人力資源三級考試打印考點版

資料內(nèi)容僅供您學習參考，如有不當或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。第一章人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃廣義:廣義的人力資源規(guī)劃市企業(yè)所有人力資源計劃的總稱。2、人力資源規(guī)劃狹義:對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測指定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡,實現(xiàn)人力資源的合理配置,有效激勵員工的過程。3、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容:(1)戰(zhàn)略規(guī)劃(2)組織規(guī)劃(3)制度規(guī)劃(4)人員規(guī)劃(5)費用規(guī)劃4、人力資源規(guī)劃與企業(yè)其它規(guī)劃的關(guān)系:人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。5、人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動系統(tǒng)的關(guān)系:人力資源規(guī)劃不但具有先導性和戰(zhàn)略性,而且在實施企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的過程中,它還能不斷調(diào)整人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源管理活動的紐帶。企業(yè)工作崗位分析、勞動定員定額等人力資源管理的基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提,而人力資源規(guī)劃又對企業(yè)人員的招聘、選拔、培訓、調(diào)動、升降、薪資、福利和保險等各種人力資源管理活動的目標、步驟與方法,作出了具體而詳盡的安排,充分顯示了人力資源規(guī)劃在企業(yè)人力資源管理活動中的重要地位和作用。6、工作崗位分析:是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究,并指定出工作說明書等崗位人事規(guī)范過程。7、工作崗位分析概述:工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究,并指定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。8、工作崗位分析的內(nèi)容:崗位分析包括3方面(1)在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上。(2)明確崗位對員工的素質(zhì)要求。(3)最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。9工作崗位分析的作用:(1)工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。(2)工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。(3)工做崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。(4)工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃,進行各類人才供給和需求預測的重要前提。(5)工作崗位分析市工作崗位評價的基礎(chǔ),而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。10、工作崗位分析信息的主要來源:(1)書面資料(2)任職者的報告(3)同事的報告(4)直接的觀察11、崗位規(guī)范:崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準,它是組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ硢T工勞動行為、素質(zhì)要求等所做的統(tǒng)一規(guī)定。12、崗位規(guī)范的主要內(nèi)容:(1)崗位勞動規(guī)則。(2)定員定額標準。(3)崗位培訓規(guī)范。(4)崗位員工規(guī)范。13、崗位規(guī)范的結(jié)構(gòu)模式:(1)知識能力規(guī)范(2)培訓規(guī)范(3)技術(shù)業(yè)務能力規(guī)范(4)操作規(guī)范(5)其它管理崗位知識能力規(guī)范:1職責要求2知識要求3能力要求4經(jīng)歷要求14管理崗位培訓規(guī)范:(1)指導性培訓計劃(2)參考性培訓大綱和推薦教材15、工作說明書:工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征(識別信息)、工作任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境,以及本崗位人員任務的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。16、工作說明書的內(nèi)容:(1)基本資料(2)崗位職責(3)監(jiān)督與崗位關(guān)系(4)工作內(nèi)容和要求(5)工作權(quán)限(6)勞動條件和環(huán)境(7)工作時間(8)資歷(9)身體條件(10)心理品質(zhì)要求(11)專業(yè)知識技能要求(12)績效考評17、崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別:崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容比工作說明書廣泛得多,崗位規(guī)范是工作說明的重要組成部分,工作說明書一般不受標準化原則的限制,其內(nèi)容可繁可簡,結(jié)構(gòu)形式呈現(xiàn)多樣化。崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標準化原則,統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。18、工作崗位分析的程序:1準備階段(一)根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解,掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。(二)設(shè)計崗位調(diào)查方案:(1)明確崗位調(diào)查的目的(2)確定調(diào)查的對象和單位(3)確定調(diào)查項目(4)確定調(diào)查表格和填寫說明(5)確定調(diào)查的時間、地點和方法(三)為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作(四)根據(jù)工作崗位分析的任務、程序,分解成若干工作單元和環(huán)節(jié),以便逐項完成。(五)組織有關(guān)人員,學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容,熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。2調(diào)查階段:應用靈活地運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法,廣泛深入地搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。3總結(jié)分析階段。19、起草和修改工作說明書的具體步驟:(1)需要在企業(yè)單位內(nèi)進行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查,并起草出工作說明書的初稿。(2)企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家,包括各部門經(jīng)理、主管及相關(guān)的管理人員,分別召開工作說明書的專題研討會,對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。一般來說,為了保證工作說明書科學性可靠性和可行性,工作說明書需由初稿、第一稿、第二稿到送稿增刪多次,才能形成工作說明書”審批稿”,最終交由企業(yè)單位的總經(jīng)理或負責人審查批準,并頒布執(zhí)行。20、決定工作崗位存在的前提:(1)相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)(2)勞動條件環(huán)境的狀況(3)服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響。(4)本部門對崗位任務和目標的定位,主管對本崗位工作說明的分配指派,以及領(lǐng)導行為的影響。5本崗位不同時段、不同經(jīng)歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等,對崗位工作任務和目標所產(chǎn)生的反作用。6企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務系統(tǒng)決策,對崗位工作、目標和活動的定位與調(diào)整的影響。7工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術(shù)專家對崗位設(shè)計的影響8軟件環(huán)境的影響。*21、工作崗位設(shè)計的基本原則:(1)明確任務目標的原則(2)合理分工協(xié)作的原則(3)責權(quán)利相對應的原則,一般來說,某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿諞Q定的”因事設(shè)崗”還應注意以下幾個方面(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求,對現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)模式以及組織機構(gòu)的設(shè)置進行評價,是否存在著資源配置不合理,運行規(guī)則不適應,縱向管理不順暢,橫向管理不協(xié)調(diào)的地方?