稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營2

稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營演示文稿目前一頁\總數(shù)三十六頁\編于三點（優(yōu)選）稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營目前二頁\總數(shù)三十六頁\編于三點目錄一“阿米巴”經(jīng)營模式創(chuàng)始人：稻盛和夫3.經(jīng)營之道1.人物介紹2.成功方程式二“阿米巴”經(jīng)營模式5.思維方式4.商業(yè)理念目前三頁\總數(shù)三十六頁\編于三點人物介紹人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式稻盛和夫1932年1月30日—畢業(yè)于日本鹿兒島大學工學部日本實業(yè)家是京瓷、第二電電（現(xiàn)為KDDI）兩家世界500強企業(yè)的創(chuàng)始人。稻盛和夫在1984年創(chuàng)立“稻盛集團”，為培育新世代經(jīng)營者不遺馀力，其經(jīng)營哲學被日本企業(yè)界奉為圭臬，被稱為日本“經(jīng)營之圣”。目前四頁\總數(shù)三十六頁\編于三點成功方程式人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式創(chuàng)造力=思考方式×熱情×能力“能力”，是指才能或智能等先天性的資質(zhì)；“熱情”，是指努力的意愿或熱心等后天的努力；“思考方式”，是指哲學、思想、倫理觀等生活的姿態(tài)等人格因素?！皩τ谖襾碚f，最重要的是思考方式，因為能力和熱情只有0分到100分，但是思考方式可以從負100分到正100分為止。”

——稻和盛夫目前五頁\總數(shù)三十六頁\編于三點經(jīng)營之道與商業(yè)理念人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式

企業(yè)最重要的在于三個要素：專業(yè)人才、金錢、技術，只要有這三項要素，就有經(jīng)營。在這三者之中，人才又是最重要的。他堅信只要能將擁有樸素、開朗的心的人才齊聚一堂，讓大家團結(jié)一致，就一定能夠成就大的事業(yè)?！熬訍圬?，取之有道。”“君子散財，行之有道。”稻盛和夫說：“這是利他之心的回報，為對方著想似乎傷害了自己利益，但卻帶來意想不到的成果。”目前六頁\總數(shù)三十六頁\編于三點思維方式人物介紹成功方程式經(jīng)營之道商業(yè)理念思維方式他建議：

領導者的選拔標準是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇氣第二，能力第三。他指出：

熱愛是點燃工作激情的火把。無論什么工作，只要全力以赴去做就能產(chǎn)生很大的成就感和自信心，而且會產(chǎn)生向下一個目標挑戰(zhàn)的積極性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。目前七頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營模式“阿米巴”經(jīng)營模式創(chuàng)始人：稻盛和夫5.阿米巴的經(jīng)營利益點1.阿米巴經(jīng)營3.阿米巴的本質(zhì)及實踐途徑4.如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營“阿米巴”經(jīng)營模式2.阿米巴經(jīng)營目的6.阿米巴經(jīng)營模式的成功案例目前八頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音變形蟲是一種單細胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調(diào)整來適應所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強的適應能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。生物學意義上的“阿米巴”什么是阿米巴？目前九頁\總數(shù)三十六頁\編于三點什么是阿米巴？變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨創(chuàng)了一套組織管理機制——阿米巴經(jīng)營它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經(jīng)營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。企業(yè)經(jīng)營意義上的“阿米巴”目前十頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”

