研發(fā)管理――管理大講堂實(shí)用文檔

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研發(fā)管理――for管理大講堂研發(fā)管理――管理大講堂實(shí)用文檔(實(shí)用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）張麗鋒隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科技的突飛猛進(jìn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代日益頻繁，企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新鍛造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能立于不敗之地.管理大師邁克爾·波特提出了五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型(同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應(yīng)者和購(gòu)買者），企業(yè)要采用差異化戰(zhàn)略構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而蓋瑞·哈默爾強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須學(xué)會(huì)遺忘,打破舊有的思想框架,以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，把握未來趨勢(shì)、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力,從而在創(chuàng)新中掌握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).細(xì)品兩位大師的競(jìng)爭(zhēng)理念，無論是波特的差異化還是哈默爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力,都是強(qiáng)調(diào)企業(yè)要不斷創(chuàng)新來保持持續(xù)的差異化和核心競(jìng)爭(zhēng)力.而唯有持續(xù)有效的研發(fā)才是不斷創(chuàng)新的源泉。在這個(gè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的時(shí)代，研發(fā)已成為企業(yè)甚至國(guó)家的生存利基，研發(fā)管理備受關(guān)注。研發(fā)管理的概念目前研發(fā)管理還沒有一個(gè)大家公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)定義，只是廣泛的認(rèn)為對(duì)研發(fā)所進(jìn)行的管理活動(dòng)就是研發(fā)管理。筆者斗膽在此提出個(gè)人對(duì)研發(fā)管理的認(rèn)識(shí)，希望能起拋磚引玉的作用。研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺(tái)對(duì)研發(fā)進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程設(shè)計(jì)管理、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本管理、項(xiàng)目管理和知識(shí)管理等活動(dòng).也就是說首先確定研發(fā)體系結(jié)構(gòu),然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平研發(fā)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺(tái)支持研發(fā)團(tuán)隊(duì)高效工作，用績(jī)效管理調(diào)動(dòng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性,用風(fēng)險(xiǎn)管理控制研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，用成本管理使研發(fā)在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成研發(fā)工作，用項(xiàng)目管理確保研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，而知識(shí)管理讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)的智慧聯(lián)網(wǎng)和知識(shí)沉淀.

研發(fā)管理的根本目的主要是研制出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)以及提高研發(fā)的效率.有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)在具有用戶要求的新功能、優(yōu)越的性能、具有市場(chǎng)吸引力和市場(chǎng)潛力、能在經(jīng)濟(jì)上創(chuàng)造近期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、性價(jià)比高、可生產(chǎn)性好等。效率高則要求在有限的資源條件下進(jìn)行資源的合理配置、正確決策、減少風(fēng)險(xiǎn)、縮短開發(fā)時(shí)間、節(jié)約資源消耗。研發(fā)管理體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從世界范圍來看,美國(guó)的研發(fā)的投入和綜合實(shí)力都居世界之首。借鑒美國(guó)的國(guó)家研發(fā)體系結(jié)構(gòu)有助企業(yè)建立合理的研發(fā)體系。美國(guó)的國(guó)家科技研發(fā)管理體系主要由白宮科技管理機(jī)構(gòu)、國(guó)會(huì)科技管理機(jī)構(gòu)和聯(lián)邦政府部門科技管理機(jī)構(gòu)三大塊組成.1、

白宮科技管理機(jī)構(gòu)有如下幾部分組成:⑴、總統(tǒng)科技事務(wù)助理，負(fù)責(zé)就政府的重大政策、計(jì)劃等提供科學(xué)和技術(shù)角度的分析和觀點(diǎn),直接向總統(tǒng)報(bào)告。⑵、白宮科技政策辦公室（OSTP），其職責(zé)主要是：向總統(tǒng)及總統(tǒng)辦公室的其他人員就科技對(duì)國(guó)內(nèi)和國(guó)際事務(wù)的影響提出建議;牽頭多部門制定和實(shí)施完整的科學(xué)技術(shù)政策和預(yù)算;與私營(yíng)部門合作以確保聯(lián)邦政府的科技投入能夠促進(jìn)經(jīng)濟(jì)繁榮、環(huán)境改善和國(guó)家安全的提高；在聯(lián)邦政府、州政府、地方政府以及國(guó)家和科學(xué)團(tuán)體之間建立強(qiáng)有力的合作關(guān)系；評(píng)估聯(lián)邦政府科技措施的規(guī)模、質(zhì)量和成效。⑶、國(guó)家科學(xué)技術(shù)委員會(huì)（NSTC），該委員會(huì)的重要職能是為聯(lián)邦政府在信息技術(shù)及健康研究等領(lǐng)域的投入、改善交通系統(tǒng)以及加強(qiáng)基礎(chǔ)研究等方面確定國(guó)家的目標(biāo).⑷、總統(tǒng)科技顧問委員會(huì)(PCAST），PCAST和NSTC對(duì)推動(dòng)科技發(fā)展的作用是相輔相成的。NSTC從政府的角度制定符合國(guó)家目標(biāo)的科技發(fā)展計(jì)劃，而PCAST則從民間、私營(yíng)及非政府部門的角度提供關(guān)于對(duì)這些科技計(jì)劃的反饋意見，并向NSTC提出對(duì)事關(guān)國(guó)家發(fā)展的科技問題的建議。⑸、預(yù)算管理局（OMB），OMB主要負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府的預(yù)算編制工作,并負(fù)責(zé)監(jiān)督政府各行政部門的預(yù)算執(zhí)行情況.2、

