按崗位價(jià)值付薪杜絕因人設(shè)崗

按崗位價(jià)值付薪根絕因人設(shè)崗?fù)菩行碌男匠旮＠贫?，關(guān)于公司來說是一件特別重要的事情，它波及到職工的親身利益，影響面廣，因此我們給公司咨詢時(shí)往常都建議公司要進(jìn)行試運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是說在新老系統(tǒng)改換時(shí)必要有一段過渡期。在過渡期內(nèi)，一方面能夠?qū)π路桨敢罁?jù)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行調(diào)整，另一方面能夠使職工對新方案有一個(gè)認(rèn)識(shí)的過程，防止出現(xiàn)交流不足而惹起的矛盾。這段過渡期一般是兩三個(gè)月，職工盡量依據(jù)常的系統(tǒng)進(jìn)行平移，平移不了的先依據(jù)就高不該低原則進(jìn)行辦理，但絕大多數(shù)職工一般都是能夠平移的。比若有一個(gè)公司他們在對原有職工進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估以后，發(fā)現(xiàn)有一部分人，大體是20%-30%是超出或低于他的崗位薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說這部分職工的崗位薪點(diǎn)與他們本來的崗位薪酬不一致。這時(shí)他們不知道怎么辦，咨詢我們建議。我們剖析了此中原由。第一，他們本來的薪酬系統(tǒng)自己其實(shí)不是科學(xué)的，假如是科學(xué)的就不用從頭采納新的系統(tǒng)了，因此有不重合的職工是很正常的有那反而是不正常的。第二，作為一個(gè)新的薪酬系統(tǒng)，和本來的薪酬系統(tǒng)有30%不到的職工沒有落到本來的區(qū)間，那也就是說有70%以上的職工薪酬是落在新的薪酬區(qū)間，這不就說明它的科學(xué)性了嗎。第三，這部分人要要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)研，看看是什么原由造成的。一般這類狀況有兩個(gè)原由，主要原由是公司本來在做工作剖析的時(shí)候，崗位說明書可能不是很正確，這是最重要的。由于崗位薪點(diǎn)是依據(jù)崗位說明書來做的，若是崗位說明書不正確，那崗位薪點(diǎn)就必定不正確，這是第一個(gè)原由。因此對這部分職工要從頭做崗位說明書，調(diào)整后再測算一下看仍是不是這樣。并且在做這部分工作時(shí)，我們要求他們必定要依據(jù)人力資源戰(zhàn)略，依據(jù)部門職責(zé)先跟部門經(jīng)理進(jìn)行交流，而后部門經(jīng)理要跟部門職工交流。第二個(gè)原由是職工的實(shí)質(zhì)能力與崗位說明書的要求不一致，因此依據(jù)崗位說明書測算出來的標(biāo)準(zhǔn)與職工的實(shí)質(zhì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)有差距。由于崗位職責(zé)說明書跟職工的能力差距必定是有的，不可以能公司取出一個(gè)人材標(biāo)準(zhǔn)到市場上就能夠招到一個(gè)百分之百適合的人，這樣的人力資源狀況相信基本上沒有。公司是因崗尋人而不是因人設(shè)崗。那公司究竟是依據(jù)這個(gè)人來調(diào)薪點(diǎn)，仍是依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)薪點(diǎn)呢。我們常常講公司不可以因人而設(shè)崗，而是要因崗而尋人，要依據(jù)崗位要求來尋適合的人，而不是依據(jù)某個(gè)人的素質(zhì)來設(shè)置崗位，假如是那這樣就真是舍本逐末了。