賽迪顧問-從銀泰看百貨業(yè)轉(zhuǎn)型：渠道之爭,還是模式之變

/賽迪賽迪管理評(píng)論北京賽迪經(jīng)略企業(yè)管理顧問有限公司日前,銀泰百貨商業(yè)集團(tuán)宣布將接受阿里巴巴集團(tuán)53．７億元港幣的戰(zhàn)略投資，此舉意味著銀泰集團(tuán)將付出至少2５%的股份作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的代價(jià)，但著實(shí)表明了銀泰集團(tuán)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的堅(jiān)定決心。2０13年,在行業(yè)整體營收一路大跌的形勢下，銀泰集團(tuán)以１5．4％這一稍顯出眾的營收增長率佐證了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功.然而，行業(yè)內(nèi)更加殘酷的現(xiàn)實(shí)是，無論是天虹、百盛等同類大型百貨集團(tuán)，還是眾多中型百貨企業(yè)都仍深陷泥沼但卻搖擺不定,被動(dòng)建設(shè)的自有電商平臺(tái)更是成為雞肋。那么，電商化是否真的是傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的唯一出路？是與否之間,傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型又該何去何從?一、被動(dòng)轉(zhuǎn)型之后的殘酷現(xiàn)實(shí)自2003年以來,中國百貨業(yè)經(jīng)歷了近十年黃金發(fā)展期,但眼下，“百貨店"這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)正與“書店"遭遇同樣的命運(yùn)，國內(nèi)各大百貨公司銷售業(yè)績急劇下降。201３年，中國百貨行業(yè)銷售額平均增幅僅為4%,與2006－20１1年的16.5％相去甚遠(yuǎn).如下圖所示，王府井、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團(tuán)營收全部回歸個(gè)位數(shù)，跌幅均超過1５%。然而，相比之下，中國網(wǎng)絡(luò)零售B2Ｃ市場迅猛增長，2011、2012、201３年交易規(guī)模達(dá)24０１、4７9２、7637億元，增速達(dá)到1３0．８％、９9．6%、59。４%。因此，電子商務(wù)沖擊下，中國百貨業(yè)井噴后微增長時(shí)代的到來正倒逼百貨企業(yè)加速轉(zhuǎn)型。作為轉(zhuǎn)型的第一步，國內(nèi)各大百貨企業(yè)紛紛通過自建電子商務(wù)平臺(tái)加入電商大軍，但無論從瀏覽量還是銷售額來看,其平臺(tái)的運(yùn)營情況都不容樂觀，不僅難以與淘寶、京東、一號(hào)店等眾多電商平臺(tái)相抗衡，更對幫助百貨實(shí)體店走出舉步維艱甚至是關(guān)門大吉的窘境幾乎沒有發(fā)揮任何效用，并最終淪為“雞肋”。以王府井百貨旗下的網(wǎng)上商城為例,其日均獨(dú)立訪客量和日均頁面瀏覽量僅為７800和2４1８0，單日成交額不足萬元，甚至不及一家淘寶店的交易額。如此看來，雖然國內(nèi)百貨企業(yè)都已吹響進(jìn)軍電商的號(hào)角，但對大多數(shù)企業(yè)而言,在經(jīng)歷了所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之后,其現(xiàn)實(shí)依然十分殘酷。對于究竟該如何繼續(xù)轉(zhuǎn)型更是感到茫然且手足無措。圖SＥQ圖\＊AＲABIC12010—2013年五大百貨集團(tuán)營收增長率對比數(shù)據(jù)來源：各百貨集團(tuán)歷年年報(bào)，賽迪經(jīng)略整理２０１4,05二、不愿與不能的雙重難題互聯(lián)網(wǎng)對百貨業(yè)的沖擊在歐美等發(fā)達(dá)國家也并無例外，加之金融危機(jī)的影響,歐美百貨業(yè)銷售額也遭遇了有史以來的最大跌幅。但如今，金融危機(jī)陰霾正逐漸散去,電子商務(wù)仍欣欣向榮,老佛爺、梅西等至今已擁有超過一百年歷史的歐美大型老字號(hào)百貨商場不僅通過獨(dú)特的經(jīng)營策略躲過這場來勢洶涌的沖擊,甚至開始借助電子商務(wù)搶灘中國市場。相比之下，中國百貨業(yè)的電子商務(wù)之路卻面臨不愿與不能的雙重難題。（一)聯(lián)營模式的線上失靈長期以來,以日本“聯(lián)營制”為主要經(jīng)營模式的百貨業(yè)實(shí)體店“亞洲模式"已經(jīng)廣泛應(yīng)用于中國乃至東南亞各國,但“聯(lián)營制”在幫助日本百貨業(yè)經(jīng)營模式風(fēng)靡亞洲的同時(shí),也被總結(jié)成為日本百貨業(yè)衰退的重要原因，如今這一問題也同樣成為曾以日本為范本,背負(fù)著“跑馬圈地、二房東、價(jià)格戰(zhàn)”等各種成長烙印的中國百貨業(yè)電子商務(wù)進(jìn)程中的絆腳石.