國(guó)會(huì)的科技管理機(jī)構(gòu)。美國(guó)國(guó)會(huì)的參眾兩院都有負(fù)責(zé)科技事務(wù)的委員會(huì)。眾議院負(fù)責(zé)科技事務(wù)的是科學(xué)委員會(huì)、下設(shè)研究、航天航空、能源和環(huán)境、技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)4個(gè)分委員會(huì)；參議院負(fù)責(zé)科技事務(wù)的授權(quán)委員會(huì)是商務(wù)、科學(xué)與運(yùn)輸委員會(huì)，下設(shè)6個(gè)分委員會(huì)，即航空；通信;消費(fèi)者事務(wù)、涉外商務(wù)與旅游；海洋和漁業(yè)；科學(xué)、技術(shù)與空間;陸運(yùn)與海運(yùn)。參眾兩院的這兩個(gè)涉及科技事務(wù)的委員會(huì)負(fù)責(zé)討論并審議與其各分委員會(huì)所轄領(lǐng)域有關(guān)的所有擬議法案、決定及有關(guān)信息。3、

聯(lián)邦政府部門的科技管理機(jī)構(gòu)。美國(guó)聯(lián)邦政府的許多部門都具有相應(yīng)的科技研發(fā)管理職能,如國(guó)防部、衛(wèi)生部、能源部、國(guó)家航空航天局、商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部、運(yùn)輸部、環(huán)保局等、都設(shè)有相應(yīng)的科技管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門、本行業(yè)科技研發(fā)工作的管理與協(xié)調(diào)。集團(tuán)企業(yè)的研發(fā)體系可以參照美國(guó)的國(guó)家研發(fā)體系建立，按照自身的具體情況做適當(dāng)?shù)男薷?在具體的研發(fā)模式上，通常有以下三種:1、

單一中心式研發(fā)管理模式。這種模式把研發(fā)活動(dòng)集中在總部的技術(shù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理.對(duì)于關(guān)鍵技術(shù)的研究開發(fā)上，通常都采用這種管理模式。技術(shù)中心在企業(yè)集團(tuán)研究開發(fā)網(wǎng)絡(luò)中居中心地位,起著主導(dǎo)和牽頭作用，具有很強(qiáng)的權(quán)威性.美國(guó)的可口可樂和耐克公司就采用這種模式。單一中心式研發(fā)管理模式能夠有效地整合資源，防止技術(shù)外溢，并能顯示出規(guī)模和專業(yè)化帶來的高效率。規(guī)模效益遞增的結(jié)果是帶來更低的研發(fā)成本和更短的開發(fā)時(shí)間。這種研發(fā)形式的主要弱點(diǎn)是缺乏對(duì)來自海外市場(chǎng)和外國(guó)技術(shù)趨勢(shì)的敏感性,容易忽視其他公司的研究開發(fā)成果，傾向于發(fā)展一個(gè)僵化的組織結(jié)構(gòu).2、