由于崗位職責(zé)說明書是依據(jù)戰(zhàn)略來擬訂的，戰(zhàn)略需要什么樣的部門，部門需要什么樣的人，就由上而下的分解。因此崗位和某個(gè)人的能力有差距這是正常的。有差距怎么辦，第一，就是培訓(xùn)，要培訓(xùn)他的技術(shù)，使他獲得提升。第二，這個(gè)差距可能是正差距，假如他的能力過于你的要求，那么就榮膺；不足那就要再培訓(xùn)。第三是培訓(xùn)仍是不可以那就只好往降落或許退出通道。這又會(huì)有三種狀況，第一種是歡天喜地，職務(wù)上漲，薪酬提升；第二種就是恰好，薪酬差不多在區(qū)間內(nèi)，相差不是很大；第三種就是公司最擔(dān)憂的，就是落在區(qū)間外的職工薪酬。一般狀況下，對落在區(qū)間外的職工薪酬，沒達(dá)到崗位要求的要作為兩個(gè)方面考慮，一個(gè)就是在崗位職責(zé)說明書方面要進(jìn)行仔細(xì)考慮，是不是這個(gè)崗位職責(zé)說明書切合不切合公司戰(zhàn)略，假如結(jié)果是切合戰(zhàn)略要求，那這個(gè)人要進(jìn)行培訓(xùn)。要給時(shí)間他培訓(xùn)，若是再培訓(xùn)不可以，那再往下調(diào)整。但一個(gè)新薪酬系統(tǒng)有70%以上的人都落在這個(gè)區(qū)間內(nèi)，那就是合理的。其他30%的人就從頭做測評(píng)，就是說公司不可以能由于某些人不勝任崗位要求而來降低公司的崗位標(biāo)準(zhǔn)。完美科學(xué)的崗位職責(zé)說明書是薪酬福利制度可否正確反應(yīng)崗位價(jià)值的前提！原則上公司戰(zhàn)略要求有什么樣的部門，就有什么樣的組織框架，構(gòu)造定下來后部門的職責(zé)就出來了，那個(gè)人崗位說明書也就確立了。有些公司薪酬制度出問題就是出在崗位說明書上，他們在做崗位職責(zé)說明的時(shí)候，連崗位職責(zé)描繪表都沒有給各個(gè)崗位的人去填，就是說他們所做的工作完整部是由人力資源部自己憑幻想象出來的。固然說崗位職責(zé)是至上而下的分解，但也是至下而上的描繪，比如一些公司說崗位學(xué)歷要求是本科，但此刻崗位的人他的學(xué)歷不過專科，因此崗位的薪酬就和他自己素質(zhì)對不上。我們說，這類狀況必定是有的，但崗位薪酬是綜合要素的考慮，學(xué)歷畢竟占的比率特別小，它是一個(gè)要素但不是一個(gè)要點(diǎn)要素，還有好多要點(diǎn)要素，因此由于學(xué)歷而感覺不勝任這個(gè)崗位的職工是極少的。崗位薪酬的決定要素要點(diǎn)仍是崗位的技術(shù)要求，工作的實(shí)質(zhì)能力。因此這就要求人力資源部在做工作剖析的時(shí)候，要關(guān)注職工平常所做的工作究竟是什么樣的工作，要他自己先描繪出來，再要他部門經(jīng)理確立此后跟我們的戰(zhàn)略一對接，就形成一個(gè)綜合的崗位職責(zé)說明書，依據(jù)這樣的流程崗位職責(zé)說明書相信差異就不會(huì)很大。并且部門經(jīng)理必定要跟部門成員交流，不可以說是這份說明書部門經(jīng)理填完此后就交上來，而詳細(xì)這個(gè)崗位的職工連自己的崗位職責(zé)說明書看都沒看過，這樣假若有問題矛盾就很強(qiáng)烈。若是部門經(jīng)理成心要某個(gè)職工下崗，這個(gè)職工平常不需要做這么多的工作，不需要這么大的強(qiáng)度，而部門經(jīng)理則把他的工作難度和強(qiáng)度加大好多。相反，部門經(jīng)理由于要保護(hù)他的職工，他也能夠把職工的崗位描繪的特別簡單，讓每一個(gè)人都勝任，可是依據(jù)公司戰(zhàn)略是要求這個(gè)部門要做這么多的工作的，而不是依據(jù)部門的人能不可以做來定，那樣就會(huì)造成戰(zhàn)略缺失。因此一份科學(xué)的崗位說明書是至上而下、至下而上這二者的聯(lián)合，能夠說一套完美的崗位職