企業(yè)人才培養(yǎng)計劃執(zhí)行實施方案

(一)建設(shè)類別 (二)建設(shè)目的 (三)建設(shè)原則 (一)戰(zhàn)略地圖 (一)培養(yǎng)原則 錯誤!未定義書簽。(一)建設(shè)類別1、針對現(xiàn)職高層管理者——“火車頭計劃”2、針對高層梯隊人才(在職中層人員)——“接班人計劃”3、針對中層梯隊人才(在職骨干員工)——“精英計劃”(二)建設(shè)目的養(yǎng)計劃，發(fā)揮xx地產(chǎn)各梯次核心人才中堅力量的作用。(三)建設(shè)原則5、“三個性”。需要體現(xiàn)層次性；由低級向高級逐(四)組織形式2、各部門負責(zé)所在部門的后備人才培養(yǎng)，并配合人力資源部實施相關(guān)人才培養(yǎng)工作。二、后備人才梯隊建設(shè)程序(一)戰(zhàn)略地圖出、入庫路線晉級管理培養(yǎng)管理出、入庫路線晉級管理1)【報名】由個人自己報名(填寫《后備梯隊推薦表》、人數(shù)不限),提交至人力(三)梯隊對照表儲備級別主管、骨干員工名額(上限)8人(含)以下的部門：1名資格條件大專畢業(yè)5年(含)以上●本科畢業(yè)3年(含)以上公司中層崗位工作1年(含)以上考核1、階段考核，取消不合格者梯隊資格2、其他關(guān)鍵崗位考核優(yōu)異者后補之1、階段考核，取消不合格者梯隊資格2、公司其他中層人員考核優(yōu)異者后補之晉升/晉級公司中層崗位空缺時優(yōu)先替補權(quán)公司高層崗位空缺時優(yōu)先替補權(quán)(一)培養(yǎng)原則(二)實施方式培養(yǎng)類別學(xué)習(xí)中層梯隊高層梯隊現(xiàn)職高層教育培訓(xùn)課堂培訓(xùn)公司安排學(xué)校組織總結(jié)訓(xùn)次數(shù)考核使用內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。學(xué)歷提升提交畢業(yè)證/結(jié)由公司指定或個人申請參加公司外的培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動，包括各種學(xué)歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會等。外部考察公司安排察報告、數(shù)及質(zhì)量考核根據(jù)工作需要，被培養(yǎng)人被委托到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。以此增強對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長職員見識，促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。個人提高交流研討公司安排提交研討報告發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對話交流及業(yè)界優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；通過讀書活動、團隊建設(shè)活動等選擇相關(guān)管理主題組織研討進行經(jīng)驗交流與書籍閱讀提交讀書心得通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍，獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升資格提交資格證書通過參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試，取得相對應(yīng)資格認(rèn)證導(dǎo)師輔導(dǎo)一帶導(dǎo)師輔導(dǎo)公司安排提交導(dǎo)師輔導(dǎo)記錄“一帶一”,即每名管理人員至少帶一名直接的下級人員，同時，另一方面每一名員工確保有一名上級作為其職業(yè)輔導(dǎo)人。高層示范公司安排與公司高層管理者接觸，定期進行職業(yè)談話行動學(xué)習(xí)工作歷練公司安排提交報告、心得、案例或考核表主要是讓后備梯隊人員主導(dǎo)相關(guān)工作項目，通過實際工作歷練，促進理論與實踐相互結(jié)合，同時通過發(fā)表工作實踐案例檢驗其學(xué)習(xí)成果。主導(dǎo)工作項目次數(shù)原則上一年度不低于5次。離崗公司安排通過將被培養(yǎng)者的直接上級抽調(diào)進行公司專業(yè)課題的研究或擔(dān)任其他職務(wù)，而由被培養(yǎng)者全權(quán)代理上級職務(wù)。