如有必要,應當對現(xiàn)存組織進行何種調(diào)整或重大變革?(2)所有崗位工作責任和目標是否具體、明確?是否足以保證組織的總?cè)蝿蘸涂偰繕说膶崿F(xiàn)?(3)崗位設(shè)置的總數(shù)目是否符合最低數(shù)量的要求即是否盡可能少的崗位設(shè)置承擔盡可能多的工作任務?(4)是否可能在組織中發(fā)揮積極有效的作用?(5)最后,再對組織中的每個工作崗位進行剖析,它的存在是否體現(xiàn)了科學化、合理化和系統(tǒng)化的設(shè)置要求?22、改進崗位設(shè)計的基本內(nèi)容:(一)崗位工作擴大化與豐富化*(1)工作擴大化(橫向擴大工作)(縱向擴大工作)將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔,工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。如上參與計劃制定,自行決定生產(chǎn)目標、作業(yè)程序、操作方法,檢驗衡量工作質(zhì)量和數(shù)量,并進行經(jīng)濟核算。(2)工作豐富化:使崗位的工作更加多樣化。為了使崗位多樣化任務還應注意(1)任務多樣化,盡量使員工進行不同工序的設(shè)備操作或多種不同性質(zhì)的工作,實現(xiàn)”一專多能”;(2)明確任務的意義,使員工明確完成本崗位任務的重要作用和實際意義;(3)任務的整體性,使員工明確了解本崗位任務與單位的總?cè)蝿铡?4)賦予必要的自主權(quán),在確保單位總目標和部門分目標實現(xiàn)的前提下(5)注重信息的??溝通與反饋,上級應當及時將有關(guān)信息向下級傳輸,下情要經(jīng)過一定管道上達。(二)崗位工作的滿負荷(三)崗位的工時制度(四)勞動環(huán)境的優(yōu)化(1)影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素。(2)影響勞動環(huán)境的自然因素。23、改進工作崗位設(shè)計的意義:(1)企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要;(2)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率,增加產(chǎn)出的需要;(3)勞動著在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理上、心理上的需要。企業(yè)工作崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)。實現(xiàn)”位得其人,人盡其才,適才適所,人事相宜?！笔聦嵣?工作崗位分析的最終結(jié)果——工作說明書、崗位規(guī)范以及職務晉升圖等一系列??24、工作崗位設(shè)計的基本方法:(一)傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)對先行崗位活動的內(nèi)容和步驟,進行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析,找出其中不必要不合理的部分,尋求構(gòu)建更為安全經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術(shù)。開展方法研究的目的在于檢查和消除崗位員工費時費力的操作,克服停工方法研究是一種無須更多的資金投入,就能獲得較好效果的崗位設(shè)計方法。步驟:記錄、分析、改進和實施(1)選擇研究對象(2)用直接觀察方法(3)分析觀察記錄(4)經(jīng)過分析(5)貫徹執(zhí)行性方法(二)現(xiàn)代功效學的方法(三)其它能夠借鑒的方法25、方法研究具體應用的技術(shù),包括:(一)程序分析(1)作業(yè)程序圖(2)流程圖(3)線圖。前三種流程圖是以宏觀的物料流程為對象。(4)人—機程序圖(5)多作業(yè)程序圖(6)操作人程序圖(二)動作研究。26、動作研究美國吉爾布雷斯夫婦把人體的基本動作分成17項動素。27、動作經(jīng)濟原理:是指實現(xiàn)動作經(jīng)濟原則,用以改進工作方法,它分為人體利用、工作地布置和工作條件的改進、工具和設(shè)備設(shè)計等三方面。28、運用動作經(jīng)濟原理,再作好以下四方面的工作:(1)取消所有不必要的工作;(2)合并重復的工作;(3)重新調(diào)整所有的工作,使作業(yè)更有條理、更有效率;(4)檢查各項具體操作能否簡化。在此基礎(chǔ)上,擬定出新方法。29、現(xiàn)代工效學的基本指導思想是:以人為本,以人為主體它包括(1)人體測量的方法和標準;(2)勞動者作業(yè)區(qū)域、場所與作業(yè)設(shè)備、儀器、用具設(shè)計原理、原則和標準研究;(3)動強度與能量代謝問題;(4)勞動者的作業(yè)能力和作業(yè)疲勞問題研究;(5)人的感知特征和反映特征研究;(6)顯示裝置與控制系統(tǒng)設(shè)計原理及標準研究;(7)作業(yè)環(huán)境研究;(8)人機環(huán)境系統(tǒng)研究;(9)勞動安全與心理衛(wèi)生問題研究,等等。30、其它能夠借鑒的方法:對企業(yè)來的崗位設(shè)計來說,除了上述可采用的兩種方法之外,最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程(IndustrialEngineering,簡稱IE)所闡明的基本理論和基本方法。工業(yè)工程的目標就是使生產(chǎn)系統(tǒng)投入的要素得到有效利用,降低成本,保證質(zhì)量和安全,提高生產(chǎn)率,獲得最佳效益。IE的功能具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計、評價、和創(chuàng)新等四個方面31企業(yè)勞動定員:是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下,為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行,按一定素質(zhì)要求,對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。32、制定企業(yè)定員的方法有:(1)按勞動效率定員。(2)按設(shè)備定員(3)按崗定員(4)按比例定員(5)按組織機構(gòu)。企業(yè)定員與勞動定額的共同點,即兩者都是對人力消耗所規(guī)定的限額,只是計量單位不同、應用范圍不同而已。在這一意義上,能夠認為,企業(yè)勞動定員是勞動定額的重要發(fā)展形勢33、企業(yè)定員的原則:(一)定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)(二)定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標(三)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)(四)要做到人盡其才,人事相宜(五)要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境(六)定員標準應適時修訂34、核定用人數(shù)量的基本方法:(1)制定企業(yè)定員標準,核定各類人員用人數(shù)量的基本依據(jù)是:制度時間內(nèi)規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作(勞動)效率。某崗位用人數(shù)量=某崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務總量按÷某類人員工作(勞動)效率按勞動效率定員:定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務總量÷工人勞動效率*出勤率(2)按設(shè)備定員:定員人數(shù)=需要開動設(shè)備臺數(shù)*每臺設(shè)備開動班次÷工人看管定額*出勤率它主要適用于機械操作為主,使用同類型設(shè)備,采用多機床看管的工種。(3)按崗位定員:按崗位定員具體又表現(xiàn)為兩種方法(一)設(shè)備崗位定員。這種方法適用于在設(shè)備和裝置開動的時間內(nèi),必須由單人看管(操作)或多崗位多人共同看管(操作)的場合。具體定員時,應考慮以下幾個方面的內(nèi)容:(1)看管(操作)的崗位量。(2)崗位的負荷量不足4小時的要考慮兼崗、兼職、兼做。高溫、高壓、高空等作業(yè)環(huán)境差、負荷量大、強度高的崗位,工人連續(xù)工作時間不得超過2小時,這時總負荷量應視具體情況給予寬放。(3)每一崗位危險和安全的程度,員工需走動的距離,是否能夠交叉作業(yè),設(shè)備儀器儀表復雜程度,需要聽力、視力、觸覺、感覺以及精神集中程度。(4)生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。對于多班制的企業(yè)單位,需要根據(jù)開動的班次計算多班制生產(chǎn)的定員人數(shù)。如實行三班倒的班組,每5名員工需要多配備1名員工。每1小時輪替一次,每崗就定2人,采用2人輪換;一人工作,一人做一些較輕的準備性或輔助工作。班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和÷工作班時間—個人需要與休息寬放時間(二)工作崗位定員。這種方法適用于有一定崗位,但沒有設(shè)備,而又不能實行定額的人員,如檢修工、檢驗工、值班電工,以及茶爐工、警衛(wèi)員、清潔工、文件收發(fā)員、信訪人員等。(三)按組織機構(gòu),職責范圍和業(yè)務分工定員35、企業(yè)定員的新方法:(一)運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員(二)運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務人員的人數(shù)(三)運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)(四)運用零基法確定二、三線人員定員人數(shù),即零基定員法。