，09案例分析）...........................25

四、聯(lián)系實際，如何激勵員工（09年論述）....................................27

五、職務設計選擇（08簡述）.................................................28

/、、工作特征模型（05論述）..................................................................................................28

第十七章領導....................................................................29

一、領導者權力體系的來源與構成.............................................29

二、早期領導理論（06、08論述，09論述、案例分析）.........................29

三、領導的權變理論（07,08論述，09案例分析）...............................30

四、領導的最新觀點（09案例分析）...........................................32

第十八章控制....................................................................33

一、控制....................................................................33

二、控制的焦點的內(nèi)容（08簡述）.............................................33

三、控制的類型及其優(yōu)缺點...................................................34

第一章管理與組織導論

一、管理及其具體含義

管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地

與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的過程。

管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了?系列進行中的有管理者參與的職能或目標。

這些職能劃分為計劃、組織、領導和控制；（2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗

位。（3）管理活動強調(diào)效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最

大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務而使組織達到目標。效率注重過程，效果注重

結果。因此，管理當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，還要盡可能有效率地完成工作。

二、管理的職能

1）計劃是設立和明確組織目標，制定實現(xiàn)組織目標的途徑和方案。計劃是管理的起點，

確定目標和途徑是計劃職能的兩大任務。

2）組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必

須進行的工作安排。

3）領導是指和別人一起或通過別人完成目標，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團隊,

選擇有效的溝通方式等。

4）控制是指監(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預定的目標相比較。

三、管理角色（09簡述）

管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進一步

組合為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。

1）人際關系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責，包括掛名首腦、領

導者和聯(lián)絡者。

掛名首腦:是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務。

領導者:負責激勵下屬，人員配備、培訓以及有關的職責。

聯(lián)絡者:維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。

2）信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和

發(fā)言人。

監(jiān)聽者:尋求和獲取各種內(nèi)部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。

傳播者:將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。

發(fā)言人:向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結果。

3）決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、

資源分配者、談判者。

企業(yè)家:尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革。

混亂駕馭者:當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。

資源分配者:負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關的組織決策。

談判者:在主要的談判中作為組織的代表。

四、管理技能與管理層次之間的關系（06名詞解釋）

管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動達到與別人一起或者通過別

人實現(xiàn)組織目標的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督

幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。

1

管理者的技能分為技術技能、人際技能和概念技能。技術技能指使用某一專業(yè)技術和知

識完成任務的技能；人際技能指處理人際關系的技能;概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。

管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領導職務到最低一級管理組織的各個職位等

級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。

1）基層管理者的主要職責是給下屬作業(yè)人員分派具體任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。

2）中層管理者的主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策,特別關注日常的管理工作:

3）高層管理者是對整個組織的管理負有全部責任的人,職責是制定組織總目標和戰(zhàn)略等；

管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術

技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技

術技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理

人員，概念技能和人際技能最為重要,技術技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管

可以充分借助下屬人員的技術技能，因而對其自身的技術技能要求不高。但在小企業(yè)中，即

使是高層管理人員，技術技能也仍然是非常重要的。

五、管理者工作的變化

當前隨著經(jīng)濟的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關注的內(nèi)容較以前有所變

化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關注和研究。

六、組織的特征（06簡述）

組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：

1）每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標或一組目標來表達的，它反

映了組織所希望達到的狀態(tài)。

2）每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構成組織的，組織借助人員來完

成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標是必不可少的。

3）所有的組織都發(fā)展出一些精細的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。

七、職責和職權

職權是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務得到執(zhí)行的權利。

職責是管理者在協(xié)調(diào)和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務的期待或義務。

八、管理和領導的聯(lián)系與區(qū)別

領導是指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，

對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達到既定的組織目標的過程。

領導不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。

聯(lián)系：①都是適應組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性

而存在的；②都屬于組織活動；③兩者的實施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有

主體、客體、目標、中介、環(huán)境等要素。

區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領導的范圍相對要小一些；②作用：管理是為組

織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉(zhuǎn)等；領導是為組織活動指明方向、設置目標、開拓局

