成本管理之作業(yè)成本計算法

作業(yè)成本計算與管理1案例雅利桑那?菲尼克斯－AEROTECH公司曾宣布它的定價結構要經歷一次重大的轉變。這家企業(yè)生產飛機雷達和通訊設備用的電路板，它已面臨亞洲和歐洲企業(yè)的競爭。AEROTECH企業(yè)總裁克雷斯丁?斯科特說：“過去幾十年來，我們的競爭對手一直在壓低我們２號產品的價格。那是我們公司產量最高的產品，而且我們認為我們的生產效率并不比別人低。我們不明白為什么我們的競爭對手能制定出的產品價格遠低于我們的價格。同時在我們看來，我們從３號電路板受益匪淺。３號電路板是我們生產工藝”2“最復雜的產品，它的銷量遠低于１號和２號電路板的銷量。３號電路板是一種高度專業(yè)化的產品，我們的競爭者似乎不想涉及３號電路板的市場。即使我們數次提高３號電路板的價格，客戶仍然源源不絕?！惫镜母笨偨浝砑s翰?斯通補充道：“我發(fā)現整個形勢令人迷惑。為什么你以最有效率低生產一種高產量的產品，但卻只能從市場中獲得最低的回報，并且還面臨降價的壓力？我們所有的人都關心這種現象。而２號產品是我們的主營產品。”3為什么AEROTECH公司要劇烈地改變公司的定價政策呢？斯科特說“要求會計人員能解決這一問題。我們的總會計師聽說一種能提供更準確的產品成本計算方法。它關注公司制造每種產品中涉及的作業(yè)，它還計量作業(yè)消耗的資源量。我們使用這種名為作業(yè)成本計算的方法做了一項先期研究。結果發(fā)現，我們高估了產量高、工藝簡單的產品的成本。在本公司１號電路板和２號電路板就是這種產品。但是我們”4“大大低估了３號電路板的成本。３號電路板是一種產量低、工藝較復雜的產品，這些特性使得３號電路板沒有承擔其應該承擔的成本。３號電路板消耗的工程成本和材料處理成本遠超乎我們的想像”斯科特繼續(xù)解釋道，新產品成本法表明公司的管理當局能輕松地為２號電路板制定能與亞洲和歐洲競爭者競爭的價格。同時為了彌補成本，必須大幅提高３號電路板的價格。5成本分類直接材料直接人工制造費用主要成本轉換成本6成本流動與分類直接材料直接人工制造費用在成品產成品銷售產品成本銷售及管理管理費用產品成本資產負債表存貨銷售產品銷售收入毛利凈利潤期間成本7直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產品A產品B產品C產品D折舊費8判斷間接費用的成本區(qū)分直接成本以同一設備生產幾種產品時,按產品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費共同成本各種產品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當以相同的機器生產兩種產品時，機器折舊費等屬于共同費用。9部門個別費用成本的發(fā)生場所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費用、共同費用必須分別按某種標準分攤成品成本10分步成本計算（A產品）分批成本計算（B產品）原材料費間接費用輔助部門費用制造部門費用財務會計（交易數據）直接費用人工費用制造費用直接計入分攤按費用項目計算按部門計算按產品計算成本匯總程序11按費用項目計算首先將成本按原材料、人工費用、管理費用的形式分類再輔以按功能的分類、與產品有關的分類，最后分成直接費用和間接費用12按部門計算將費用項目算出的成本，再按各發(fā)生場所加以匯總。當按部門分別生產產品時，需要按部門分別計算各種產品的成本。為了正確地計算制造成本，需要按成本發(fā)生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產品，再按照產品生產經過的工序和部門的順序，依次匯總成本。13按產品計算按產品進行成本計算時，要將成本要素分別按所生產的產品加以匯總。這種成本計算方式可以分為：分步成本計算分批成本計算14傳統(tǒng)成本計算兩步制程序第一步第二步資源成本庫(歸集點)工廠或部門成本對象15成本、成本（庫）歸集點、成本對象作業(yè)成本庫成本對象電動傳送材料處理監(jiān)督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機洗衣機16傳統(tǒng)成本計算直接費用全部按照不同的產品進行匯總；間接費用只是特定部門發(fā)生的部門個別費用和部門共同費用，這些費用將通過適當的分攤標準按一定比例分攤。17傳統(tǒng)成本計算輔助服務部門為了幫助制造部門順利地進行生產而提供服務時所發(fā)生的費用將根據各個部門受到的服務量，分別由各制造部門分攤。制造部門匯總的間接制造費用將根據直接作業(yè)時間和機械運轉時間等分攤標準，分攤到各個產品身上。18間接制造費用的分攤假定某企業(yè)生產A、B兩種產品，已知直接材料和直接人工在不同產品上發(fā)生的金額。間接制造費用必須分攤到A、B產品上。假定制造部門匯總的間接制造費用為720000元，應根據直接作業(yè)時間分攤。19傳統(tǒng)成本計算20傳統(tǒng)成本計算21傳統(tǒng)成本計算22傳統(tǒng)成本計算的局限性1.間接費用分配基礎的疑問費用與產品的關聯度削弱人工小時與機器小時的不足2.成本計算方法對決策的影響23作業(yè)成本法(ABC)的必要性影響企業(yè)盈利性的市場力量：低成本競爭對手替代品的出現（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科技快速多變的顧客需求產品新特色、多選擇的產品或服務、產品質量24作業(yè)成本法(ABC)的必要性企業(yè)的反應：采取許多措施以保持其競爭優(yōu)勢結果：成本結構變化對策：成本管理的日益重視25一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結構的20%的范圍內。