它是以零為起點按崗位的實際工作負荷量確定定員人數(shù)的方法。36、企業(yè)定員標準的分級分類(一)企業(yè)定員標準的分級(1)國家勞動定員標準(2)行業(yè)勞動定員標準(3)地方勞動定員標準(4)企業(yè)勞動定員標準(二)勞動定員標準的分類(1)單項定員標準(2)綜合定員標準37按定員標準的具體形式,可區(qū)分為:(1)效率定員標準(2)設(shè)備定員標準(3)崗位定員標準(4)比例定員標準(5)職責分工定員標準38、企業(yè)定員標準的內(nèi)容:人員使用規(guī)定了素質(zhì)要求和數(shù)量界限。明確規(guī)定出各類人員的數(shù)量和比例,并提出各個工序、設(shè)備或工作崗位具體的用人標準。可采用絕對(數(shù))指標亦可采用相對(數(shù))指標39、編制定員標準的原則:(一)定員標準水平要科學、先進、合理(二)依據(jù)要科學(三)方法要先進(四)計算要統(tǒng)一(五)形式要簡化(六)內(nèi)容要協(xié)調(diào)40、定員標準的編寫依據(jù):勞動定員標準(無論是哪一個級別的標準)的指定、修訂,都應當嚴格按照國家以及各級標準化行政主管和歸口部門發(fā)布的各種法規(guī)、條例、規(guī)定、實施細則的要求,認真組織制定、審批、發(fā)布和實施。41、定員標準的總體編排:三大要素(一)概述(二)標準正文。它由一般要素和技術(shù)要素構(gòu)成,包括標準名稱、范圍和引用標準三項內(nèi)容。(三)補充42、定員標準的層次劃分:勞動定員標準的層次劃分可按篇、章、條段排列條文,條文最后排列目錄。從標準的具體內(nèi)容上看,一般來說,行業(yè)定員標準應包括:(1)企業(yè)管理體制以及機構(gòu)設(shè)置的基本要求和規(guī)范,按照不同生產(chǎn)能力和生產(chǎn)規(guī)模,提出年事物勞動生產(chǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率的原則要求,規(guī)定出編制總額以及各類人員員額控制幅度。(2)根據(jù)不同生產(chǎn)類型和生產(chǎn)環(huán)境、條件,提出不同規(guī)模企業(yè)各類人員比例控制幅度。(3)規(guī)定各類人員劃分的方法和標準。(4)對本標準涉及的新術(shù)語給出確切定義。(5)企業(yè)各工種、崗位的劃分,其名稱、代號、工作程序、范圍、職責、和要求。(6)各工種、工序的工藝流程及作業(yè)要求。(7)采用的典型設(shè)備與技術(shù)條件。(8)用人的數(shù)量與質(zhì)量要求。(9)人員任職的國家職業(yè)資格標準(等級)43、勞動定員標準表的格式設(shè)計:(1)表的編號(2)表的排列3表格的畫法4表頭的項目設(shè)計(1)序號(2)編碼(3)工種或崗位名稱(4)主要設(shè)備名稱、型號、規(guī)格、車速、日(年)生產(chǎn)能力、有效作業(yè)(臺時)綠等指標。(5)崗位主要工作職責要求。(6)勞動定額定員的形式、計量單位基本要求,同時可規(guī)定出勤率、作業(yè)率或作業(yè)時間標準。(7)人員素質(zhì)要求,如職業(yè)標準的等級要求。45制度化管理的概念:制度化管理一般稱作”官僚制”、”科層制”或”理想的行政組織體系”,是由德國管理學家馬克思.韋伯提出并為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理方式。46、制度化管理的特征:(1)在勞動分工的基礎(chǔ)上,明確規(guī)定每個崗位的權(quán)利和責任,而且把這些權(quán)利和責任作為明確規(guī)范而制度化。(2)按照各機構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)利的大小,確定其在企業(yè)中地位,從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng),并以制度形式固定下來。(3)以文字形式規(guī)定崗位特性(4)在實行制度管理的企業(yè)中,所有權(quán)與管理權(quán)相分離。管理人員在實施管理時有三個特點:一是根據(jù)因事設(shè)人的原則(6)管理者的職務是管理者的職業(yè),她有固定的報酬,具有按資歷、才干晉升的機會,她應忠于職守,而不是忠于某個人。47、制度化管理的優(yōu)點:(1)個人與權(quán)利相分離,具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性。(2)制度化管理以理性分析為基礎(chǔ)。(3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。48、制度規(guī)范的類型:依照制度規(guī)范涉及層次和范圍的不同,可分為下述五類。(一)企業(yè)基本制度:企業(yè)基本制度是企業(yè)的(憲法)。(二)管理制度:管理制度啊比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。(三)技術(shù)規(guī)范。(四)業(yè)務規(guī)范:業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象軍具有可重復性的特點。(五)行為規(guī)范:它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最廣,但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。49、企業(yè)人力資源管理制度體系能夠從基礎(chǔ)性管理制度和員工管理制度兩個方面入手,進行規(guī)劃設(shè)計。50、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點:(一)企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能(1)錄用(2)保持(3)發(fā)展(4)考評(5)調(diào)整(二)企業(yè)人力資源管理制度體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一。51、人力資源管理制度規(guī)劃的原則:(一)共同發(fā)展原則,是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。(二)適合企業(yè)特點(三)學習與創(chuàng)新并重(四)符合法律規(guī)定(五)與集體合同協(xié)調(diào)一致(六)保持動態(tài)性。52、制定人力資源管理制度的基本要求:(1)從企業(yè)具體情況出發(fā);(2)滿足企業(yè)的實際需要;(3)符合法律和道德規(guī)范;(4)注重系統(tǒng)和配套性;(5)保持合理性和先進性。53、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟:(一)提出人力資源管理制度草案(二)廣泛征求意見,認真組織討論(三)逐步修改調(diào)整、充實完善54、制定具體人力資源管理制度的程序:具體的人力資源管理制度一般應由總則、主文和附則等章節(jié)組成。(1)概括說明建立本項人力資源管理制度的原因,在人力資源管理中的地位和作用,即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。(2)對負責本項目人力資源管理的機構(gòu)設(shè)置、職責范圍、業(yè)務分工,以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求作出具體的規(guī)定。(3)明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟,以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。(4)說明本項人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理,對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法,以及具體的指標和標準等作出簡要、確切的解釋和說明。(5)詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限(如何時提出計劃,何時確定計劃,何時開始實施,何時具體檢查,何時反饋匯總,何時總結(jié)上報等)。(6)對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等具體的要求。(7)對本項人力資源管理活動的結(jié)果應用原則和要求,以及與之配套的規(guī)章制度(如薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓等)的貫徹實施作出明確規(guī)定。(8)對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出詳細的規(guī)定。(9)對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利與義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規(guī)定。(10)對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改其它有關(guān)問題做出必要的說明。55、審核人力資源費用預算的基本要求:(一)確保人力資源費用預算的合理性,(1)應按照政府有關(guān)部門定期發(fā)布的工資指導線(2)消費者物價指數(shù)(3)最低工資標準(4)勞動爭議處理辦法(5)確定工資。(二)確保人力資源費用預算的準確性。審核的根本目的是為了保證人力資源費用預算的準確性。(三)確保人力資源費用預算的可比性。56、審核人力資源費用預算的基本程序:首先要檢查項目是否齊全,特別是那些子項目,比如工資項目下的工資、加班工資、輪班津貼、崗位津貼、獎金等;勞動保險福利基金、養(yǎng)老儲備金、員工醫(yī)療費、失業(yè)保險費、日常教育基金、住房基金、工會基金等。