面等；③從層次上說，領導具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段，集中起來

就表現(xiàn)為獨立的職能；④功能：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領導的主要功能

是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。

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第二章管理理論

一、管理理論

管理理論大力發(fā)展由兩個事件推動:《國富論》的勞動分工，工業(yè)革命的機械代替人力。

二、科學管理理論

科學管理理論的代表△物是泰羅。史必回題是用科學辦法來確定從事某項工作的最佳方

法，以提高勞動的生產(chǎn)率。

科學管理理論的特點是：①工作定額原理；②操作方法利工具等的標準化原理；③差別

計件工資制；④計劃和執(zhí)行分離（計劃部門和執(zhí)行人員）；⑤能力和工作相適應等。

科學管理理論的缺點是：把人單純的看成追求金錢的經(jīng)濟人，僅重視技術因素，而不重

視人的社會性。

科學管理理論的四條原則：①對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學方法，用以代替老

的經(jīng)驗方法；②科學挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長；③與工人衷心合作，

以保證一切工作都按照已形成的科學原則去辦；④管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾

乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。

三、一般行政管理理論

一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾的一般管理理論和韋伯的官

僚行政管理理論。

法約爾區(qū)分出管理者的五項職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出14條管

理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權、紀律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方

向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團隊精神。

韋伯提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及

非個人的關系。韋伯認為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中不存在，他的目的是提供一種理

論研究的基礎，說明在一個大型的群體中工作應該怎么進行。官僚行政組織在意識形態(tài)體系

上和科學管理理論類似，兩者都強調(diào)合理性、可預測性、非個人性、技術能力和權威性。

四、定量方法理論

定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法基礎上發(fā)展

起來的。利用運籌學和管理科學的定量技術改進決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計學應用，

最優(yōu)化配置，信息模型和計算機模擬。

五、組織行為理論

組織行為理論研究職工在生產(chǎn)中的人際關系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為

理論的要點是：①職工是社會人；②企業(yè)中存在非正式組織：③新的領導能力在于提高職工

的滿足程度。組織行為理論以霍桑研究為代表。霍桑研究發(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相關的：

②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標準規(guī)定了個體個人的產(chǎn)量；④在決定產(chǎn)量方

面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。

六、系統(tǒng)論

系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調(diào)組織中

各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。

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七、權變理論

權變理論強調(diào)不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運

用不同的方法和技術。權變理論強調(diào)四個變量：①組織規(guī)模，②任務技術的例行程度，③環(huán)

境的不確定性，④個體差異。權變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么

情況下，那么這是最好的管理方法。因為組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣

化的，所以這是符合邏輯的。

八、管理理論當前的問題

管理理論的當前問題包括：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中,創(chuàng)業(yè)精神

強調(diào)對機會的追求，創(chuàng)新和增長。

隨著科技和信息的發(fā)展，當前的管理在電子企業(yè)領域尤為重要。

當前的管理關注如下兒個方面：以學習文化為特色的知識管理、強調(diào)持續(xù)學習，使用變

革的學習型組織以及質(zhì)量管理（關注顧客，持續(xù)改進，關注過程，改進作業(yè)質(zhì)量，精確測量,

員工授權）。

第三章組織文化環(huán)境

一、管理萬能論，管理象征論

對于管理的作用，有兩種極端的認識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認為組

織成效由管理者負直接責任。管理象征論則認為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境。

現(xiàn)實是上述兩種觀點的綜合,即認為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內(nèi)部約束力量

的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。

二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述）

組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具

有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。

其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g語來描述組織的

文化。最后，組織文化是一個描述性術語。組織文化可以分為強文化和弱文化。其中，強文

化是指企業(yè)強烈堅持并廣泛共享基本價值觀。

我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的文化：

1）關注細節(jié):即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關注細節(jié)的程度；

2）成果導向:即管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；

3）員工導向:即管理者決策中考慮結果對組織成員影響的程度；

4）團隊導向:即圍繞團隊而不是個人的程度；

5）進取性:即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；

6）穩(wěn)定性:即組織決策的行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；

7）創(chuàng)新與風險承受力:即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。

這七個特征都是從低到高連續(xù)變動的，應用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該

組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑

造該組織的個性以及組織成員的工作方式。

當前組織文化問題包括四個方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應顧客的

文化（低正規(guī)化、授權、傾聽、角色清晰）和培育工作場所精神境界（關注個體發(fā)展，信任

與開放，授權，容忍員工表達自己）。

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三、組織文化對管理實踐的影響

組織文化對管理實踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面：

1)對計劃的影響:包括計劃的風險度、制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關注程度。

2)對組織的影響:對雇員的自主程度、強調(diào)個人還是團隊、部門間的相互聯(lián)系程度。

3)對領導的影響:對雇員的工作滿意度的關注程度、領導方式和對待沖突的處理方式。

4)對捽制的影響:對雇員的授權程度、對績效的評價標準取向和對預算超支的反響。

四、環(huán)境對管理者的影響(05判斷分析)