26再回過頭來看軟件開發(fā)產業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產品的價格也不低，所以工資水平就很高。27作業(yè)成本法(ABC)的必要性競爭對經理們提出的要求：了解產品、客戶、分銷渠道的盈利性掌握利潤和成本動因明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程滿足顧客需求、快速反應市場之措施28企業(yè)盈利、成本信息狀況不一致的方法和不全面的分析導致不同工作小組對同一產品或客戶的業(yè)績和盈利能力得出完全不同的結論：各部門的總和與企業(yè)總體不相等不同角度（如產品、客戶、部門）得出的盈利能力結果，與在最高層次進行加總之后得出的結果并不一致。29企業(yè)盈利、成本信息狀況成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導致據此作出的戰(zhàn)術決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息30作業(yè)成本計算原理作業(yè)消耗資源成本對象（產品、客戶、部門）消耗作業(yè)31作業(yè)成本計算兩步制程序資源成本對象(產品/客戶/部門)成本庫(歸集點):作業(yè)或作業(yè)中心資源動因作業(yè)動因32作業(yè)成本計算基本步驟第一步確認主要作業(yè)中心第二步將成本(資源）分配作業(yè)中心第三步將成本分配到各種成本對象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產品A產品B產品C33步驟1－作業(yè)的確定采購部門銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認等銷售部門業(yè)務承攬的處理、顧客訪問、估價報告、收回貨款、投訴的處理、公司內部營銷會議、報告等34步驟1－識別作業(yè)并進行作業(yè)分析4類作業(yè)單位級作業(yè)(unit-levelactivity)完成單位產品所發(fā)生的作業(yè)批別級作業(yè)(batch-levelactivity):因每批產品而發(fā)生的作業(yè)產品級作業(yè)(product-levelactivity):為支持不同產品的生產而發(fā)生的作業(yè)設備級作業(yè)(facility-levelactivity)