57、審核人工成本預算的方法:(一)注重外部環(huán)境變化,進行動態(tài)調(diào)整(1)關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線,基準線、預警線和控制下線來衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況,以確定工資增長幅度?；鶞示€:對生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好能夠圍繞基準線,調(diào)整工資水平。預警線:對于生產(chǎn)發(fā)展快,經(jīng)濟效益增長也較快的企業(yè)能夠在突破預警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平?？刂葡戮€:那些當年經(jīng)濟效益嚴重下降或虧損的企業(yè),在支付員工工資不低于當年本地區(qū)最低工資標準的前提下,工資應控制在下線不予增加。(2)定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查。(3)關(guān)注消費者物價指數(shù),因為消費者物價指數(shù)與老百姓的日常生活息息相關(guān)。(二)注意比較分析費用使用趨勢(三)保證企業(yè)支付能力和員工利益58、保證企業(yè)支付能力和員工利益:收入—利潤=成本收入—成本=利潤59、人工成本是企業(yè)的直接成本,它是否影響企業(yè)的正常經(jīng)營:因為人工成本的總預算是由人力資源規(guī)劃和企業(yè)人員工資水平兩個重要因素決定的。60、審核人力資源管理費用預算的原則:分頭預算,總體控制,個案執(zhí)行。61、人力資源費用支出控制的原則:(1)及時性原則(2)節(jié)約性原則(3)適應性原則(4)權(quán)責利相結(jié)合原則第二章

人員招聘與配置1、內(nèi)部招聘的特點:內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘。內(nèi)部招聘的優(yōu)點:(1)準確性高(2)適應較快(3)激勵性強(4)費用較低。缺點:(1)因處理不公、方法不當或員工個人原因,可能會在組織中造成一些矛盾,產(chǎn)生不利的影響。(2)容易抑制創(chuàng)新。2、外部招聘的特點:相對于內(nèi)部選拔而言,外部招募成本比較大,也存在著較大風險。優(yōu)點:(1)帶來新思想和新方法(2)有利于招聘一流人才(3)樹立形象作用。缺點:(1)篩選難度大(2)進入角色慢(3)招募成本大(4)決策風險大(5)影響內(nèi)部員工的積極性。3選擇招聘渠道的主要步驟:(1)分析單位的招聘要求(2)分析潛在應聘人員的特點(3)確定適合的招聘來源。(4)選擇適合的招聘方法4、參加招聘會的主要程序/參加招聘會須做哪些工作:(1)準備展位(2)準備資料和設(shè)備(3)招聘人員的準備(4)與協(xié)作方溝通聯(lián)系(5)招聘會的宣傳工作(6)招聘會后的工作5、內(nèi)部招募的主要方法:(1)推薦法:在企業(yè)的內(nèi)部最常見的推薦方法是主管推薦,優(yōu)點:在于主管一般比較了解潛在候選人的能力。缺點:在于這種推薦會比較主觀,容易受個人因素的影響,主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。(2)布告法:布告法的目的在于企業(yè)中的全體員工都了解到哪些職務空缺,需要補充人員,使員工感到企業(yè)在招募員工這方面的透明度與公平性,并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責及其所需求的條件等情況后,將這些信息以布告的形式,公布在企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上,盡可能使全體員工都能獲得信息,所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。布告法的優(yōu)點:在于讓企業(yè)內(nèi)更多的人員了解此類信息,為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會,能夠使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境,也促使主管們更加有效的管理員工,以防止部門員工的流失。缺點:在于這種方法花費的時間較長,可能導致崗位較長時期的空缺,影響企業(yè)的正常運營。而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的優(yōu)勢。(3)檔案法。6、外部招募的主要方法:(一)發(fā)布廣告:發(fā)布廣告有兩個關(guān)鍵問題,一是廣告如何選擇,其二是廣告內(nèi)容如何設(shè)計。(二)借助中介:人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務中心。(1)人才交流中心,但對于如計算機、通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想。(2)招聘洽談會(3)獵頭公司(三)校園招聘:亦稱上門招聘,主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分配辦公室推薦三種。校園招聘一般見來選拔工程、財務、會計、計算機、法律,以及管理等領(lǐng)域的專業(yè)化初級水平人員。一般來說,工作經(jīng)驗少于3年的專業(yè)人員約有50%是在校園中招聘到的。(四)網(wǎng)絡招聘:優(yōu)點(1)成本較低,方便快捷;選擇的余地大,涉及的范圍廣。(2)不受地點和時間的限制,在網(wǎng)上距離感似乎已經(jīng)不復存在,無論你身在何處都不會妨礙你工作的開展。(3)使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存儲、分類、處理和檢索更加便捷化和規(guī)范化。(五)熟人推薦7、采用校園上門招聘方式適應注意的問題:(1)要注意了解大學生就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。(2)一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。(3)應該注意對學生的職業(yè)指導。(4)對學生感興趣的問題作好準備。8、采用招聘洽談會方式時應關(guān)注的問題:(1)了解招聘會的檔次(2)了解招聘會面正確對象(3)注意招聘會的組織者(4)注意招聘會的信息宣傳。9筆試的適用范圍:這種方法主要經(jīng)過測試應聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的差異,判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。10筆試的特點:(1)優(yōu)點:能夠增加對知識、技能和能力的考察信度和效度;花較少的時間達到高效率;容易發(fā)揮正常水平;成績評定比較客觀(2)缺點:不能全面考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng),以及管理能力、口頭表示能力和操作能力等。筆試往往作為應聘者的初次競爭,成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。11、最初的資格審查和初選是(人力資源部門)經(jīng)過審閱應聘者的個人簡歷或應聘申請表進行的。12、篩選簡歷的方法:(一)分析簡歷結(jié)構(gòu)(二)審查簡歷的客觀內(nèi)容:(1)個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績。(三)判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求(四)審查簡歷中的邏輯性(五)對簡歷的整體印象13、篩選申請表的方法:(一)判斷應聘者的態(tài)度(二)關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題(三)注明可疑之處14、筆試方法的應用:(1)命題是否恰當(2)確定評閱計分規(guī)則(3)閱卷及成績復核15面試的目標:(一)面試考官的目標:(1)創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛,使應聘者能夠正常發(fā)揮自己的實際水平。(2)讓應聘者更加清楚地了解應聘單位的顯示狀況、應聘崗位的信息和相應的人力資源政策等。(3)了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)、(4)決定應聘者是否經(jīng)過本次面試等。(二)應聘者的目標:(1)創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛,盡量展現(xiàn)自己的實際水平。(2)有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件。(3)希望被理解、被尊重,并得到公平對待。(4)充分的了解自己關(guān)心的問題。(5)決定是否來該單位工作等。除了要達到預定的面試目標,還要幫助應聘者順利的完成預定的面試程序。(三)圍繞面試目標應進行的必要說明。16、面試的基本程序:(一)面試前的準備階段(二)面試開始階段(三)正式面試階段(四)結(jié)束面試評價階段。17、面試的方法:(一)初步面試和診斷面試;組織對其求職動機進行了解,并向應聘者介紹組織情況,解釋崗位招募的原因及要求。初步面試類似于面談,它比較簡單隨意。診斷面試則是對經(jīng)初步面試篩選合格的應聘者進行實際能力與潛力的測試,它的目的在于招聘單位與應聘者雙方補充層次的信息,如應聘者的表示能力、交際能力、應變能力、思維能力、個人工作興趣與期望等(二)結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試:非結(jié)構(gòu)化面試無固定的模式。18、面試問題設(shè)計中,基本問題的來源主要是招聘崗位的工作說明書以及應聘者個人資料。提問方式7種:開放式提問、封閉式提問、清單式提問、假設(shè)式提問、重復式提問、確定式提問、舉例式提問(這是面試的核心技巧,又叫行為描述提問)19面試提問時,應關(guān)注的幾個問題:(一)盡量避免提出引導性的問題(二)有意提問一些相互矛盾的問題,引導應聘者做出可能矛盾的回答,來判斷應聘者是否在面試中隱瞞了真實情況(三)面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機(四)所提問題要直截了當,語言簡練(五)還應觀察她的非語言行為17、心理測試是指在控制的情景下,向應試者提供一組標準化的刺激,之因此引起的反應作為代表行為的樣本,從而對其個人的行為做出評價的方法;