(1)環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括顧客、供應商、競爭者、壓力集團等，

一般環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術環(huán)境等。

(2)管理環(huán)境的變化程度由構成要素的不確定性和復雜性決定的。

環(huán)境的不確定性有變化程度和復雜程度兩個維度決定。變化程度是指不可預測的變化，

變化程度認為穩(wěn)定和動態(tài)兩個方面。復雜程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和與這些要素相關

的知識廣度，復雜程度可分為簡單和復雜。

(3)環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應該盡力將這種不確定性減至最低

程度。

五、管理與組織環(huán)境的關系

⑴管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進行計劃、組織、領導和

控制而實現(xiàn)組織目標的過程。這一概念包含以下幾個方面的含義：

①管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務的。

②管理是由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動構成的。

③管理活動既強調(diào)過程又注重結果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效

率是標，有效地管理需要標本兼重。

⑵組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或者力量.應該說?切外部環(huán)境都

會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關組織都有影響還是僅對特定組織具有影

響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素,具體如下：

①一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括經(jīng)濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人

口環(huán)境、技術環(huán)境等。

②具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應商、競爭者及壓力集團。

(3)管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的,具體表現(xiàn)在：

①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。管理工

作必須在一定組織環(huán)境中進行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響

又導致技術手段、生存方式、經(jīng)營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。沒

有一種管理方法是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。

②組織對環(huán)境的適應是能動的、積極的。組織還可以通過各種方式對■環(huán)境加以控制，尤

其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。

六、利益相關者及其如何管理利益相關者關系(05名詞解釋，06論述)

利益相關者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體和組

織息息相關，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利

益相關者包括雇員、顧客、供應商和競爭者等。既有內(nèi)部利益相關者也有外部利益相關者。

對于企、業(yè)而言，利益相關者至關重要。利益相關者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關者

可以改善環(huán)境變化的可預測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關者信任度提高能夠影響組

5

織績效；②利益相關者涉及到組織的投入與產(chǎn)出，管理者應考慮他們的利益。

對利益相關者的管理可以分為以下四個步驟：①確定誰是利益相關者：②確定利益關系；

③確定各個利益相關群體的關鍵程度；④確定用什么方式來管理利益相關者關系。

選擇用何種方式管理利益相關者時，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按照利益相關者是

否關鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對應不同管理方式，具體如下：

1）如果利益相關者是重要的但非關鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者

沒有必要采取具體的行動來管理利益相關者，只要跟蹤利益相關者的動向。

2）如果利益相關者是重要的但非關鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入更多

前攝性的努力來管理利益相關者關系，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的方

式和外部利益相關者開展互動合作。

3）如果利益相關者是關鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的利益相

關者管理，如開展營銷調(diào)研，鼓勵供應商之間的競爭等。

4）如果利益相關者是關鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應當采用利益相關者伙伴

關系，即為追求共同目標而在組織和利益相關者之間達成的非正式協(xié)議。

第五章社會責任與管理道德

一、社會義務和社會響應（05名詞解釋）

社會義務是指一個企業(yè)承擔其經(jīng)濟的和法律的責任的義務，這是法律所要求的最低程

度。但是如果企業(yè)只是以社會義務作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標時將僅限于

有利于其經(jīng)濟目標的程度。

社會響應是發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應而從事社會活動時。

二、社會責任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關于社會責任的爭論（08論述）

關于企業(yè)社會責任，主要有兩種觀點：古典觀和社會經(jīng)濟學觀點.