多中心式分散化研發(fā)管理模式.該模式在那些以地區(qū)市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司中比較常見，在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃下,建立若干海外研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室,分別進(jìn)行相關(guān)技術(shù)的研究工作。日本部分多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)活動(dòng)主要是按照行業(yè)進(jìn)行管理，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的研發(fā)機(jī)構(gòu).歐洲由于地緣因素，很多無明顯國(guó)籍屬性的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)也采用了這種研發(fā)管理模式，荷蘭殼牌石油公司就是其代表之一。多中心式研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特征是高度自主,避免了多種業(yè)務(wù)的互相干擾，保留了單個(gè)企業(yè)的靈活性,有利于激發(fā)創(chuàng)新活力。但這種研究過程的獨(dú)立性和顯著的地域特征妨礙了國(guó)際間協(xié)調(diào)的通暢，從而導(dǎo)致研發(fā)活動(dòng)的重復(fù)和總體的低效,也不容易建立技術(shù)上的趨同性.這種模式下集團(tuán)高層必須對(duì)各中心的協(xié)調(diào)管理，發(fā)揮集團(tuán)整體勢(shì)力優(yōu)勢(shì)，在保持研發(fā)組織獨(dú)特能力的同時(shí),克服獨(dú)立研發(fā)單位之間的獨(dú)立性,最終整合為一個(gè)更廣泛的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)全公司性的技術(shù)戰(zhàn)略。3、

軸心式研發(fā)管理模式.軸心式研發(fā)模式有嚴(yán)格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開發(fā)重復(fù)的問題。在這種研發(fā)模式中，集團(tuán)總部的研發(fā)中心在大多數(shù)核心技術(shù)領(lǐng)域都站在世界領(lǐng)先地位，是集團(tuán)所有研究和高級(jí)開發(fā)活動(dòng)的主要實(shí)驗(yàn)室。海外的研究開發(fā)地點(diǎn)的活動(dòng)僅限于事先規(guī)定的技術(shù)領(lǐng)域，開始時(shí)僅充當(dāng)技術(shù)監(jiān)測(cè)點(diǎn)的作用.研發(fā)中心通過研究開發(fā)框架項(xiàng)目和資源分配，嚴(yán)格協(xié)調(diào)分散化的研究開發(fā)活動(dòng)。軸心式研發(fā)模式現(xiàn)在正被很多國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)所采用，如花王、富士通、松下、西門子、索尼、夏普、NEC等等。軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢(shì)是能迅速發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場(chǎng)的需求,保持全球研究開發(fā)投入的一體化，提高集團(tuán)公司的整體創(chuàng)新能力。當(dāng)然它也面臨一些問題,比如如何控制海外研究開發(fā)單位的規(guī)模以及如何選擇合適的研發(fā)地點(diǎn),還有由于對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)了解程度的不一致，中心的指令有可能會(huì)壓制地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)的獨(dú)創(chuàng)性、積極性和靈活性。研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)研發(fā)是一項(xiàng)創(chuàng)造型的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來完成，可以說“有什么樣的研發(fā)團(tuán)隊(duì)就有什么樣的研發(fā)成果”。卓越的研發(fā)團(tuán)隊(duì)由以下三個(gè)因素決定：團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)文化.對(duì)于研發(fā)管理人員來說,他們自身可能并不是專家,但他們要用伯樂的眼光發(fā)現(xiàn)人才,用完善的機(jī)制培養(yǎng)和激勵(lì)人才。建設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度.工作機(jī)制分為正式機(jī)制和非正式機(jī)制兩種。正式機(jī)制多體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)會(huì)議，非正式機(jī)制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機(jī)交流，非正式的團(tuán)隊(duì)機(jī)制在很大程度上受到團(tuán)隊(duì)文化的制約。比如在消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè),新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的主要責(zé)任者是市場(chǎng)部門和研發(fā)部門，因?yàn)樗麄兪切庐a(chǎn)品的設(shè)計(jì)師、知識(shí)源和“專家”。開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制首先是這兩個(gè)部門的協(xié)調(diào)機(jī)制，然后才是由這兩個(gè)部門主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)的文化對(duì)研發(fā)活動(dòng)有很大的影響，研發(fā)管理者要倡導(dǎo)和企業(yè)匹配的研發(fā)文化.一般來說，研發(fā)文化要鼓勵(lì)創(chuàng)新性、協(xié)同性、風(fēng)險(xiǎn)性和時(shí)間性，即鼓勵(lì)原創(chuàng)性的工作、鼓勵(lì)隨時(shí)隨地通暢的交流、重視細(xì)節(jié)和不同意見、強(qiáng)烈的時(shí)間觀念和責(zé)任意識(shí)。研發(fā)流程設(shè)計(jì)與管理研發(fā)優(yōu)勢(shì)的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項(xiàng)卓越設(shè)計(jì)、天賜良機(jī)、對(duì)手的某個(gè)失策或某一次幸運(yùn)為基礎(chǔ)的優(yōu)勢(shì)是不可能長(zhǎng)久的.而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現(xiàn)最佳的機(jī)遇，推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場(chǎng)。美國(guó)PRTM公司于1986年提出集成的產(chǎn)品開發(fā)流程（IntegratedProductDevelopment），稱為產(chǎn)品及周期優(yōu)化法(PACE：ProductandCycle—timeExcellence)。該方法為美國(guó)企業(yè)（如IBM、杜邦、摩托羅拉等）普遍采用的產(chǎn)品開發(fā)流程。據(jù)統(tǒng)計(jì)，它的有效采用和實(shí)施給企業(yè)帶來的典型效益如下：1、產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短了40%—60%。2、產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了50%-80％.3、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25％-30%.4、新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比)增加了100%。研發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個(gè)階段：概念、計(jì)劃、開發(fā)、測(cè)試和發(fā)布。而研發(fā)流程改進(jìn)也是個(gè)持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進(jìn)研發(fā)流程。