在總體上支持產品生產而發(fā)生的作業(yè)35步驟2－作業(yè)中心的設置各項作業(yè)都設立相應的作業(yè)中心，然后對各自的間接制造費用進行匯總。例如：通過對設計、零部件集散、材料采購、機械作業(yè)、組裝、檢查、搬運等各項作業(yè)進行匯總，就可以設立有效的作業(yè)中心。36步驟3－將資源成本分配給作業(yè)典型的資源動因：公用事業(yè)----儀表數薪酬作業(yè)----雇員人數調整作業(yè)----調整次數材料整理作業(yè)----材料移動次數機器運行作業(yè)----機器小時門衛(wèi)、清潔作業(yè)----空間大小37步驟4－確定作業(yè)動因將與各項作業(yè)的成本有密切關系的數量數據作為分攤的基準（成本動因）。例如：就零部件集散來說，訂購單上的數量、訂購零部件種類數等通常作為分攤基準來考慮。38步驟4－將作業(yè)成本分配給成本對象典型的作業(yè)動因：采購訂單份數驗收單份數檢驗報告數或時數零部件儲存數支付次數直接人工小時機器小時39步驟5－最終產品的明確化使用分配基準將各項作業(yè)的成本分配到各產品中，然后進行成本計算。40步驟5－將作業(yè)成本分配給成本對象典型的成本對象：產品服務顧客部門業(yè)務單位41間接制造費生產現場檢查材料采購設計A產品B產品直接材料費直接人工費設計次數零部件數檢查數組裝時間／機械時間作業(yè)中心作業(yè)動因作業(yè)成本分配42作業(yè)成本計算作業(yè)金額作業(yè)動因作業(yè)量單位作業(yè)成本作業(yè)成本合計合計ABAB材料采購100000采購次數1064100006000040000檢查340000檢查項目20000100001000017170000170000機械作業(yè)280000作業(yè)時間70004000300040160000120000合計720000－－－－－－－－－－39000033000043作業(yè)成本計算44北方高科有限公司案例生產和銷售兩種打印機。有關資料如下：45作業(yè)及其動因46實際作業(yè)47傳統(tǒng)成本計算法下工廠間接成本分配直接人工小時分配率分配額($)普通型750001500000豪華型25000500000合計100000$20/DLH2000000單位間接成本：普通型：$1500000／15000＝$100豪華型：$500000/5000=$10048傳統(tǒng)成本計算制下產品盈利能力分析豪華型普通型單位售價$400$200單位產品成本直接材料和人工20080工廠間接成本100100單位成本300180產品利潤$100$2049作業(yè)成本計算（1）（2）（3）（4）=(2)/(3)作業(yè)動因成本作業(yè)消耗作業(yè)分配率工程作業(yè)時間$12500012500$10調整次數3000003001000機器小時150000015000010包裝單數量7500015000550間接成本分配豪華型打印機（1）（2）（3）（4）＝（2）／（3）（5）作業(yè)動因分配率作業(yè)量間接成本單位間接成本工程作業(yè)時間$105000$50000$10調整次數100020020000040機器小時1050000500000100包裝單數量550025000551間接成本分配普通型打印機（1）（2）（3）（4）＝（2）／（3）（5）作業(yè)動因分配率作業(yè)量間接成本單位間接成本工程作業(yè)時間$107500$75000$5.00調整次數10001001000006.67機器小時10100000100000066.67包裝單數量51000500003.3352ABC制下產品盈利能力分析豪華型普通型單位售價$400$200單位成本

直接材料和人工$200$80工廠間接成本技術$10$5.00調整406.67機器運行10066.67包裝51553553.3381.67161.67利潤$45$38.3353作業(yè)成本計算的實證結果在傳統(tǒng)的產品/服務成本制度下，往往會高估標準化、大批量生產的產品的成本，且往往會高估達5%-15%。相反地，小批量、顧客化產品或服務的成本則往往會被低估，且低估達、50%。當ABC充分發(fā)揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細分和／或地理區(qū)域等進行。以作業(yè)為基礎的產品／服務成本可包括分銷、銷售、工程設計以及一般和管理成本。54作業(yè)成本計算的實證結果組織往往會驚奇地發(fā)現，當考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產、營銷和銷售相關的作業(yè)時，很多分銷渠道、顧客細分和地域劃分都變得無利可圖了。一個組織若發(fā)現60%-70%的顧客能帶來100%的報告利潤，那是一點兒也不奇怪的。55資源動因資源耗費業(yè)務活動（作業(yè)）成本對象（流程、產品、客戶)成本動因績效評價指標流程改進作業(yè)動因ABM成本視角成本視角作業(yè)分析成本動因分析業(yè)績分析56ABM從業(yè)務流程的角度消除浪費作業(yè)，達到消減成本、改善經營狀況的目的。依據ABM進行經營革新：對所有的活動進行篩選，按照顧客滿意度標準將所有活動（作業(yè)）區(qū)分為產生顧客價值的增值作業(yè)非增值作業(yè)。57依據ABM進行經營革新增值作業(yè)促進和強化其工作效率非增值作業(yè)予以撤銷或消除58依據ABM進行經營革新為降低成本必須重視現場和流程導向意識：產品流程變革，縮短產品開發(fā)時間縮短產品交貨時間排除多余浪費、不合理和重復現象，實現經營效率化顧客服務的滲透成本的降低質量的改善59依據ABM進行經營革新根據ABC編制作業(yè)預算進行業(yè)績分析，據以了解：無效作業(yè)無效作業(yè)成本改善作業(yè)60ABM在業(yè)務改善方面的作用把握業(yè)務流程（業(yè)務活動）增值作業(yè)設定行業(yè)基準非增值作業(yè)減少或消除本公司業(yè)務改善61ABM在業(yè)務改善方面的作用掌握成本動因分析造成非增值作業(yè)的原因了解他同改善活動的關系例如：“獲得業(yè)務訂單”作業(yè)的相關原因：訂單票據的頁數銷售人員數“發(fā)送貨物”作業(yè)的相關原因：產品單位數量距離重量等62ABM在業(yè)務改善方面的作用確定問題和成本降低活動在把握問題的基礎上，通過日常作業(yè)，降低成本：減少浪費的時間消除無效率作業(yè)和重復性作業(yè)機械化重組和整合利用外部資源63ABC工作原理流程／中心