以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。阿米巴經(jīng)營目前十一頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營為什么采用“阿米巴”經(jīng)營？當企業(yè)發(fā)展到200多人的時候，經(jīng)營開始力不從心。開始劃分獨立的經(jīng)營單位。面對浪費，為什么大部分的人不著急？成本過高，為什么管理者也麻木不仁？當事人不是老板沒有采用“阿米巴”經(jīng)營目前十二頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營模式創(chuàng)立阿米巴經(jīng)營成就兩家世界500強企業(yè)（京瓷、KDDI)阿米巴經(jīng)營成功拯救破產(chǎn)的日航，并迅速使日航成為全球利潤最高的航空公司普遍缺乏具有經(jīng)營意識的人才；企業(yè)管理“一鍋端”，缺乏系統(tǒng)、科學的管理思維和方法；經(jīng)濟高速發(fā)展帶來的人心浮躁，需要經(jīng)營哲學撥亂反正；日式管理比歐美管理更人性化；阿米巴經(jīng)營從日本到中國京瓷發(fā)展到150人規(guī)模，稻盛和夫管理分身乏術，開始思考新的經(jīng)營管理模式；京瓷高速發(fā)展，保持50年不虧損；1984年創(chuàng)立的KDDI也迅速成為世界500強；2010年，稻盛和夫出任日航董事長，為破產(chǎn)的日航導入阿米巴經(jīng)營模式，使日航在1年內(nèi)扭虧為盈；2012年日航重新上市，并成為全球航空公司利潤之冠；起源成熟發(fā)展中國企業(yè)為什么需要“阿米巴”？目前十三頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營目的

經(jīng)營哲學原點：作為人何為正確①與市場掛鉤的部門核算制度③全體員工共同參與的經(jīng)營②具有經(jīng)營者意識的領導人才

經(jīng)營哲學原點：作為人何為正確以稻盛和夫經(jīng)營哲學原點：“作為人，何為正確”為基礎，演化出三足鼎立的阿米巴經(jīng)營體系。阿米巴經(jīng)營通過阿米巴核算體系，經(jīng)營領導，以及員工共同經(jīng)營實現(xiàn)建立企業(yè)命運共同體。目前十四頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營目的①“確立”與市場掛鉤的部門核算制度核心：與市場掛鉤（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）關鍵：需要現(xiàn)在的數(shù)字形式：小經(jīng)營單元公司內(nèi)部購銷機制追求目標：銷售額最大化同時經(jīng)費最小化直接傳遞市場動態(tài),即刻做出應對共同標準：“做人何為正確”目前十五頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營目的②“培養(yǎng)”具有經(jīng)營者意識的人才核心：合作伙伴形式：共同經(jīng)營有較高自由度，更需要經(jīng)營理念③“實現(xiàn)”全體員工共同參與經(jīng)營目的：經(jīng)營者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關系，共同參與經(jīng)營?；鈩谫Y對立的“大家族主義”告訴員工公司實情用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感目前十六頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)與實現(xiàn)路徑本質(zhì)經(jīng)營哲學實踐實現(xiàn)路徑每日精進：在建立命運共同體后，通過不斷的精進，提升企業(yè)經(jīng)營體質(zhì)；提高銷售額（生產(chǎn)總值）——確保更多的訂單削減經(jīng)費開支——減少無謂浪費縮短時間——提高工作效率1）以企業(yè)為載體，發(fā)宏愿：企業(yè)宗旨及大義名分2）建立企業(yè)內(nèi)部正確的倫理觀及秩序：大家庭主義3）建立企業(yè)精進的衡量體系：阿米巴核算制度4）每日精進：在運營過程中不斷提升核算結(jié)果目前十七頁\總數(shù)三十六頁\編于三點如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營18劃分阿米巴委任負責人制定核算模式阿米巴運行目前十八頁\總數(shù)三十六頁\編于三點如何執(zhí)行阿米巴經(jīng)營劃分阿米巴委任責任人制定核算模式阿米巴運行兩個任務：把組織細分為事業(yè)組成單位阿米巴之間定價三個原則：合理劃分第一個條件：獨立核算第二個條件：獨立完成業(yè)務第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針時刻不斷地調(diào)整組織做出公平公正的判斷并非越細越好定價原則：從最終售價倒推參考該業(yè)務的市場價格有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出。根據(jù)市場的變化和對手的動態(tài)目前十九頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織制造阿米巴銷售阿米巴研發(fā)阿米巴管理阿米巴通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值通過營銷活動（從接單到貨款到賬），創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度支持阿米巴根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品目前二十頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責任人制定核算模式阿米巴運行讓有實力的人來擔任領導實力主義原則，不問年齡和閱歷不撒謊、不欺騙、要正直領導應該成為公正的裁判領導就是阿米巴的經(jīng)營者目前二十一頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責任人制定核算模式阿米巴運行區(qū)別于正統(tǒng)的會計模式----京瓷會計原則獨特的單位時間核算制三個方法