心理測試的類型:(一)人格測試:因為領(lǐng)導者失敗的原因,往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足,而在于人格特質(zhì)不適合。(二)興趣測試(三)能力測試:能力測試是在于測定從事某項特殊工作所謂具備的某種潛在能力一種心理測驗(四)情景模擬測試法19、能力測試的內(nèi)容一般能夠分為:(1)普通能力傾向測試(2)特殊職業(yè)能力測試(3)心理運動機測試:包括:一是心理運動能力,如反應時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等。二是身體能力,包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。20、情景模擬測試的概念:情景模擬測試法是一種非常有效的人員選拔方法,情景模擬測試是根據(jù)被測試者可能擔任的崗位,編制一套與崗位實際情況相似的測試項目,將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中,要求被測試者處理可能出現(xiàn)的各種問題用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。21、情景模擬測試與筆試、面試方法相比,主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作及工作效率進行測試22、情景模擬測試的分類:根據(jù)測試內(nèi)容的不同,能夠分為語言表示能力測試、組織能力測試、事務處理能力測試等。其中語言表示能力:側(cè)重于考察表示能力,包括講演能力介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等;組織能力測試:側(cè)重于協(xié)調(diào)能力,主持能力測試、利益協(xié)調(diào)能力測試;事務處理能力:側(cè)重于考察事務處理能力23、情景模擬測試的優(yōu)點:(1)可從多角度了解應聘者,企業(yè)就有可能得到最佳人才(2)經(jīng)過這種是選拔出來的人員往往可直接上崗,為企業(yè)節(jié)省了大量的培訓費用。24、情景模擬測試的應用:情景模擬測試是一種常見的能力測試方法。(一)公文處理模擬法:公文處理模擬又稱公文筐測試,它是經(jīng)過多年實踐檢驗的、一種有效的管理人員的測評方法。具體步驟如下(1)發(fā)給每個被測評者一套文件匯編(2)向應試者介紹有關(guān)的背景材料,然后告訴應試者,她現(xiàn)在就是這個崗位的任職者,負責全權(quán)處理文件筐里的所有材料。(3)最后,將處理結(jié)果交給測評組,按既定的考評維度標準進行考評一般不是定性式的給予評語,而是就某些維度逐一定量式的評分。這些文字的編寫要逼真、準確,應從單位的存檔文件、記錄、函電、報告及下場調(diào)查搜集的信息素菜中提煉加工。這些素材有些是已經(jīng)被實踐證明了的經(jīng)驗和教訓,有些則是各種信息和條件大部分具備或者完整具備,有待作出決策,并付諸實施的(二)無領(lǐng)導小組討論法:無領(lǐng)導小組討論法是對一組人同時進行測試的方法它將討論小組(一般由4-6人組成)引入一間只有一桌數(shù)椅的房間,不指定誰充當組織討論的組長,也不布置會議的議題與議程,則是發(fā)給一個簡短案例。25、應用心理測試的基本要求:(一)要注意對應聘者的隱私加以保護(二)要有嚴格的程序(三)心理測試的結(jié)果不能作為唯一評定的依據(jù)。26、人員錄用的主要策略有:(一)多重淘汰式:多重淘汰式中多重淘汰的方法都是淘汰性的,應聘者必須在每中測試中都達到一定水平方能合格。(二)補償式(三)結(jié)合式27、注意事項:(1)盡量使用全面衡量的方法(2)減少作出錄用決策的人員。(3)不能求全責備。28、成本效益評估:成本效益評估是指招聘成本效益評估是鑒定招聘效率的一個重要指標。(一)招聘成本。它分為招聘總成本與招聘單位成本,招聘總成本即是人力資源的獲取成本,它由兩部分組成。一部分是直接成本,另一部分是間接成本(二)成本效用評估。計算方法:(1)總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本(2)招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用(3)選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用(4)人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用(三)招聘收益成本比。招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本。28、數(shù)量與質(zhì)量評估。(一)數(shù)量評估(1)錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%(2)招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%

(3)應聘比=應聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%。

當招聘完成大于等于100%時則說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務;應聘比則說明招聘的效果,該比例越大,則招聘信息發(fā)布的效果越好。(二)質(zhì)量評估:錄用比和應用比也在一定程度上反映錄用人員的質(zhì)量。29、信度與效度評估:信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗,這無疑會提高招聘工作的質(zhì)量。信度和效度是對測驗方法的基本要求,只有信度和效度達到一定水平的測量,其結(jié)果才適于作為錄用決策的依據(jù),否則將誤導招聘人員影響其做出正確的決策。(一)信度評估:信度主要是指測試結(jié)果的可靠性或一致性?？煽啃允侵敢淮斡忠淮蔚臏y試總是得出同樣的結(jié)論,它或者不產(chǎn)生錯誤,或者產(chǎn)生同樣的錯誤,一般信度可分為:穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致性系數(shù)。(1)穩(wěn)定系數(shù)是指同一種測試的方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試的結(jié)果的一致性。(2)等值系數(shù)是指對同一應聘者使用兩種對等的、內(nèi)容相當?shù)臏y試方法,某結(jié)果之間的一致性。(3)內(nèi)在一致性系數(shù)是指把同一組應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察,各部分所得結(jié)果之間的一致性。這可用各部分結(jié)果之間相關(guān)系數(shù)來判斷。(二)效度評估:分為三種,預測效度、內(nèi)容效度、同側(cè)效度。內(nèi)容效度多應用于知識測試與實際操作測試,而不是用于對能力和潛力的測試。30、人員配置原理:(一)要素有用原理:沒有無用之人只有沒用好之人,而配置的根本是為所有人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。(二)能位對應原理/能力傾向性:人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源,提高人力資源投入產(chǎn)出比率。就個體能力來說,這種差異包括兩方面:一是能力性質(zhì)二是能力水平的差異。單位或組織的工作,一般可分為四個層級:決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層。(三)互補增值原理(四)動態(tài)適應原理(五)彈性冗余原理:它要求我們既要避免工作量不飽和的狀況,也要避免過勞的現(xiàn)象發(fā)生,因此體力勞動的強度要適度,不能超過勞動者能承受的范圍。31、企業(yè)勞動分工:有三個主要層次,即一般分工、特殊分工、個別分工32、企業(yè)勞動分工的形式:(1)職能分工:這是企業(yè)勞動組織中最基本的分工,它是研究企業(yè)人員結(jié)構(gòu),合理配備各類人員的基礎(chǔ)。(2)專業(yè)(工種)分工:專業(yè)特點分為設(shè)計人員、工藝人員、計劃人員、財會人員、統(tǒng)計人員等。(3)技術(shù)分工:指每一專業(yè)和工種內(nèi)部按業(yè)務能力和技術(shù)水平高低進行的分工。33、企業(yè)勞動分工的原則:(1)把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務工作分開。(2)把不同的工藝階段和工種分開。企業(yè)的整個生產(chǎn)過程一般能夠分成不同的工藝階段。按照生產(chǎn)工藝階段的不同,又能夠把工作分成不同的工種或操作崗位。(3)把準備性工作和執(zhí)行性工作分開。(4)把基礎(chǔ)工作和輔助工作分開。(5)把技術(shù)高低不同的工作分開。(6)防止勞動分工過細帶來的消極影響。34、企業(yè)勞動協(xié)作:就是采用適當?shù)男问?把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來,共同完成某種整體性的工作。35、企業(yè)勞動協(xié)作的形式:有兩種,簡單協(xié)作、復雜協(xié)作36、組織企業(yè)內(nèi)部勞動協(xié)作的基本要求:(1)盡可能地固定各種協(xié)作關(guān)系,對協(xié)作關(guān)系等內(nèi)容作出嚴格的規(guī)定。(2)實行經(jīng)濟合同制。(3)全面加強計劃、財務、勞動人事等項管理,借用各種經(jīng)濟杠桿和行政手段,保證協(xié)作關(guān)系的實現(xiàn)。37、作業(yè)組:是企業(yè)中最基本的協(xié)作關(guān)系和協(xié)作形式。它是在勞動分工的基礎(chǔ)上把為完成某項工作而相互協(xié)作的有關(guān)工人組織起來的勞動集體。它是企業(yè)里最基本的組織形式,是我們研究企業(yè)勞動協(xié)作組織的基礎(chǔ)。組織工作組應遵循的原則:(是要把生產(chǎn)上直接聯(lián)系的工人組合起來,不能把生產(chǎn)上沒聯(lián)系的工人走合在一起。)以下情況需要組成作業(yè)組。(1)生產(chǎn)作業(yè)需工人共同來完成。(2)看管大型復雜的機器設(shè)備。(3)工人的工作彼此密切相關(guān)。(4)為了便于管理和相互交流。(5)為了加強工作聯(lián)系。(6)在工人沒有固定的工作地,或者沒有固定任務的情況下,為了便于調(diào)動和分配她們的工作,需要組成作業(yè)組,如廠內(nèi)運輸組,電工組、水暖工組等。合理確定作業(yè)組的規(guī)模,一般10--20人左右為宜。38、對過細的勞動分工進行改進:(1)擴大業(yè)務法(2)充實業(yè)務法(3)工作連貫法(4)輪換工作法(5)小組工作法(6)兼崗兼職(7)個人包干負責。39、員工配置的基本方法:主要有三種(1)以人為本標準進行配置(2)以崗位為標準進行配置(3)以雙向選擇為標準進行配置。40、員工任務的指派方法:匈牙利法