古典觀認為：管理當局的唯一的社會責任就是利潤最大化。其代表人物為米爾頓?弗里德

曼，他認為管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他同時認為股東

只關注一件事，即財務方面的回報。他還主張不管何時，當管理者自作主張將組織資源用于

“社會利益”時，都是在增加經(jīng)營成本，這些成本只能通過高價轉(zhuǎn)嫁給消費者，或是降低股

息回報由股東吸收。

社會經(jīng)濟學觀點認為：管理當局的社會責任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福

利。公司并非只是對股東負責的獨立實體，還要對社會負責。社會通過各種法律法規(guī)認可了

公司的建立，并且通過購買產(chǎn)品和服務對公司提供支持。

贊成社會經(jīng)濟學觀點的人認為社會經(jīng)濟學觀點符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來長期利

潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。

反對社會經(jīng)濟學觀點的人認為社會經(jīng)濟學觀點違反利潤最大化原則，淡化企業(yè)使命，增

加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權利過大，并且因為社會責任過于寬泛，企業(yè)缺乏明確責任。

為什么會出現(xiàn)關于社會責任的爭論？

企業(yè)應當承擔多少以及何種類型的社會責任一直是個引起關注和爭議的熱點問題。所謂

社會責任是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經(jīng)濟所要求的義務。

之所以出現(xiàn)關于社會責任的爭論，就是因為對企業(yè)社會責任的理解不同，或者說是兩種觀點

的對立。

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三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答）

管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。

組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：

1）法律方式:在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以

及規(guī)章制度。

2）市場方式:在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應，顧客無論需求何種善待

環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供。比如杜邦公司。

3）利益相關者方式:組織選擇對利益相關者的多種需求做出反應。在該種方式中，綠色

組織的工作將會滿足諸如雇員、供應商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。

4）活動家方式:組織尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)了最高

的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。

四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05,09簡述）

共享價值觀是指企業(yè)員工共同認可和遵循的價值觀。它反應了組織贊同什么以及信奉什

么，同時它構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。對于任何堅信并實

施以價值觀為基礎的管理的公司來說，共享價值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：

1）共享價值觀指引管理者決策和行動；

2）共享價值觀塑造員工行為；

3）共享價值觀影響市場營銷的成效：

4）共享價值觀是建立團隊精神的一種途徑。

建立公司的共享價值觀的建議：鼓勵公司全員參與，允許各部門或單位適當調(diào)整價值觀,

預期并接受員工的抵制，保持陳述簡明扼要，不涉及宗教問題，提出質(zhì)疑和身體力行。

五、影響管理道德的因素

管理道德是管理者的行為準則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的

特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。

影響管理道德的各種因素包括：

1）道德發(fā)展階段:研究表明道德發(fā)展有三個水平，前習俗水平、習俗水平、原則水平。

在前習俗水平上,?個人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基

礎上。在習俗水平上,表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他人的期望中。

而在原則水平上,個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或般社會的權威，確定

自己的道德原則。

2）個人特征:管理者通常有不同的個人準則，它構成道德行為的個人特征。

3）自我強度:這是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。

4）捽制中心:衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征，它實際上是管理者自

我控制、自我決策的能力。

5）結構變量:組織的結構設計有助于形成管理者的道德行為。

6）組織文化:組織文化的內(nèi)容和力量會影響道德行為。

7）問題強度:實際是道德對管理者的重要性程度。

第六章制定決策

一、決策假設的前提，結合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述）

決策假設前提包含三個觀點：理性、有限理性和直覺。

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1）理性假設：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。它

是建立在“經(jīng)濟人”假設基礎上的。理性決策要求問題是清楚的、目標是單一的且清楚定義

的、所有的方案和結果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時間和成本

等因素。決策者會將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計算出來，經(jīng)過比

較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。

2）有限理性假設：雖然管理者期望在制定決策時能夠遵循理性的過程，但是在具體的

決策過程中的某些方面難以達到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化

了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于人的處理能力的局限性所決定的。

有限理性決策是把問題的本質(zhì)特性抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜的決策行為。

在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結果是

一個滿意的決策，而不是最大化的決策。

3）直覺決策假設：直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經(jīng)驗，以及

積累的判斷，包括基于經(jīng)驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程

和基于價值觀或道德的決策。

在實際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時候，我們可以通

過經(jīng)驗技術等在一定程度上預測到可能發(fā)生的收益，但是，很多時候?qū)τ谑找娴念A測只能在

某個概率程度，而不是精確的。那么在實際工作中，就應該采取一個“滿意”標準。因為“最

優(yōu)”雖然很好，但是因為受到很多條件的約束，經(jīng)常不容易達到。

二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）

決策制定過程包括八個步驟：

1）識別決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。

2）確定決策標準。管理者必須決定什么與制定決策有關。

3）為決策標準分配權重。管理者必須為每一項標準分配權重,以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。