作業(yè)動因：處理件數

服務部門產品客戶復核編碼支票服務儲蓄貨幣市場A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸64ABC的戰(zhàn)略性作用1.提供真實的成本數據從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關系進行成本分配，保證了成本信息的真實性間接制造費用管理可視化解決了從產品、客戶、組織機構等多角度核算成本的一致性問題65ABC的戰(zhàn)略性作用2.優(yōu)化業(yè)務流程和成本結構產品耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源控制成本的關鍵在于：業(yè)務流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善－－ABM66ABC的戰(zhàn)略性作用3.有效支持市場定位決策企業(yè)市場定位應解決的問題：應開發(fā)和推廣何種產品？產品應確定什么樣的價格？產品應該賣給誰才能盈利？何種分銷渠道向客戶銷售產品？用ABC信息進行盈利能力分析67作業(yè)成本計算的應用戰(zhàn)略成本管理產品成本計算客戶的盈利能力經營成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃資源管理績效管理作業(yè)管理成本降低作業(yè)預算68盈利能力分析ABC如何進行績效評價如何進行定價哪些產品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道69那些產品需要促銷？分析產品和勞務的利潤貢獻和其相關性的影響

那類客戶有利可圖，為什么？識別客戶或不同客戶類型的真實成本/盈利水平如何定價？識別產品和勞務的真實成本和盈利水平如何考評績效？識別成本性態(tài)的責任（責任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績效贏得競爭優(yōu)勢70顧客盈利能力分析不管所處行業(yè)如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現企業(yè)之間的許多共同點。許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現，在它們所服務的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤的顧客比例是如此之大。一般說來，超過30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。71顧客盈利能力分析企業(yè)的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30％，那么，危險是顯而易見的。72顧客盈利能力分析管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。按照這個定律，20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤。這顯然是不正確的。20％的顧客也許會帶來公司80％的銷售量，但利用利潤指標來衡量，情況可能就截然不同了。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來源：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.73顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析能夠對現有的顧客重新進行分類，可以更有效地指導企業(yè)的營銷和服務工作的開展。企業(yè)應當關注那些為企業(yè)利潤貢獻大的顧客群體。20％的優(yōu)質客戶帶來80％的利潤74顧客盈利能力分析根據KajStorbacka對商業(yè)企業(yè)的調查，滿意顧客中有相當大一部分是不能為企業(yè)帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會發(fā)現，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。75因此，顧客可以分為這樣幾類：少量購買并滿意的不盈利顧客、大量購買的不盈利顧客、少量購買的盈利顧客、大量購買的盈利顧客。對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。76顧客盈利能力分析企業(yè)A購買量大量中等量少量－0＋顧客關系盈利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ77顧客盈利能力分析企業(yè)B購買量大量中等量少量－0＋顧客關系盈利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ78顧客盈利能力分析如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對企業(yè)利潤的貢獻，就沒有辦法采取恰當的策略。例如，對那些不盈利的少量顧客應當提供一種不同的而且費用相對低廉的服務系統(tǒng)。如企業(yè)鼓勵那些零散的顧客充分利用網上企業(yè)或者在家里利用計算機來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。79顧客盈利能力分析需要注意的是，從企業(yè)財務報表或報告中獲取這些資料是相當困難的，因為財務會計系統(tǒng)是按產品了設計的，而不是按顧客來設計的。因此，需要對會計數據進行單獨分析－－顧客盈利能力分析。80顧客盈利能力分析--確定合適的產品和客戶組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略：“向所有客戶提供所有產品”已經不再奏效面臨的問題：潛在客戶和產品數量的增加，企業(yè)資源有限81顧客盈利能力分析關鍵性對策：發(fā)現盈利市場或產品組合結合企業(yè)自身競爭優(yōu)勢選擇決定為誰服務以及如何提供服務。必須確定合適的產品和服務組合，在合適的市場提供給合適的客戶群體82顧客盈利能力分析高市場份額并注意味著高利潤關鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客要想從你的顧客關系管理投資中獲取回報，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里金錢無法買到顧客的忠誠83顧客盈利能力分析設某公司生產銷售甲產品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產品的數量、金額等指標如下表所示：84顧客盈利能力分析根據ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下：