應具備的兩個約束條件(1)員工數(shù)目與任務數(shù)目相等(2)求解的是最小化問題,如工作時間最小化、費用最小化等。41、整理:是開展5s活動的第一步,它的目的是:改進和增加作業(yè)面積;使現(xiàn)場無雜物,行道通暢,提高工作效率;減少磕碰的機會,保障安全,提高質(zhì)量;消除管理上的混放、混料等差錯事故;有利于減少庫存量,節(jié)約資金;改變作風,提高工作情緒。42、素養(yǎng):這是5s活動的核心43、5s活動的目標:(1)工作變換時,尋找工具、物品的時間為零。(2)整頓現(xiàn)場時,不良品為零。(3)努力降低成本,減少消耗,浪費為零。(4)縮短生產(chǎn)時間,交貨延期為零。(5)無泄漏、危害、安全整齊,事故為零。(6)各員工積極工作,彼此間團結(jié)友愛,不良行為為零。44、6s活動:在5s活動的基礎(chǔ)上即"整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)"的基礎(chǔ)上增加了安全。45、勞動環(huán)境優(yōu)化:(一)照明與色彩。工作環(huán)境中的采光一般有自然采光和人工照明兩種形式。在設(shè)計照明時應盡量利用自然光,一般以人眼觀察物體舒適度為標準。最忌藍色、紫色,其次是紅色、橙色。(二)噪聲:是對人的聽覺和其它器官都有嚴重危害。(三)溫度和濕度(四)綠化46、勞務引進的管理中聘用外國人的審批:(1)擬聘用的外國人履歷證明(2)聘用意向書(3)擬聘用外國人原因的報告(4)擬聘用外國人從事該項工作的資格證明(5)擬聘用外國人健康狀況證明(6)法律法規(guī)規(guī)定的其它文件。47、聘用外國人就業(yè)的基本條件:(1)年滿18周歲,身體健康。(2)具有從事該工作所必須的專業(yè)技能和相應的工作經(jīng)歷。(3)無犯罪記錄(4)有確定的聘用單位。(5)持有有效護照或能代替護照的其它國際旅行證件。第三章培訓與開發(fā)(一)選擇、填空1培訓需求分析具有很強的指導性,是確定培訓目標、設(shè)計培訓計劃、有效地實施培訓的前提。2戰(zhàn)略層次分析一般由人力資源部發(fā)起。3一般使用任務分析法來確定其在工作中需要的各種技能。4面談法有個人面談法和集體會談法兩種具體操作方法。5重點小組成員不宜太多,一般由8－12人組成一個小組,其中有1－2名協(xié)調(diào)員,一人組織討論,另一人負責記錄。這些人員的選取要符合兩個條件:一是她們的意見能代表所培訓對象的培訓需求,一般是從每個部門、每個層次中選取數(shù)個代表參加;二是選取的成員要熟悉需求調(diào)查中討論的問題。6工作任務分析法是以工作說明書、工作規(guī)范或工作任務記錄表作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)。7觀察法適合生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員,對于技術(shù)人員和銷售人員則不太適用。8在每個循環(huán)中,都需要從組織整體層面、作業(yè)層面和員工個人層面進行分析。9培訓內(nèi)容的開發(fā)的基本原則:滿足需求,突出重點,立足當前,講求實用,考慮長遠,提升素質(zhì)。10課程實施是整個課程設(shè)計過程中的一個實質(zhì)性階段。11培訓及時性信息是指培訓和實施與需求在時間上是否相對應。培訓和實施必須有前瞻性,不能何時需要何時再培訓,應當在崗位工作需要前就做好培,以適應新工作的需要。12培訓效果信息的收集渠道:生產(chǎn)和管理計劃部門、受訓人員、受訓人員、管理部門和主管領(lǐng)導,以及培訓教師等。13直接傳授型培訓法包括講授法、專題講座法和研討法。14講授法適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解。主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授三種方式。15專題講座法適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當前熱點問題等。16實踐型培訓法主要適用于以掌握技能為目的的培訓。適用于從事具體所應具備的能力、技能和管理補血類培訓。17工作指導法又稱教練法、實習法,是指由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作上對受訓者培訓的方法。18案例研究法是一種信息雙向性交流的培訓方式。19案例分析可分為兩種類型:1、描述評價型2、分析決策型20用于教學的案例應滿足以下三個要求:內(nèi)容真實;案例中應包含一定的管理問題;分析案例必須有明確的目的。21解決問題的7個環(huán)節(jié):找問題、分主次、查原因、提方案、細比較、做決策、試運行。22特別任務法常見于管理培訓。23案例研究法可分為案例分析法和事件處理法兩種。24敏感性訓練法適用于組織發(fā)展訓練;晉升前的人際關(guān)系訓練;中青年管理人員的人格塑造訓練;新進人員的集體組織訓練;外派工作人員的異國文化訓練等。25管理者訓練適用于培訓中低層管理人員掌握管理的基本原理、知識,提高管理能力。一般采用專家授課、學員間研討的培訓方式。26態(tài)度型培訓法具體包括角色扮演法和拓展訓練等。27拓展訓練包括場地拓展訓練和野外拓展訓練兩種形式。28科技的培訓方式:網(wǎng)上培訓、虛擬培訓。29影響培訓方式的選擇:參數(shù)經(jīng)過學員的職務特征、技術(shù)心理成熟度與學員個性特征。30企業(yè)培訓涉及兩個培訓文主體－企業(yè)和員工。31崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分。核心:是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行32企業(yè)培訓制度的根本作用目的在于為培訓活動提供一種制度性框架和依據(jù),促使培訓沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。33分析受訓者群體特征:1、學員構(gòu)成2、工作可離度3、工作壓力。34起草或修訂企業(yè)員工的培訓制度時,應體現(xiàn)以下幾方面的要求:1、培訓制度的戰(zhàn)略性2、培訓制度的長期性3、培訓制度的適用性。35培訓服務制度是培訓管理的首要制度。36培訓服務制度內(nèi)容:1、培訓服務制度條款2、培訓服務協(xié)議條款。37需要強調(diào)的一點是:員工培訓的考核評估必須100%進行。(二)簡答、論述1培訓需求分析的作用:1有利于找出差距確立培訓目標。2有利于找出解決問題的方法3有利于進行前瞻性預測分析。4有利于進行培訓成本的預算。5有利于促進企業(yè)各方達成共識。2培訓分析的三個層次:戰(zhàn)略層次、組織層次、員工個體層次。3對員工當前實際工作績效的評估主要依據(jù)以下資料:員工業(yè)績考核的記錄、員工技能測試成績,以及員工個人填寫的培訓需求調(diào)查問卷等資料。4培訓需求分析的實施程序:⑴做好培訓前期的準備工作①建立員工背景檔案②同各部門人員保持密切聯(lián)系③向主管領(lǐng)導反映情況④準備培訓需求調(diào)查⑵制定培訓需求調(diào)查計劃①培訓需求調(diào)查工作的行動計劃②確定培訓需求調(diào)查工作的目標③選擇合適的培訓需求調(diào)查方法④確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容⑶實施培訓需求調(diào)查工作①提出培訓需求動議或愿望②調(diào)查、申報、匯總需求動議③分析培訓需求④匯總培訓需求意見,確認培訓需求⑷分析與輸出培訓需求結(jié)果。(四)分析與輸出培訓需求結(jié)果1對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理。2對培訓需求進行分析、總結(jié)。3撰寫培訓需求分析報告。5分析培訓需求需要關(guān)注以下問題:①受訓員工的現(xiàn)狀②受訓員工存在的問題③受訓員工的期望和真實想法。6培訓需求分析報告包括以下主要內(nèi)容?1、需求分析實施的背景,即產(chǎn)生培訓需求的原因或培訓動議2、開展需求的目的和性質(zhì)。3、概述需求分析實施的方法和過程。4、闡明分析結(jié)果,5、解釋、評論分析結(jié)果和提供參考意見。6、附錄。7、報告提要。7培訓需求信息的收集方法:①面談法②重點團隊分析法③工作任務分析法④觀察法⑤調(diào)查問卷8重點團隊分析法在實際操作中可按照以下幾個步驟進行:1、培訓對象分類2、安排會議時間及會議討論內(nèi)容3、培訓需求結(jié)果的整理。9工作任務分析法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:它是一種非常正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法,它經(jīng)過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀對比得出員工的素質(zhì)差距,結(jié)論可信度高。