收入掌握方法費用掌握方法時間掌握方法目前二十二頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織京瓷會計原則不拘泥于會計常識，回歸事實本質(zhì)一一對應原則物資一流動，馬上開具票據(jù)雙重確認原則至少由兩人確認數(shù)據(jù)（保護員工）完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則沒有贅肉無長期庫存現(xiàn)用現(xiàn)買固定資產(chǎn)的投入謹慎提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則會計利潤PK現(xiàn)金玻璃般透明的經(jīng)營原則目前二十三頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織獨立的單位時間核算制追求“兩化”：銷售最大化經(jīng)費最小化以市場價格為基礎力所能及制造和銷售部門都是盈利部門用金額表示目標和成果每天進行核算用核算表統(tǒng)一運作管理阿米巴之間可以調(diào)撥時間京瓷將核算時間精確到0.5小時阿米巴只控制自己能控制的阿米巴領導的工作重點：“提高單位時間盈利能力”目前二十四頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織三個方法一、收入掌握方法售價-成本=利潤與市場價格掛鉤制造成本銷售傭金結(jié)算銷售額銷售經(jīng)費制造部門銷售部門制造部門成本銷售部門收入結(jié)算收益訂單生產(chǎn)方式下的內(nèi)部結(jié)算方法售價目前二十五頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織三個方法二.費用掌握方法在采購時計入經(jīng)費由獲益者來負擔（間接部門發(fā)生的公共費用轉(zhuǎn)嫁給直接部門）細化經(jīng)費（比如：水電費，細化成“水費”和“電費”）三.時間掌握方法關注總的時間總的時間在阿米巴之間可以調(diào)整，比如阿米巴之間的調(diào)撥人員互相支持總時間=∑（員工正常工作時間+加班時間）+部內(nèi)公共時間+間接公共時間目前二十六頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責任人制定核算模式阿米巴運行用意志來制作核算

制定年度計劃自上而下制定按月度制定范圍涵蓋：銷售額、產(chǎn)值、單位時間、設備、人員上下反復溝通領導必須具備燃燒般的強烈愿望整體認同在阿米巴內(nèi)擁有同一個目標(清晰可見理解一致)緊扣年度計劃按月度進行核算管理全體成員掌握每天的進展情況堅強的意志打造激情四射的集體目前二十七頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營組織劃分阿米巴委任責任人制定核算模式阿米巴運行經(jīng)營哲學定價為經(jīng)營之本定價與降低成本聯(lián)動領導的強烈使命感用將來時看待能力兼顧單位時間核算和結(jié)算銷售比率銷售部門與制造部門攜手共贏不斷創(chuàng)新確立具體目標強化每一個阿米巴整體意識、大局觀念領導身先士卒，不能完全放手打造激情四射的集體目前二十八頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴三大經(jīng)營利益點哲學共有目標共有經(jīng)營理念的全員一致；方向和行動的全員一致；經(jīng)營與管理的效率最大化；目標下放，分攤經(jīng)營壓力；員工真正為經(jīng)營結(jié)果負責；以提升單位時間核算制為一致目標；具有經(jīng)營意識的人才；源源不絕的人才儲備；充分調(diào)動員工積極性；人才共有目前二十九頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營實踐“小企業(yè)”與“大企業(yè)”的競爭，絕對不能按照人家設計的規(guī)則玩，想方設法撬動“游戲規(guī)則”才能出頭，A公司的成功正是如此。