通過對被培養(yǎng)者代理期間的工作的考核，提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面，以便提前規(guī)避，防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)一年度不低于3次。見習(xí)培養(yǎng)公司安排針對不同層級的后備人才，能夠作為本系統(tǒng)部門或高職領(lǐng)導(dǎo)助理的形式見習(xí)，能夠參與各類會議、決策、項目等。周期原則上一般分為：中級為六個月或一年，高級為一年或兩年，具體見習(xí)時間由公司根據(jù)實際情況確定。跨專業(yè)實踐公司安排在公司允許的前提下，且本崗位工作熟練的基礎(chǔ)上，能夠采取跨部門跨專業(yè)工作實踐鍛煉。(三)內(nèi)容來源2、職業(yè)生涯規(guī)劃及測評結(jié)果作為制定培養(yǎng)計劃(個性化)重點內(nèi)容的參考依據(jù)；(四)培養(yǎng)內(nèi)容管理工作等);質(zhì)管理等);(五)過程管控(六)培養(yǎng)考核1、考核指標(biāo)：專業(yè)知識(50分)、工作能力(30分)、職業(yè)素質(zhì)(20分)。詳見《后四、后備人才梯隊建設(shè)激勵通過激勵管理團隊，以達到積極培養(yǎng)梯隊人員、為公司規(guī)模發(fā)展奠定良好人才基礎(chǔ)的目的。根據(jù)考核結(jié)果，對培養(yǎng)導(dǎo)師實施激勵，共分為以下四類：考核類別梯隊考核結(jié)果為優(yōu)秀(95分以上，含),后期得以晉升獎勵2000元獎勵是在梯隊晉升后，處罰是在考核后考核結(jié)果為合格(80分以上，含),后期得以晉升獎勵1000元考核結(jié)果為合格(65分以上，含),繼續(xù)給予培養(yǎng)無考核結(jié)果為不合格(65分以下),取消梯隊培養(yǎng)資格罰款1000元五、退出及處罰機制1.梯隊人員在培養(yǎng)期間崗位發(fā)生調(diào)動，公司可根據(jù)情況另外選擇梯隊人才；2.培養(yǎng)期間梯隊人員出現(xiàn)記大過以上違紀(jì)現(xiàn)象，立即停止培養(yǎng)并取消其梯隊人員資格；3.未準(zhǔn)時或未向人力資源部呈報名單、相關(guān)報表，對相對應(yīng)梯隊人員或負責(zé)人處以100元罰款/次。六、費用投入及約束機制1、培養(yǎng)費用涵蓋：出差費用、培訓(xùn)費用、考察費用、學(xué)歷提升費用等；培訓(xùn)費用約束方式為每次培訓(xùn)費所對應(yīng)的服務(wù)年限，年限累計計算?！窕疖囶^計劃：針對公司現(xiàn)職高層人員，每人每年核定培養(yǎng)費用上限3萬元。每1.5萬需服務(wù)一年，即：1.5萬/每年，以此類推換算?！窠影嗳擞媱潱横槍局袑勇殕T，每人每年核定培養(yǎng)費用上限2萬元。每1萬需服務(wù)一年，即：1萬/每年，以此類推換算?！窬⒂媱潱横槍竟歉陕殕T，每人每年核定培養(yǎng)費用上限1萬元。每0.5萬需服務(wù)一年，即：0.5萬/每年，以此類推換算。2、考慮企業(yè)為被培養(yǎng)人付出的培養(yǎng)成本(時間成本、實踐成本、費用成本),須與公3、總費用預(yù)估(上限)精英計劃總費用20萬16萬15萬各部門名額上限預(yù)估(如部門無合適人選，可無梯隊人員)：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采購管理部：1人、材料管理部：2人、設(shè)計管理中心：2人、工程管理部：1人、項目部：2人、營銷管理部：2人、客戶服務(wù)部：1人。第一條目的第二條原則第三條主要內(nèi)容第四條適用范圍第二章關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第五條目的通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，第八條甄選條件(一)知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、(三)綜合素質(zhì)和潛質(zhì)2、職業(yè)傾向3、綜合能力第九條關(guān)鍵崗位繼任者甄選位的繼任者要選定1—2名候選人，如果內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部第十條后備人才甄選第三章崗位輪換第十一條輪崗對象及目的