缺點:需要花費的時間費用較多,一般只是在非常重要的一些培訓項目中才會運用。工作任務分析記錄表的設(shè)計、工作盤點法。10培訓需求分析模型:循環(huán)評估模型、全面性任務分析模型、績效差距分析模型、前瞻性培訓需求分析模型。11績效差距分析方法的環(huán)節(jié)如下:1、發(fā)現(xiàn)問題階段2、預先分析階段3、需求分析階段。12培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容:1、培訓項目的確定2、培訓內(nèi)容的開發(fā)3、實施過程的設(shè)計4、評估手段的選擇5、培訓資源的籌備6、培訓成本的預算。13培訓項目的確定有:1、在培訓需求分析的基礎(chǔ)上,列出各種培訓需求的優(yōu)先順序,并根據(jù)企業(yè)的資源狀況優(yōu)先滿足那些排在前面的需求。2、明確培訓的目標群體及其規(guī)模,考慮她們在企業(yè)中的作用、當前的工作狀況和知識技能態(tài)度水平,進行后續(xù)的目標設(shè)定和課程安排。3、確定培訓目標群體的培訓目標。14制定培訓規(guī)劃的步驟:1、培訓需求分析2、工作說明3、任務分析4、排序5、陳述目標6、設(shè)計測驗7、制定培訓策略8、設(shè)計培訓內(nèi)容9、實驗8年度培訓計劃的制定:1根據(jù)培訓需求分析的結(jié)果匯總培訓意見,制定初步計劃。2管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算等進行審批。3培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓過程,確定培訓教師和教材,或聯(lián)系外派培訓工作。4后勤部門對與內(nèi)部培訓有關(guān)的場地、設(shè)備、工具、食宿、交通等予以落實。5培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編造培訓次序表,并告知相關(guān)部門和單位。年度培訓計劃的經(jīng)費預算:1確定培訓經(jīng)費的來源:是由企業(yè)承擔,還是企業(yè)與員工共同分擔2確定培訓經(jīng)費的分配與使用3進行培訓成本一收益計算4制定培訓預算計劃5培訓費用的控制及成本降低15培訓前對培訓師的基本要求:1、做好準備工作2、決定如何在學員之間分組;應避免同一部門或單位的人在一組。3、對"培訓者指南"中提到的材料檢查。16培訓師的培訓與開發(fā):1、授課技巧培訓2、教學工具的使用培訓3、教學內(nèi)容的培訓4、對教師的教學效果進行評估5、教師培訓與教學效果評估的意義。17培訓課程的實施與管理:1、前期準備工作2、培訓實施階段3、知識或技能的傳授4、對學習進行回顧和評估5、培訓后的工作18培訓課程的實施與管理的前期準備工作包括:1、確認并通知參加學員2、培訓后勤準備3、確認培訓時間4、相關(guān)資料的準備5、確認理想的培訓師19培訓課程的實施與管理的培訓實施階段包括:1、課前工作2、培訓開始的介紹工作3、培訓器材的維護、保管。20如何實現(xiàn)培訓資源的充分利用?1、讓受訓者變成培訓者2、培訓時間的開發(fā)與利用3、培訓空間的充分利用。21培訓效果信息的種類1、培訓及時性信息2、培訓目的設(shè)定合理與否的信息3、培訓內(nèi)容設(shè)置方面的信息4、教材選用與編輯方面的信息5、教師選定方面的信息6、培訓時間選定方面信息7、培訓場地選定方面的信息8、受訓群體選擇方面的信息9、培訓形式選擇方面的信息10、培訓組織與管理方面和信息。22培訓效果評估的指標:1、認知成果;一般應用筆試來評估認知結(jié)果2、技能成果3、情感成果4、績效成果5、投資回報率。23培訓效果信息的收集方法:1、經(jīng)過資料收集信息2、經(jīng)過觀察收集信息3、經(jīng)過訪問收集信息4、經(jīng)過培訓調(diào)查收集信息24培訓效果的跟蹤與監(jiān)控:1、培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋2、培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋3、培訓效果評估4、培訓效率評估25培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋1、受訓者與培訓內(nèi)容的相關(guān)性2、受訓者對培訓項目的認知程度3、培訓內(nèi)容4、培訓的進度和中間效果5、培訓環(huán)境6、培訓機構(gòu)和培訓人員,包括培訓的管理人員和培訓教師26培訓效果評估主要包含:1、評估受訓者究竟學習或掌握了哪些東西?2、評估受訓者的工作究竟發(fā)生了多大的改進?3、評估企業(yè)的經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進?27總結(jié)是對培訓監(jiān)控情況的闡述,主要包括的內(nèi)容:1、簡要聲明培訓目的2、簡要培訓對象和培訓培訓內(nèi)容3、簡要介紹培訓方法4、對本次培訓的綜合分析與評估5、結(jié)論和建議6、附件。28培訓的方法:1、直接傳授型培訓法:講授法、專題講座法、研討法2、實踐型培訓法:工作指導法、工作輪換法、特別任務法、個別指導法3、參與型培訓法:自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法4、態(tài)度型培訓法:角色扮演法、拓展訓練5、科技時代的培訓方式:網(wǎng)上培訓、虛擬培訓6、其它方法29講授法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:傳授內(nèi)容多,知識比較系統(tǒng)、全面,有利于大面積培養(yǎng)人才;對培訓要求不高;有利于教師的發(fā)揮;學員可利用教室環(huán)境相互溝通;也能夠向教師請教疑難問題;員工平均培訓費用較低。缺點:傳授內(nèi)容多,學員難以完全消化、吸收;單向傳授不利于教學雙方互動;不能滿足學員的個性需求;教師水平直接影響效果,容易導致理論相脫節(jié);傳授方式較為枯燥單一。30專題講座法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:培訓不占用大量的時間,形式比較靈活;可隨時滿足員工某一方面的培訓需求;講授內(nèi)容集中于某一專題,培訓對象易于加深理解。缺點:講座中傳授的知識相對集中,內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。31研討法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:1、多向式信息郊游、要求學員積極參與,有培養(yǎng)學員的綜合能力3、加深學員對知識的理解4、形式多樣,適應性強,可針對不同的培訓目的選擇適應的方法。缺點:1、對研討題目、內(nèi)容的準備要求較高2、對指導教師的要求較高。32研討法的類型:1、以教師或受訓者為中心的研討2、以任務或過程為取向的研討。33以受訓者為中心的研討常常采用分組講座的形式。有兩種方法:一是由教師提出問題或任務,受訓者獨立提出解決辦法;二是不規(guī)定研討的任務,受訓者就某議題進行自由講座,相互啟發(fā)。34實踐法的優(yōu)點:經(jīng)濟,受訓者邊干邊學,一般無需特別準備教室及其它培訓設(shè)施;實用、有效,受訓者經(jīng)過實干來學習,使培訓的內(nèi)容與受訓者將要從事的工作緊密結(jié)合,而且受訓者在實踐的過程中,能迅速得到關(guān)于她們工作行為的反饋和評價。35實踐法的常見方式:1、工作指導法2、工作輪換法3、特別任務法4、個別指導法。36工作指導法的優(yōu)點是:可用于基層生產(chǎn)工人培訓,也可用于各級管理人員培訓。37工作輪換法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:1、能豐富受訓者的工作經(jīng)驗,增加對企業(yè)工作的了解2、使受訓者明確自己的長處和弱點,找到適合自己的位置3、改進部門間的合作,使管理者能更好地理解相互間的問題。缺點;工作輪換法鼓勵"通才化",適合于一般直線管理人員的培訓,不適用于職能管理人員。38特別任務法具體形式:1、委員會或初級董事會。為有發(fā)展前途的中層管理人員提供的,一般"初級董事會"由10－12名受訓者組成。2、行動學習。4－5名受訓組成一個小組,定期開會,就研究進展和結(jié)果進行討論。39個別指導法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:1、新員工在師傅指導下開始工作,能夠避免盲目摸索2、有利于新員工盡快融入團隊3、能夠消除剛從高校畢業(yè)的受訓者開始工作時的緊張感4、有利于企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)良工作作風的傳遞5、新員工可從指導人處獲取豐富的經(jīng)驗。缺點:1、為防止新員工對自己構(gòu)成威脅,指導者可能會有意保留自己的經(jīng)驗、技術(shù),從而使指導浮于形式2、指導者本身水平對新員工的學習效果有極大影響3、指導者不良的工作習慣會影響新員工4、不利于新員工的工作創(chuàng)新。40參與型培訓法主要形式有:自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法和管理者訓練法。41自學的優(yōu)缺點:優(yōu)點:1、費用低2、不影響工作3、學習自主性強4、可體現(xiàn)學習的個別差異5、有利于培養(yǎng)員工的自學能力。缺點:1、學習和內(nèi)容受到限制2、學習效果可能存在很大差異3、學習中遇到疑問和難題往往得不到解答4、容易使自學感到單調(diào)乏味。42事件處理法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:參與性強,變學員被動接受為主動參與;將學員解決問題能力的提高融入知識傳授中;教學方式生動具體,直觀易學;學員之間能夠經(jīng)過案例達到交流的目的。缺點:案例準備的時間較長且要求高;案例法需要較多的培訓時間,同時對學員能力有一定的要求;對培訓顧問的能力要求高;無效的案例會浪費培訓對象的時間和精力。43頭腦風暴法操作要點:只規(guī)定一個主題,把參加者組織在一起無拘無束地提出解決問題的建議或方案。