從2000年開始發(fā)力，通過改變行業(yè)一貫“游戲規(guī)則”和“服務創(chuàng)新”實現(xiàn)了第一次飛躍。7年時間發(fā)展成為行業(yè)本土企業(yè)中無可爭議的NO.1，市場占有率從0到超過25%，成為除B公司以外的行業(yè)唯一全國性品牌。1）7年時間，A公司從0做到國內(nèi)第一目前三十頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營實踐從2005年開始，A公司的業(yè)績增速開始放緩。2007～09年銷售額更是連續(xù)三年徘徊不前。主要原因：1）自己開創(chuàng)的“商業(yè)模式”被競爭對手模仿；2）企業(yè)領導人的理念和策略得不到有效貫徹，內(nèi)部管理“力不從心”；3）企業(yè)家能力與價值觀增長遭遇瓶頸，難以突破；4）成本上漲的壓力不斷加大；5）B公司有步驟地推進“行業(yè)洗牌”。2）07～09年銷售額徘徊，利潤率下降，危機四伏目前三十一頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營實踐在過去的幾年中，A公司也在不斷謀求“解決之道”，但“模塊化”指導老師和解決方案非沒能幫助A企業(yè)真正解決問題，還為此耗費了大量時間和金錢，差點就錯過了“最佳改革期”。其實，這么多年來，公司的高層從未停止過學習和思考，MBA、EMBA和各類的總裁班都上遍了。但真正回到自己的企業(yè)實操時，卻又不知如何著手系統(tǒng)化解決。?為了破解多年來的管理困惑，A公司的高層接洽過眾多培訓、咨詢公司，大家都為能夠幫助A公司擺脫管理困境積極“出謀劃策”?！皯?zhàn)略問題”、“營銷管理問題”、“組織與流程問題”、“集團管控問題”“職責與考核激勵問題”“人力資源與企業(yè)文化問題”“物流系統(tǒng)問題”“財務和信息系統(tǒng)問題”“領導力問題”“執(zhí)行力問題”等等……到底是哪里出了問題？不同的培訓、咨詢公司從各自的專業(yè)角度得出了不同的答案。A公司也曾引進過“組織執(zhí)行力”和“人力資源管理咨詢”項目，咨詢公司做了一系列的調(diào)研診斷，也出了一大堆的方案文件，最終推行失??！3）A公司“問題的根源”在哪里？目前三十二頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營實踐原則：

兼顧A企業(yè)的短期收益和長遠發(fā)展，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

目標：

清晰A核心能力及優(yōu)勢和企業(yè)未來發(fā)展方向

促進新事業(yè)開發(fā)進程

鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢，革新業(yè)態(tài)戰(zhàn)略盡可能的化解成本上漲壓力，保持經(jīng)營利潤

激活企業(yè)文化

建立“量化分權”的體制培育經(jīng)營人才，實現(xiàn)老板“解套”

最終，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營，形成可積累的PDCA循環(huán)改善經(jīng)營體制。4）明確A公司改革的原則與目標目前三十三頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營實踐第一年：像稻盛和夫“拯救日航空”一樣把脈A企業(yè)傳授【理念+算盤】的經(jīng)營智慧，將“復雜的管理問題”提升到“經(jīng)營的高度”簡單、徹底解決。抓住企業(yè)經(jīng)營的“主脈”，實現(xiàn)各部門自動自發(fā)的“持續(xù)改善”。第一步：導入企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營的原理、原則和【經(jīng)營會計】系統(tǒng)，釋放核心高層經(jīng)營智慧。實現(xiàn)A公司核心經(jīng)營團隊從“定性”和“定量”兩方面對本企業(yè)的“自我診斷”，從而明確A公司最迫切需要解決的經(jīng)營課題，并在顧問的指導下自己分析并擬定系統(tǒng)解決方案。第二步：啟動年度計劃及績效考核體系：《A公司2011年年度經(jīng)營計劃》《績效考核方案》第三步：啟動組織績效分析及評價系統(tǒng)-促進從“管理者、執(zhí)行者”到“經(jīng)營者”的改變第四步：導入【經(jīng)營會計】量化核算分析系統(tǒng)-搭建以“量化分權”為基礎的“賽馬平臺”第五步：抓住“經(jīng)營主脈”，輔導展開提案改善項目，形成可積累的PDCA改善循環(huán)5）如何輔導客戶實現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營模式”？回歸培訓·咨詢行業(yè)本質(zhì)：幫助客戶培養(yǎng)理念一致的經(jīng)營人才目前三十四頁\總數(shù)三十六頁\編于三點阿米巴經(jīng)營實踐通過各單位組織績效分析及評價，透過簡單的《經(jīng)營會