銷售收入％經營利潤％大顧客群38.167.3中顧客群22.732.8小顧客群39.2(0.1)85顧客盈利能力分析86顧客盈利能力分析87顧客盈利能力分析88顧客盈利能力分析89顧客盈利能力分析困難：支持產品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產品盈利不能同時實現。對策：采用一套綜合信息解決方案，同時滿足產品和客戶兩個視角的要求。這一解決方案應該涵蓋客戶所使用的所有產品系列和服務。90顧客盈利能力分析產品管理過程產品的整體概念設計、營銷、培訓、監(jiān)督、定價、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。91顧客盈利能力分析客戶盈利能力過程定位并定義客戶群、制定財務目標和期望、招攬客戶、產品和服務的捆綁、達成交易（包括客戶定價、客戶初始轉換、培訓、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。92顧客盈利能力分析產品管理系統(tǒng)將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息客戶視角對各個垂直產品和系統(tǒng)產品信息進行合并。建立在產品視角基礎上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經營和生產情況。93顧客盈利能力分析按帳戶或產品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產品的聯系,單位成本表按產品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數據按責任劃分的成本數據，以及當成本金額較大時按產品和客戶劃分的例外數據由于計算機無法自動生成或因咨詢業(yè)務而無法從系統(tǒng)中獲取的數據，采用人工收集作業(yè)成本法，按產品和客戶進行比較分析和報告。（包括部門內及跨部門）94顧客盈利能力分析顧客類型細分95全面成本管理1.本公司的業(yè)務流程和作業(yè)2.這些業(yè)務流程和作業(yè)的成本有多大？3.為什么成本會很高？－審查非增值業(yè)務流程和作業(yè)4.如何改進業(yè)務流程和作業(yè)－改進機會、成本削減5.我們的工作情況如何？－績效評價分析深度業(yè)務流程分析作業(yè)成本計算流程價值分析流程改進／成本削減績效評價全面成本管理96全面成本管理機構不能管理成本本身，而是要管理導致成本發(fā)生的內在流程和作業(yè)傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法：降低成本預算在部門層次考核實際費用按比例進行成本削減裁員等97全面成本管理傳統(tǒng)成本管理的結果：并未刪除產生成本的動因－－作業(yè)成本會恢復到原有水平除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業(yè)成本的不自覺上升。98全面成本管理削減作業(yè)，成本自然就會減少Peter·F·Drucker：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業(yè)。一個應注意的細節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。99業(yè)務流程分析應該將企業(yè)視為相互關聯的業(yè)務流程網。每一個業(yè)務流程是一系列相關作業(yè)的集合，而且由多個部門共同承擔整個流程的責任。業(yè)務流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動。一個部門從事多個不同流程相關的作業(yè)；而單個流程要由企業(yè)中的多個部門來實施。100業(yè)務流程分析流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標和客戶需要中心安排任務，而不必改變組織。外部客戶：購買產品或服務，要求高質、廉價、快速服務內部客戶：利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入，要求保質、保量、保時間。101業(yè)務流程分析全面成本管理的關注點：確定客戶需要滿足客戶需要的必備工作完成工作的成本節(jié)約方法不關注：組織結構和部門102業(yè)務流程分析的步驟確定相關作業(yè)確定并論證對其他領域的輸入要求估計完成作業(yè)所需時間確定作業(yè)動因和作業(yè)使用者確定每項作業(yè)對顧客需要的價值103確定根本原因找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。流程動因：不兼容的系統(tǒng)多余的流程（如多余的數據錄入）設計粗糙的數據收集工具（很差的表格）妨礙工作流程的工作領域控制不足或過度控制等104流程價值分析定義從客戶的角度出發(fā)考核每項作業(yè)和任務，并按是否滿足增值或非增值標準進行歸類。增值作業(yè)實際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要經營增值作業(yè)：本身并不能增值，但是經營活動所必需的105流程價值分析非增值作業(yè)實現期望產出并不需要進行的作業(yè)客戶認為不重要、不愿意支付其費用的作業(yè)例如：存儲、返工等根據流程價值分析的信息，就可進行成本削減、流程改善等。106全面成本管理的細分能力1號流程這些流程ABC和作業(yè)成本有多大1號作業(yè)2號作業(yè)3號作業(yè)為什么流程價成本很高值分析根本原因分析如何改進改進機會客戶服務咨詢接到咨詢調查－客戶帳戶－產品政策－支付選擇答復咨詢令人迷惑的帳戶報表多種支付方式重新設計表格限制選擇方式107增值和非增值成本分析