研發(fā)成本管理隨著微利時(shí)代的來臨，企業(yè)要從各個(gè)方面節(jié)約成本,包括研發(fā)成本也要控制。研發(fā)成本控制并非指壓縮研發(fā)規(guī)?；蛘邷p少研發(fā)投資,而是指減少研發(fā)中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的研發(fā)成果.研發(fā)成本管理要和研發(fā)成果收益結(jié)合起來。產(chǎn)品在其生命周期的不同階段,所能獲取的利益不同,研發(fā)要在產(chǎn)品的不同生命周期有不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)候研發(fā)投入較大，但是研發(fā)收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，收到市場(chǎng)的歡迎,則要加大研發(fā)投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品改進(jìn)研發(fā)投入要收縮,直至完全取消。研發(fā)項(xiàng)目管理研發(fā)屬于動(dòng)態(tài)作業(yè),整個(gè)流程可能橫跨所有部門，故研發(fā)是以項(xiàng)目為導(dǎo)向的，研發(fā)管理中項(xiàng)目管理不可或缺.研發(fā)項(xiàng)目管理要注意以下幾個(gè)方面：1、研發(fā)項(xiàng)目的激活之前沒有適當(dāng)規(guī)劃，未詳細(xì)展開相關(guān)作業(yè)及人力需求，導(dǎo)致實(shí)際執(zhí)行的情形與預(yù)期落差太大，不但影響時(shí)程，甚至影響到其它項(xiàng)目的進(jìn)行。2、研發(fā)人力等相關(guān)資源在項(xiàng)目激活前的分配,以及項(xiàng)目進(jìn)行中的調(diào)整，缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制或判斷標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致項(xiàng)目成員不適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)，造成資源無法有效運(yùn)用，也影響研發(fā)進(jìn)度和質(zhì)量。3、研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度控制缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，造成部門間無法有效掌握對(duì)方的工作進(jìn)度，而高階主管也無法及時(shí)得知特定項(xiàng)目的進(jìn)度.4、項(xiàng)目組織不明確、項(xiàng)目成員間缺乏適當(dāng)?shù)臏贤ü艿?，造成問題的延宕并影響研發(fā)進(jìn)度.5、項(xiàng)目變更缺乏適當(dāng)?shù)臋C(jī)制,決議事項(xiàng)也未追蹤是否確實(shí)遵循，一直到客戶要求的期限快到時(shí)，才發(fā)現(xiàn)許多重要研發(fā)工作皆未完成，造成研發(fā)工作混亂并影響研發(fā)質(zhì)量.

研發(fā)績(jī)效管理合理的績(jī)效管理能夠有效的激勵(lì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)積極工作，促成研發(fā)成果.研發(fā)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有如下幾個(gè)方面：研發(fā)項(xiàng)目的難度、研發(fā)效率和研發(fā)質(zhì)量。研發(fā)績(jī)效管理應(yīng)該考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略，應(yīng)用平衡記分卡等工具制定研發(fā)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng).

研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)主要由以下三點(diǎn)構(gòu)成：研發(fā)人員、研發(fā)信息安全和研發(fā)成果。研發(fā)人員可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，對(duì)外泄密或者惡意破壞.研發(fā)信息風(fēng)險(xiǎn)指研發(fā)信息可能被研發(fā)人員泄密或者破壞，也可能因?yàn)樵馐転?zāi)難、意外事件或者別人的攻擊導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)成果風(fēng)險(xiǎn)指研發(fā)出來的產(chǎn)品或者服務(wù)可能是過時(shí)的或者是不受歡迎的，或者研發(fā)的投入太大引至企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，或者研發(fā)的投入大于研發(fā)產(chǎn)生的效益.研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理則是以風(fēng)險(xiǎn)為主要的控制目標(biāo)，制定一系列規(guī)章制度有效將風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受水準(zhǔn)以下，否則就必須增加控制措施。