4）開發(fā)被擇方案。這?步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解

決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需列出即可。

5）分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認真分析每種方案，與決策標

準進行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點。

6）選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在上一步中得分最高的方案。

7）實施備擇方案。將選定的方案付諸實施。

8）評估結果?？纯磫栴}是否得到解決，實施結果是否達到預期要求。

三、決策風格（06簡述）

決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度.一個是人的思

維方式，分為理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維

方式和模糊承受力的四種組合方式對應四種決策風格：命令型、分析性、概念型和合為型。

1）命令型風格:具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方

式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關注短期的結果，

在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。

2）分析型風格:具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受

力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹慎

為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。

3）概念型風格:這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的

長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。

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4）行為型風格:這類人和其他人相處的很好，他們關注下級的成就和愿意接受來自下級

的建議，他們通常通過會議的方式進行溝通，更容易為他人所接受。

四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）

1）合理決策對應制定決策中的有限理性觀。該觀點認為，管理者是趨向于按照有限理

性的假設制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度

的理性，且這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決

策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標最大化的決策，即所謂的合理

決策。

2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響：

①問題和決策類型的影響：問題可以分為結構良好的問題和結構不良的問題，對應程

序化決策和非程序化決策。對于結構良好的問題,制定合理的決策只要依照程序化

的方式即可?所謂程序化決策是指可以復制的,相對簡單的，管理者在處理此類問

題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結構不良的問題是新穎的、不

經(jīng)常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復的,它要求

管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決

策者的知識、經(jīng)驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程

序化方法，制定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端

情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。

②管理者制定決策時可能面對的條件：決策制定時面臨的條件有三種：確定性、風險

性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每一種方案的結果都是已知的,因此可

以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。?

風險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種

備選方案的可能結果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風險偏好和時備選方案

的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選

方案的結果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計，這時管理者只能根

據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、

最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾），從而制定出其認為“合理的”決策。

3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人主觀偏好的影響。

第七章計劃的基礎

一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）

計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標，制定全

局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以協(xié)調(diào)組織的工.作。

計劃的四個目的或作用：

①給出管理者和非管理者的努力方向，當員工認識到組織的方向及他們?nèi)绾螢檫_到目標

做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標。沒有統(tǒng)一

的目標，部門和個人也許會工作在相互沖突的目標下，會降低組織在實現(xiàn)目標過程中的效率；

②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，

但管理者可以通過預測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓?/p>

③減少活動的重復和浪費。當工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪

費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當手段和結果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的

活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；

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④計劃設定目標和標準，這些目標和標準可用于控制。在計劃工作中，我們開發(fā)目標和

計劃，并通過控制，將實際的績效和目標進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的

糾正活動。

計劃的類型：

按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃。戰(zhàn)略性計劃是應用于整體組織的計劃，

其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。運營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全

局目標的細節(jié)的計劃。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含

目標的構建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。

按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃

是指一年或短于一年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。

按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何

解釋余地的計劃。它具體陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計劃是

靈活的，只是設立了一般的指導原則，并不限定具體行動。

按照使用頻率：分為一次性計劃和持續(xù)性計劃。一次性計劃是指為滿足特定情況需要而

設計的；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。

長期計劃是指超過3年期的計劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應該既具

體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計劃有用，計劃必須

是具體的。同時管理者也應該認識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖，

即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應當準備在環(huán)境變化時

改變前進的方向，以保持計劃的靈活性。（08案例）

制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。對

于進行計劃，我們通常需要考慮權變變量。計劃的權變變量主要包括三個：組織層次、環(huán)境

的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（時間跨度）。

當前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺

和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)

境下的計劃需要既具體又靈活。

二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設立與目標管理（07簡答）

傳統(tǒng)的目標設定過程的中心議題是：首先設定組織的最高目標，然后將其分解為每一個

組織層次的子目標。傳統(tǒng)R標設計過程可以表達為逐級下達,指導和約束。傳統(tǒng)目標設計過

程的工作原理是：目標-手段鏈，低層次目標是實現(xiàn)上一層次目標的手段。

這種傳統(tǒng)的觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式，因為他們具有更廣闊

的視野。因此目標是由最高層設立并逐級下達到組織的各個層次，以指導和在某種程度上約

束雇員的工作行為。每個組織層次上和各個工作領域的雇員的行為，應該指向為他們所在領

域分配的目標。

這種方法的問題：在每一個層次上，管理者都要規(guī)定具體目標，而如果組織目標規(guī)定的

很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)自己對目標的理解甚至偏見來制

定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。

目標管理的定義：目標管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確

定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。

目標管理的作用：目標管理方法不僅是一種控制方法,同時還是一種激勵員工的方法,

目標管理強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。

目標管理的優(yōu)點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡

10

單的分派，這樣可以充分調(diào)動員工的積極性與主動性。

目標管理的缺點：

在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而

使雇員能夠?qū)崿F(xiàn)預先設立的目標，如果環(huán)境經(jīng)常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這既花