ABC

傳統(tǒng)方法增值作業(yè)非增值作業(yè)總計工資119211設備2112場地租賃費43.50.54應計利息1－11日常管理費3213總計2115.55.521108控制流程中的非增值因素增值----流程的客戶愿意為這個活動付錢流程----增值鏈但流程中對輸出不直接產生價值的活動究竟占多大比例?----思考的企業(yè)比例不高國際研究結果:流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源和時間浪費在非增值活動（作業(yè)）上.109流程中非增值作業(yè)作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時間上的延誤;過多的檢查、評審點，導致流程整體效率的下降；不能第一次執(zhí)行正確導致的返工，造成時間上的延誤和成本增加；復雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點，導致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時間上的延誤和顧客滿意度的下降110控制流程中非增值作業(yè)的方法消除或壓縮等待和傳遞時間優(yōu)化檢查、評審點減少返工優(yōu)化客戶接觸點111消除或壓縮等待和傳遞時間將串行活動變成并行活動在產品開發(fā)流程中導入并行工程思想，市場、采購、生產、財務、售后服務等職能部門及早介入，可以加快產品上市時間。112消除或壓縮等待和傳遞時間合并內部的界面（環(huán)節(jié)）流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯。IBM信貸業(yè)務流程從客戶提出信貸申請到返回信貸結果要經過公司內部5個環(huán)節(jié)處理，流程周期要1－2周，而流程實際操作性時間不到1.5個小時，大多數時間浪費在公文旅行上，后來將5個角色合并為2個角色，結果等待和傳遞的時間就大為降低，流程的周期縮短為4個小時。將專業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工成本。113消除或壓縮等待和傳遞時間調整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時間壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限114優(yōu)化檢查、評審點本來目的為了及時發(fā)現偏差并加以糾正，以減少損失。實際執(zhí)行效果銷售流程中合同評審環(huán)節(jié)太多，喪失商機物料采購流程中層層審批，導致采購周期太長產品開發(fā)流程中審批點效率太低等等領導審批成了行政干預，領導簽字的實際作用：體現權力和導致流程周期緩慢115優(yōu)化檢查、評審點實際執(zhí)行效果克萊斯勒公司的辦公用品審批流程流程中控制點過多，降低控制功效某高科技公司物料報廢流程要求4個簽字環(huán)節(jié)，通常要1－2個月。順利通過4個環(huán)節(jié)審批簽字而報廢的貴重儀器竟然發(fā)現部分尚可以使用，原因是4個簽字人都沒有看到實物，而且這幾位領導并沒有掌握只有技術人員才有能力判斷的、評審結論所需要的信息。116優(yōu)化檢查、評審點優(yōu)化流程評審點的方法：根據發(fā)生錯誤的概率來決定檢查、評審點設置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查；取消重復審批點，明確審批點的審批目的、要素、輸入和輸出、責任人，增加審批的透明度；將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?，縮短審批時間；根據控制對象金額的大小，進行分層授權審批；選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權；采用窗口式服務或集中式評審，避免提交評審的人員在多個地點來回奔波。117減少返工返工現象上門維修服務因少帶工具而二次上門；事先沒有與客戶溝通而二次上門服務；因信息不充分而二次、三次評審等返工原因流程設計問題只有高端流程，缺乏子流程、重要活動的操作規(guī)范、模板定義，僅憑員工的經驗行事易出錯；流程執(zhí)行問題沒有理解客戶需求、對員工缺少培訓、沒有參考標準，人為造成返工118優(yōu)化客戶接觸點缺少對客戶接觸點的深入關注，經常導致客戶的投訴太多客戶接觸點讓客戶不方便每個接觸點存在服務質量問題讓顧客多次往返、重填等非增值活動，既延誤時間又使顧客不滿意。解決的辦法在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量，通過信息技術等手段簡化接觸點避免太多不同的人直接與客戶接觸，流程設計時明確統(tǒng)一對客戶的人員，減少轉手，簡化接口正和客戶接觸點119持續(xù)改進獲得和保持競爭優(yōu)勢，須持續(xù)改進原則：建立成本、盈利能力和績效信息制定關鍵成功要素利用業(yè)務流程分析和ABC信息提高企業(yè)的決策支持能力120企業(yè)實施ABC的一般步驟成本流動的基本模式實施ABC的基本步驟121確定ABC范圍用途收集財務信息確定作業(yè)與流程建立成本流動模式確定成本動因收集成本動因信息