研發(fā)知識(shí)管理研發(fā)是屬于創(chuàng)造性、知識(shí)性的作業(yè)活動(dòng),需要研發(fā)人員用智慧產(chǎn)生結(jié)晶。如何調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的智慧，并且讓他們的智慧共享和沉淀是研發(fā)知識(shí)管理所要做的。一般來講，研發(fā)人員會(huì)將自己擁有的專業(yè)知識(shí)作為向企業(yè)討價(jià)還價(jià)的本錢,而企業(yè)則希望員工心甘情愿地將自己的知識(shí)發(fā)布出來讓大家共享，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)的效益，最終達(dá)到提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。為了解決上述矛盾，必須有一套合適的知識(shí)管理激勵(lì)系統(tǒng)，使員工樂于創(chuàng)新知識(shí)、共享知識(shí)和應(yīng)用知識(shí),有效利用員工的智慧，做到了真正有價(jià)值的雇傭。這幾年在知識(shí)管理風(fēng)潮的帶動(dòng)下，很多企業(yè)都實(shí)行了研發(fā)知識(shí)管理，但是其中很大一部分的研發(fā)知識(shí)管理都失敗了，或者成效不大。究其原因，導(dǎo)致失敗的因素多種多樣，唯一的共性是沒有結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)。知識(shí)管理從表面上看是對(duì)知識(shí)的管理，本質(zhì)上是幫助企業(yè)挖掘和利用個(gè)人智慧,最終形成企業(yè)整體智慧的管理體系。知識(shí)管理是一種手段,更是一種思想、一種機(jī)制，能夠讓企業(yè)分享所有員工甚至過去的員工頭腦中的智慧.知識(shí)管理不是一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)信息化的項(xiàng)目,而是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)理念的變遷。研發(fā)活動(dòng)的特殊性要求企業(yè)在理解知識(shí)管理本質(zhì)的基礎(chǔ)上采用適合本企業(yè)的知識(shí)管理機(jī)制。知識(shí)管理的主體是人，人的知識(shí)分為外顯性知識(shí)和內(nèi)隱性知識(shí),內(nèi)隱性不斷豐富外顯性知識(shí)，而外顯性知識(shí)是內(nèi)隱性知識(shí)的土壤，兩者相互支持、不斷循環(huán)。大量有序的良性循環(huán)推動(dòng)個(gè)人的創(chuàng)新能力，而研發(fā)知識(shí)管理就是針對(duì)研發(fā)人員和企業(yè)的特性，以推動(dòng)知識(shí)良性循環(huán)發(fā)展的管理思想和工具。研發(fā)知識(shí)管理根據(jù)知識(shí)轉(zhuǎn)換過程構(gòu)建知識(shí)管理體系.下面是一個(gè)簡(jiǎn)易的研發(fā)知識(shí)管理架構(gòu).

研發(fā)管理信息系統(tǒng)及安全信息技術(shù)的進(jìn)步為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理和運(yùn)作提供了有力的支持工具，研發(fā)信息平臺(tái)極大提高了研發(fā)效率和質(zhì)量，甚至可以說當(dāng)今社會(huì)的研發(fā)工作離不開信息系統(tǒng)的支撐。由于研發(fā)管理的特性，研發(fā)信息平臺(tái)應(yīng)該是一個(gè)開放的、具有群體決策支持模塊的、基于角色控制和流程管理的柔性信息系統(tǒng).隨著信息技術(shù)的發(fā)展和業(yè)務(wù)的需要,企業(yè)實(shí)施了眾多的信息系統(tǒng)支持企業(yè)的運(yùn)作，諸如SCM、CRM、ERP等等，各個(gè)系統(tǒng)互相割據(jù)形成信息孤島，阻礙了企業(yè)內(nèi)部的高效協(xié)調(diào).EAI隨著這些矛盾的加劇應(yīng)運(yùn)而生,企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)系統(tǒng)之間要互通互連，最基本的要求是在數(shù)據(jù)層面上集成.所以研發(fā)平臺(tái)要具有開放性，能夠便利的和企業(yè)的其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)運(yùn)作。而研發(fā)團(tuán)隊(duì)是由個(gè)人組成研發(fā)小組,研發(fā)小組組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者其它更高一級(jí)的團(tuán)隊(duì)，所以研發(fā)信息系統(tǒng)要求能夠?qū)巧M(jìn)行控制，比如對(duì)個(gè)人或者小組分配任務(wù)。研發(fā)工作是由研發(fā)團(tuán)隊(duì)共同完成的,研發(fā)流程控制能夠有效的控制研發(fā)過程和結(jié)果,而群體決策支持是團(tuán)隊(duì)決策中必需的.而研發(fā)過程和研發(fā)任務(wù)以及研發(fā)形式的不斷變化，必然要求研發(fā)信息系統(tǒng)具有可擴(kuò)展性,并且這個(gè)可擴(kuò)展性對(duì)于用戶來說是透明的,黑箱操作的，就是不需要開發(fā)人員改編系統(tǒng)，而是由用戶來擴(kuò)展系統(tǒng)的功能，這要求系統(tǒng)具有高度的柔性。