費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當?shù)脑u價。另外，目標管理可能是員工過分關心自

己的目標，從而導致本位主義。

目標管理的四個要素（操作程序）：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種

方法強調(diào)雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。

在實際應用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標的過程中，充分接受員工的觀點，

讓員工能夠真正的參與到目標制定過程中，這樣能夠充分調(diào)動員工的積極性，并且有利于目

標的實現(xiàn)；②在設定各個員工的工作時，應該協(xié)調(diào)好員工的工作，使之不相沖突；③在績效

評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。

設計良好目標的特征：該目標以結果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑

戰(zhàn)卻能達到，書面的，組織有關成員溝通后通過。

第八章戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理

是指決定組織長期績效的決策和行動。

戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境

中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還

包括目標的構建。

戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者

必須應付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調(diào)；④涉及管理者制定的許多決策。

戰(zhàn)略管理過程包括六個步驟：確定組織當前的使命、目標、戰(zhàn)略，外部分析（機會和威

脅），內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢），構造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結果。

戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。

⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關多元化和

非相關多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）。當存在多個業(yè)務時，可以運用BCG

矩陣分析

⑵業(yè)務層戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）

⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略等。

由于當今經(jīng)濟發(fā)展瞬息萬變，所以當前戰(zhàn)略更強調(diào)靈活性。當前組織戰(zhàn)略的新方向包括：

電子商務戰(zhàn)略，顧客服務戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。

二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07,08案例）

企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事

業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根

據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當前所面臨的

機會和威脅，通過對企業(yè)內(nèi)部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合

采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，

彌補組織的主要劣勢。

（1）當公司面臨大量的環(huán)境機會，并且存在關鍵的劣勢時,或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在

關鍵的環(huán)境威脅時，企業(yè)應選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內(nèi)部存在的這種劣勢。穩(wěn)

II

定性戰(zhàn)略的特征是基本不進行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產(chǎn)品和

服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。

⑵當公司面臨大量的機會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時,企業(yè)應選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略

尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標來表征，如銷售收入、

雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)：

①集中化：集中精力于其主營業(yè)務，并通過擴大主營業(yè)務中所提供的產(chǎn)品、數(shù)量和所

服務的市場范圍來發(fā)展。

②縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。

③橫向一體化：通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務。

④多元化發(fā)展：包括相關多元化和非相關多元化。相關多元化是指通過合并或收購相

關產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。非相關多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)，

不同業(yè)務的公司實現(xiàn)增長。

⑶當公司面臨關鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關鍵的劣勢時,公司應采取更新戰(zhàn)略。

更新戰(zhàn)略有兩種類型：①緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴重的情況下使用的一種短期更

新戰(zhàn)略。②扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略是當組織的績效問題更嚴重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有

助于使組織穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。

三、公司業(yè)務組合分析中的BCG矩陣法

當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合進

行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務可以提供較高的潛在收

益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預

期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結果，一項業(yè)務可能落在下述四個象限中。

①現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。但是它

未來增長的潛力是有限的。

②明星（高增長，高市場份額）：這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市

場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。

③問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市

場份額。

④瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個范疇的業(yè)務不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但

也提高不了績效。

四、業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）

業(yè)務層戰(zhàn)略包括：

1）成本領先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產(chǎn)業(yè)的低成本生產(chǎn)者的業(yè)務層戰(zhàn)略。

特點：這要求企業(yè)的生產(chǎn)設施達到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于

競爭對手。

實現(xiàn)途徑：企業(yè)應該在各方面全力控制成本，要將這?理念形成企業(yè)文化并貫穿于企

業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。

適用條件：要求企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場占有率。價格競爭是一種主要競爭因素，

行業(yè)所提供的是易得到的標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品差異小，不同的品牌不會對顧客產(chǎn)生較

大的影響，需求量較大，并有降低產(chǎn)品價格的實力。

2）差異化戰(zhàn)略：