44頭腦風暴法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:培訓過程中為企業(yè)了實際問題,大大提高了培訓的收益;能夠幫助學員解決工作中遇到的實際困難;培訓中學員參與性強;小組討論有利于加深學員對問題理解的程度;集中了集體的智慧,達到了相互啟發(fā)的目的。缺點:對培訓顧問要求高,不善于引導討論?？赡軙褂懻撀o邊際;培訓顧問主要扮演引導的角色,講授的機會較少;研究的主題能否提到解決也受培訓對象水平的限制;主題的挑選難度大,不是所有的主題都適合用來討論。45模擬訓練法的優(yōu)缺點:優(yōu)點:學員在培訓中工作技能將會獲得提高;經(jīng)過培訓有利于加強員工的競爭意識;能夠帶動培訓中的學習氣氛。缺點:模擬情景準備時間長,而且質(zhì)量要求高;對組織者要求高,要求其熟悉培訓中的各項技能。46角色扮演優(yōu)缺點:優(yōu)點:1、學員參與性強,學員與教師之間的互動交流充分,能夠提高學員培訓的積極性2、角色扮演中特定的模擬環(huán)境和主題有利于增強培訓效果3、在角色扮演過程中,學員之間需要進行交流、溝通與配合,因此可增加彼此之間的感情交流,培養(yǎng)她們和溝通、自我表示、相互認知等社會交往能力4、在角色扮演過程中,學員能夠互相學習,及時認識到自身存在的問題并進行改正,明白本身的不足,使各方面能力得到提高5、提高學員業(yè)務能力,同時加強了其反應能力和心理素質(zhì)6、具有高度的靈活性,實施者只能夠根據(jù)培訓的需要改變受訓者的角色,調(diào)整培訓內(nèi)容,同時,角色扮演對培訓時間沒有任何特定的限制,視要求而商定培訓時間的長短。缺點:1、場景是人為設(shè)計的,如果設(shè)計者沒有精湛的設(shè)計能力,設(shè)計出來的場景可能會過于簡單,使受訓者得不到真正的角色鍛煉、能力提高的機會2、實際工作環(huán)境復雜多變,而模擬環(huán)境卻是靜態(tài)的,不變的3、扮演中的問題分析限于個人,不具有普遍性4、有時學員由于自身原因,參與意識不強,角色表現(xiàn)漫不經(jīng)心,影響培訓效果。47場地拓展訓練的特點如下:1、有限的究竟,無限的可能2、有形的游戲,鍛煉的是無形的思維3、簡便,容易實施48野外拓展和場地拓展的區(qū)別:1、野外拓展借助自然地域,輕松自然2、野外拓展提供了真實模擬的情境體驗3、野外拓展使參與人員擁有開放接納的心理狀態(tài)4、野外拓展使參與人員擁有與以往不同的共同生活經(jīng)歷。49,網(wǎng)上培訓的優(yōu)缺點:優(yōu)點:1、無須將學員從各地召集一起,大大節(jié)省了培訓費用2、在網(wǎng)上培訓方式下,網(wǎng)絡上的內(nèi)容易修改,且修改培訓內(nèi)容時,無須重新準備教材或其它教學工具,可及時、低成本地更新培訓內(nèi)容3、網(wǎng)上培訓可充分利用網(wǎng)絡上大量的聲音、圖片和影音文件等資源,增強教學的趣味性,從而提高學員的學習效率4、網(wǎng)上培訓的進程安排比較靈活,學員能夠充分利用空閑時間進行,而不用中斷工作。缺點:1、網(wǎng)上培訓要求企業(yè)建立良好的網(wǎng)絡培訓系統(tǒng),這需要大量的培訓資金,中小企業(yè)由于受資金限制,往往無法花費資金購買相關(guān)培訓設(shè)備和技術(shù)2、某些培訓內(nèi)容不適用于網(wǎng)上培訓方式,如善于人際交流的技能培訓就不適用于網(wǎng)上培訓方式。50虛擬培訓的優(yōu)點:在于它的仿真性、超時空性、自主性、安全性。51優(yōu)選培訓方法應考慮以下幾點要求:1、保證培訓方法的選擇要有針對性即針對具體的工作任務來選擇2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。4、培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性。52暢談階段需要制訂的規(guī)則是:第一,不要私下交談,以免分散注意力。第二,不妨礙及評論她人發(fā)言。第三,發(fā)表看法時要簡單明了。53企業(yè)培訓制度的構(gòu)成:包括培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度。54企業(yè)培訓制度的基本內(nèi)容:1、制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)2、實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨3、企業(yè)員工培訓制度實施辦法4、企業(yè)培訓制度的核準與施行5、企業(yè)培訓制度的解釋與修訂僅限的規(guī)定。55培訓服務條款的內(nèi)容:1、參加培訓的申請人2、參加培訓的項目和目的3、參加培訓的時間、地點、費用和形式等4、參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平5、參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位6、參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償7、部門經(jīng)理人員的意見8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署。56入職培訓制度內(nèi)容:1、培訓的意義和目的2、需要參加的人員界定3、特殊情況不能參加入職培訓的解決措施4、入職培訓的主要責任區(qū)(部門經(jīng)理還是培訓組織者)5、入職培訓的基本要求標準(內(nèi)容、時間、考核等)6、入職培訓的方法。57培訓激勵制度內(nèi)容:1、完善的崗位任職資格要求2、公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準3、公平競爭的晉升規(guī)定4、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。58培訓考核評估制度內(nèi)容:1、被考核評估的對象2、考核評估的執(zhí)行組織3、考核的標準區(qū)分4、考核的主要方式5、考核的評分標準6、考核結(jié)果的簽署確認7、考核結(jié)果的備案8、考核結(jié)果的證明9、考核結(jié)果的使用。59培訓獎懲制度內(nèi)容:1、制度制定的目的2、制度的執(zhí)行組織和程序3、獎懲對象說明4、獎懲標準5、獎懲的執(zhí)行方式和方法。60培訓風險管理制度內(nèi)容:1企業(yè)根據(jù)＜勞動法＞與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關(guān)系2、根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同,從而明確雙方的權(quán)利義務和責任3、在培訓前,企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同,明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P(guān)事項4、根據(jù)"利益獲得原則",即誰投資誰受益,投資與受益成正比關(guān)系,考慮培訓成本的分攤與補償。第四章績效管理(一)填空、選擇1績效管理程序的設(shè)計可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評程序設(shè)計。2績效管理部總流程的設(shè)計可包括:準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。3在設(shè)計績效考評的方案時,在被考評者明確的情況下,具體考評者由哪些人組成,取決于三種因素:被考評者的類型、考評指標和標準、考評的目的。4在以個體為對象(而不是以組織整體為中心)的績效考評中,考評者的確定是由被考評者的工作崗位的性質(zhì)和特點所決定的。5在企業(yè)中,被考評者大致可分為四大類:生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員。6考評時間的確定包括考評時間和考評期限的設(shè)計。7在選擇確定具體的績效考評方法時,應充分考慮管理成本、工作適用性和工作實用性這三個重要因素。8績效管理的總結(jié)會應當以員工為中心。9對績效管理的診斷活動中,最重要的是及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的原因,因為它是導致組織總體效率低下的重要因素。10績效不佳的原因能夠分成兩種:一種是個體原因;另一種是組織或系統(tǒng)的原因。11各個單位主管應承擔的責任,兩項重要的管理職責:1、召開月度或季度績效管理總結(jié)會2、召開年度績效管理總結(jié)會12考評者應在面談的1－2周之前,以文字通知的形式預先告知被考評者,具體說明績效面談的內(nèi)容、會見的時間和地點,以及應準備好的各種原始記錄和資料。13考評者還必須以口頭的形式,將上述要求親自通知到每個被評估者,再次作出確認。14為了保障激勵策略的有效性,應當體現(xiàn)以下原則要求:1、及時性原則2、同一性原則3、預告性原則4、開發(fā)性原則。15采取應急性人事調(diào)整策略:1、勞動組織的調(diào)整2、崗位人員的調(diào)動3、其它非常措施,如解雇、開除。16一個科學有效的績效管理系統(tǒng)應當私分地體現(xiàn)出雙重功能,一是人事決策的功能;二是開發(fā)人力資源的功能。17績效考評能夠分為:品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型。18品質(zhì)主導型的績效考評,采用特征性效標,以考評員工的潛質(zhì)為主,著眼于"她這個人怎么樣"19行為主導型的績效考評,采用行為性效標,以考評員工的工作行為為主,著眼于"干什么""如何去干的"。重在工作過程而非工作結(jié)果,考評的標準較容易確定,操作性較強。行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位特別重要。20效果主導型的績效考評,采用結(jié)果性效標,以考評員工或組織工作效果為主,著眼于"干出了什么"。效果主導型的考評方法具有滯后性、短期性和表現(xiàn)性等特點,它更適合生產(chǎn)性、操作性、以及工作成果能夠計量的工作崗位采用,對事務性工作崗位人員的考評不太適合。21行為觀察法它要求