從上圖可以看出，系統(tǒng)的核心是流程，也就是說研發(fā)信息平臺(tái)基于流程工作，在某種程度上可以說是以工作流管理為核心。工作流管理是人與計(jì)算機(jī)共同工作的自動(dòng)化協(xié)調(diào)、控制和通訊，在計(jì)算機(jī)化的業(yè)務(wù)過程上,通過在網(wǎng)絡(luò)上運(yùn)行軟件,使所有命令的執(zhí)行都處于受控狀態(tài)。在工作流管理下，工作量可以被監(jiān)督，分派工作到不同的用戶達(dá)成平衡.工作流系統(tǒng)的基本功能體現(xiàn)在幾個(gè)方面：1、定義工作流，包括具體的活動(dòng)、規(guī)則等，這些定義是同時(shí)被人以及計(jì)算機(jī)所能夠“理解"的。2、按照工作流的定義創(chuàng)建和運(yùn)行實(shí)際的工作流。3、監(jiān)察、控制和管理運(yùn)行中的業(yè)務(wù)。水能載舟亦能覆舟，研發(fā)信息系統(tǒng)的雖然有效的支撐的研發(fā)管理，但是它本身的弱點(diǎn)也很多。其中最主要的就是信息安全。根據(jù)世界各地這幾年發(fā)生的信息安全事件，企業(yè)在營(yíng)運(yùn)及策略上對(duì)信息科技的依賴愈深,信息安全事件對(duì)企業(yè)造成的傷害也愈大。研發(fā)信息不安全，極大的危害了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。除了信息與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)本身的安全性之外，研發(fā)資料的保護(hù)不周也會(huì)嚴(yán)重沖擊企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力.所以在努力提升研發(fā)能力的同時(shí)，研發(fā)的信息安全管理是企業(yè)必須面對(duì)的問題。

另外,企業(yè)研發(fā)管理信息化是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的管理流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、員工利益和習(xí)慣的變化、管理人員“責(zé)權(quán)利”的重新分配和平衡等變革。因此，企業(yè)在研發(fā)管理信息化建設(shè)的時(shí)候，除了要進(jìn)行精細(xì)的需求分析、周密的規(guī)劃、科學(xué)合理的選型等步驟之外，最重要的就是把解決方案落到實(shí)處。