計算作業(yè)成本按成本對象計算成本(產品、細分市場等)122。

作業(yè)成本計算法舉例

作業(yè)成本計算資料某企業(yè)生產A、B兩種產品，有關年產銷量、批次、成本、工時等資料見表：123

表

產銷量及直接成本等資料表項目A產品B產品產銷量（件）20000040000生產次數（次）410定購次數（次）410每次定購量（件）250002000直接材料成本（元）240000002000000直接人工成本（元）3000000600000機器制造工時（小時）400000160000該企業(yè)當年制造費用項目與金額見表2。124項目金額材料驗收成本300000產品檢驗成本470000燃料與水電成本402000開工成本220000職工福利支出190000設備折舊300000廠房折舊230000材料儲存成本140000經營者薪金100000合計2352000表

制造費用明細表單位：元125

傳統(tǒng)成本計算法下成本計算按傳統(tǒng)成本計算法，制造費用可按機器制造工時進行分配，制造費用分配率為：

制造費用分配率＝＝4.2（元）A產品應分攤的制造費用＝400000×4.2＝1680000（元）B產品應分攤的制造費用＝160000×4.2＝672000（元）根據上述分析和計算可編制產品成本計算表如表3－3所示。126

表

傳統(tǒng)成本計算法下成本計算表項目A產品B產品直接材料成本（元）240000002000000直接人工成本（元）3000000600000制造費用（元）1680000672000總成本（元）286800003272000產銷量（件）20000040000單位產品成本（元）143.481.8127

作業(yè)成本計算法下成本計算作業(yè)成本計算的關鍵在于對制造費用的處理不是完全按機器制造工時進行分配，而是根據作業(yè)中心與成本動因，確定各類制造費用的分配標準。下面分別確定表6－2中各項制造費用的分配標準和分配率：（1）對于材料驗收成本、產品檢驗成本和開工成本，其成本動因是生產與定購次數，可以此作為這三項制造費用的分配標準。其分配率為：

材料驗收成本分配率＝＝21428.57（元）產品檢驗成本分配率＝＝33571.43（元）128開工成本分配率＝＝15714.29（元）（2）對于設備折舊費用、燃料與水電費用，其成本動因是機器制造工時，可以機器制造工時作為這兩項費用的分配標準。其分配率為：設備折舊費用分配率＝＝0.53571（元）燃料與水電費分配率＝＝0.717857（元）（3）對于職工福利支出，其成本動因是直接人工成本，可以直接人工成本作為職工福利支出的分配標準。其分配率為：職工福利支出分配率＝＝0.05278（元）129（4）對于廠房折舊和經營者薪金，其成本曾因是產品產銷量，廠房折舊和經營者薪金可以此為分配標準。其分配率為：廠房折舊費用分配率＝＝0.9583（元）經營者薪金分配率＝＝0.41667（元）（5）對于材料儲存成本，其成本動因是折舊材料的數量或成本，可以此為標準分配材料儲存成本。其分配率為：材料儲存成本分配率＝＝0.00538（元）根據上述計算的費用分配率，將各項制造費用在A產品和B產品之間分配，其分配結果見表3－4。130表

制造費用分配明細表項目合計A產品B產品材料驗收成本30000085714214286產品檢驗成本470000134286335714燃料與水電成本402000287143114857開工成本22000062857157143職工福利支出19000015834031660設備折舊30000021428485716廠房折舊23000019