所謂聯(lián)營模式，即由商場提供經(jīng)營場地并負(fù)責(zé)統(tǒng)一收銀，由代理商和品牌商入駐開設(shè)專柜并負(fù)責(zé)經(jīng)營，商場向商戶收取進(jìn)場費(fèi)和扣點(diǎn)的經(jīng)營模式。其中，扣點(diǎn)是指在報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行折扣的點(diǎn)數(shù)。正是這種模式造就了我國百貨業(yè)“二房東"的角色，因而在體現(xiàn)出抵御風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)等優(yōu)勢的同時(shí)，隨著以“低價(jià)"為核心競爭優(yōu)勢的電子商務(wù)的興起,其推高商品價(jià)格、使百貨業(yè)經(jīng)營能力退化等弊病也暴露無疑?；貧w到百貨商場自建的電子商務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營上，大多數(shù)百貨商場自建平臺(tái)運(yùn)營，包括商品的采購、管理、倉儲(chǔ)、物流配送和售后服務(wù)等方面仍在采用線下的聯(lián)營模式。例如,在采購上，一成不變的合作模式使得供應(yīng)商只會(huì)按照傳統(tǒng)零售渠道控制價(jià)格,百貨企業(yè)自建平臺(tái)對商品價(jià)格的制定缺乏話語權(quán)也就成了不爭的事實(shí)。這種將實(shí)體店的聯(lián)營模式硬生生的復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)，既沒有發(fā)揮實(shí)體店的體驗(yàn)優(yōu)勢，也不具備電子商務(wù)網(wǎng)站價(jià)格競爭力，最后必然會(huì)陷入“食之無味，棄之不舍"的尷尬局面.(二)面對風(fēng)險(xiǎn)的舉棋不定互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的顛覆很大一部分是源于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段下對信息不對稱問題的解決，進(jìn)而提高商業(yè)運(yùn)營效率。那么，百貨商場作為商品流通額外增加的環(huán)節(jié)，其理應(yīng)是最早感受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的業(yè)態(tài)，而時(shí)至今日，大多數(shù)百貨企業(yè)在試水電子商務(wù)上表現(xiàn)出來的還都只是“淺嘗輒止”和“舉棋不定”。然而，電子商務(wù)是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)而并非只是一個(gè)網(wǎng)站，其與傳統(tǒng)百貨企業(yè)在包括渠道、營銷推廣、物流等方面的運(yùn)營上都有很大差異。因此，傳統(tǒng)百貨企業(yè)若將電子商務(wù)不只是定位于一個(gè)新生渠道，而是一個(gè)新生市場，那么就要在資金、公司架構(gòu)、獨(dú)立權(quán)等方面都給予線上團(tuán)隊(duì)足夠大的自由度和資金投入,包括獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立預(yù)算、獨(dú)立的定價(jià)策略等，甚至包括獨(dú)立公司,同時(shí)也要建立獨(dú)立的倉儲(chǔ)體系、供應(yīng)鏈體系等.除此之外，這就意味著傳統(tǒng)百貨企業(yè)在電子商務(wù)運(yùn)營初期用線下稍顯微薄的利潤反哺線上運(yùn)營。那么，對于利潤微薄且習(xí)慣了幾乎沒有任何風(fēng)險(xiǎn)的“二房東”角色的百貨企業(yè)而言,進(jìn)軍電商無疑是一個(gè)不愿面對的巨大的風(fēng)險(xiǎn)，再加之電子商務(wù)渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突,便只好在舉棋不定中盲目模仿跟風(fēng),拿不出壯士斷臂的勇氣。而自建平臺(tái)也只是被用來安慰百貨企業(yè)電子商務(wù)焦慮癥。（三）試水電商的先天不足與國外傳統(tǒng)百貨巨頭“坐陣”電子商務(wù)的局面大相徑庭,中國電子商務(wù)領(lǐng)域幾乎被互聯(lián)網(wǎng)“輕公司”所主導(dǎo),其勝在“用戶思維"、“流量思維”、“平臺(tái)思維”、“大數(shù)據(jù)思維”“跨界思維"等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特有的運(yùn)營思維上，而傳統(tǒng)百貨業(yè)做電商則是先天不足。一方面,百貨商場由于長期習(xí)慣于聯(lián)營模式下的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，“重業(yè)務(wù)經(jīng)營,輕客戶經(jīng)營”，“缺乏創(chuàng)新”成為長期以來企業(yè)經(jīng)營的短板。毫不夸張的說，大多