本文的最后,筆者說一下個(gè)人對(duì)于研發(fā)管理的些許觀點(diǎn)。管理，本身就是一門藝術(shù)，沒有定量的約束：研發(fā),靠的是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的努力工作以及團(tuán)隊(duì)的研發(fā)能力，研發(fā)工作具有很大的彈性.當(dāng)研發(fā)和管理這兩者結(jié)合在一起的時(shí)候，以人為本的特色一下子就凸現(xiàn)出來。像SAP公司的研發(fā)管理精髓就是創(chuàng)造良好的氛圍支持研發(fā)工作，讓研發(fā)人員在咖啡廳、足球賽中工作。在SAP公司里，咖啡廳可以供研發(fā)人員悠閑地坐下閑聊，SAP認(rèn)為無論聊什么，總會(huì)對(duì)工作有所幫助的，比如加深了了解和溝通.而如果覺得累了,設(shè)在公司內(nèi)部的健身中心、網(wǎng)球場(chǎng)都可以免費(fèi)使用.而每一個(gè)月他們都會(huì)參加一項(xiàng)叫做團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng)，大家集體出去,或者爬山，或者滑雪，總之是大家可以一起參與而又需要相互協(xié)作和溝通的活動(dòng)。筆者希望國(guó)內(nèi)的企業(yè)也能夠創(chuàng)造出這樣的氛圍讓研發(fā)人員快樂高效的工作.研發(fā)項(xiàng)目管理主講：錢老師(畢業(yè)于浙江大學(xué)，上海交通大學(xué)技術(shù)MBA，獲國(guó)際權(quán)威的國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的項(xiàng)目管理專家認(rèn)證IPMP（InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中國(guó)專職高級(jí)顧問，從事培訓(xùn)已有多年)課程對(duì)象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、研發(fā)骨干、QA或流程優(yōu)化人員、跨部門負(fù)責(zé)人（市場(chǎng)、采購(gòu)、制造）等.【課程背景】21世紀(jì)研發(fā)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng),研發(fā)項(xiàng)目管理是極具挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)工作：研發(fā)面臨市場(chǎng)、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門協(xié)調(diào),如：內(nèi)部的測(cè)試、工藝工裝、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)職能部門,外部的供應(yīng)商、認(rèn)證機(jī)構(gòu)等;在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)又要降低產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用和成本;在產(chǎn)品開發(fā)的過程中需要不斷積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗(yàn)以持續(xù)提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力.這些因素對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員都提出了更高的要求.因此研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的工作不僅僅是技術(shù)層面的產(chǎn)品開發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作，項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)將不再是個(gè)人英雄般地拼命完成個(gè)體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目組）完成整個(gè)團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目組）的任務(wù)。課程首先對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的基本概念做出明確闡述，利用講師的咨詢實(shí)踐,與學(xué)員共同分析本企業(yè)研發(fā)管理中的問題，結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)流程的各個(gè)階段，著重培訓(xùn)學(xué)員的研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)施能力：針對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理圍繞項(xiàng)目組建、項(xiàng)目計(jì)劃制定、項(xiàng)目計(jì)劃控制、質(zhì)量控制、成本管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等主要環(huán)節(jié)的操作及容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點(diǎn)講解。【課程價(jià)值】提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理的能力，加強(qiáng)項(xiàng)目過程的可控性、可視性，最終保證項(xiàng)目質(zhì)量的提高、項(xiàng)目進(jìn)度與預(yù)算的可控;通過有效的項(xiàng)目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低產(chǎn)品開發(fā)成本.【培訓(xùn)內(nèi)容】一。序言本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)的項(xiàng)目組織，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。各小組識(shí)別演練用項(xiàng)目，已備后續(xù)現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用1。通過開場(chǎng)白讓課程的參與者（該項(xiàng)目的相關(guān)干系人）相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何項(xiàng)目管理者需注意的問題2.什么是管理,什么是研發(fā)。它們有什么特點(diǎn)？讓學(xué)員理解項(xiàng)目管理人員的職責(zé)3。學(xué)員演練4.界定項(xiàng)目課程內(nèi)容,明確課程目標(biāo)二.項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的概念本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo):掌握項(xiàng)目管理的基本概念、理清思想1。什么是項(xiàng)目2。項(xiàng)目的特征3.什么叫項(xiàng)目管理4。項(xiàng)目管理的精髓——平衡,如何平衡？5。三個(gè)三角形，9個(gè)緯度項(xiàng)目干系人：客戶、管理高層、項(xiàng)目成員之間需求和要求之間的平衡.質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍之間的平衡。人與組織、過程、技術(shù)與工具之間的平衡。6.學(xué)員討論7.目的：如何用三個(gè)三角形解決進(jìn)度壓力的問題8。研發(fā)項(xiàng)目管理全過程要做好哪些工作9.產(chǎn)品開發(fā)過程中的主要項(xiàng)目管理活動(dòng)10.研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)11.研發(fā)項(xiàng)目成功和失敗的主要因素12。學(xué)員研討三。產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程,為項(xiàng)目管理過程奠定流程基礎(chǔ)。因?yàn)轫?xiàng)目管理活動(dòng)管理的對(duì)象是產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。1。為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化2.產(chǎn)品開發(fā)如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動(dòng)、任務(wù)）3.產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例4。產(chǎn)品開發(fā)流程的文件體系5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題6。產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個(gè)極端7。品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理的關(guān)系8.目管理活動(dòng)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對(duì)應(yīng)關(guān)系9。何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪10。案例研討四.研發(fā)項(xiàng)目過程本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項(xiàng)目管理過程；明確研發(fā)項(xiàng)目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系；理解各子過程的具體操作要點(diǎn)；掌握項(xiàng)目計(jì)劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法1.項(xiàng)目管理過程組（啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾）2.啟動(dòng)子過程：明確項(xiàng)目目標(biāo)，正式地開始項(xiàng)目3.計(jì)劃子過程：界定和分解項(xiàng)目目標(biāo),及產(chǎn)生行動(dòng)方案（注意:不是技術(shù)解決方案）4.控制子過程：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài),和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施5。收尾子過程:有序而正式的收尾,實(shí)現(xiàn)個(gè)人/項(xiàng)目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化6。項(xiàng)目過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系7.啟動(dòng)過程什么是有效的項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則什么才是合理的目標(biāo)-—有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)案例分析舉例分析建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄項(xiàng)目開工會(huì)4.8計(jì)劃過程為什么要制定計(jì)劃計(jì)劃制定的原則項(xiàng)目計(jì)劃vs.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃制定的過程第一步：活動(dòng)定義（WBS）第二步：活動(dòng)排序(PERT）第三步：活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)模型等）第四步:制定進(jìn)度計(jì)劃第五步：進(jìn)度計(jì)劃控制如何制作WBS/PBS/OBS/CBS—-兩個(gè)問題,一個(gè)原則學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表目的:掌握項(xiàng)目分解的方法，體會(huì)產(chǎn)品開發(fā)流程在識(shí)別項(xiàng)目行動(dòng)方案中的作用任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素學(xué)員練習(xí)——識(shí)別關(guān)鍵路徑項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員舉例分析舉例分析4。9控制過程舉例：產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃控制過程中常見問題為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目的狀態(tài)嗎?計(jì)劃的分層實(shí)施與分層控制控制過程——會(huì)議加報(bào)告，用數(shù)據(jù)說話，準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài)如何表示項(xiàng)目狀態(tài)——項(xiàng)目參數(shù)里程碑管理案例分析里程碑的特點(diǎn)如何設(shè)置里程碑如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理項(xiàng)目報(bào)告周/雙周報(bào)月度報(bào)告階段報(bào)告里程碑報(bào)告QA質(zhì)量周報(bào)：客觀反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量度量數(shù)據(jù)：定量項(xiàng)目控制變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤項(xiàng)目會(huì)議：開會(huì)就一定是為了解決問題嗎？項(xiàng)目參數(shù)測(cè)評(píng)：舉例說明進(jìn)度偏差參數(shù)的測(cè)評(píng)方法，其它參數(shù)類推決策評(píng)審與例外管理掙值管理5。10收尾過程項(xiàng)目正常關(guān)閉項(xiàng)目非正常關(guān)閉舉例分析五.研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解不同研發(fā)組織形式的特點(diǎn)，掌握業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的最佳實(shí)踐。為產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理過程的有效實(shí)施提供組織保證1.項(xiàng)目的組織形式2.職能型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題3。項(xiàng)目型研發(fā)組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題4.矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性、應(yīng)注意的問題5.企業(yè)研發(fā)組織的分層分級(jí)（決策層、管理層、執(zhí)行層、資源支持層）6.如何組建產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)7.IPD之PDT團(tuán)隊(duì)介紹8。項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)9.項(xiàng)目核心組成員的角色和職責(zé)10.項(xiàng)目外圍組成員的角色和職責(zé)11.職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)12.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能13.研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征14。項(xiàng)目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力15.學(xué)員討論六。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)、掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及跟蹤的方法,總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。6。1風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過程6。2風(fēng)險(xiǎn)類型6.3風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)6。4風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)6.5風(fēng)險(xiǎn)管理的步驟6.6風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別6.7風(fēng)險(xiǎn)分析6.8風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)措施6。9風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控6.10風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣6.11風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)6.12案例分析七。項(xiàng)目經(jīng)理意識(shí)正確認(rèn)識(shí)項(xiàng)目經(jīng)理崗位，了解有效項(xiàng)目管理應(yīng)具備的觀念，為企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人才的培養(yǎng)指明方向1。項(xiàng)目經(jīng)理是什么2.項(xiàng)目經(jīng)理的計(jì)劃意識(shí)3。項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)意識(shí)4.項(xiàng)目經(jīng)理的流程意識(shí)5。項(xiàng)目經(jīng)理的資源意識(shí).6項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)7.項(xiàng)目經(jīng)理的市場(chǎng)意識(shí)8。項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)八.研發(fā)質(zhì)量管理本章節(jié)學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立正確的質(zhì)量意識(shí),了解質(zhì)量管理的方法和工具。詳細(xì)的操作實(shí)踐放在《研發(fā)質(zhì)量管理》課程中介紹1。什么是產(chǎn)品質(zhì)量2.缺陷、失效、Bug及其關(guān)系3。質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評(píng)估成本、失效成本4。缺陷記錄日志及其使用5。產(chǎn)品質(zhì)量與過程質(zhì)量6。質(zhì)量活動(dòng)介紹7.走讀與檢視8.技術(shù)評(píng)審9。測(cè)試技術(shù)介紹（白盒測(cè)試、黑盒測(cè)試）10。其他質(zhì)量保證方法【講師介紹】錢老師：畢業(yè)于浙江大學(xué)，上海交通大學(xué)技術(shù)MBA，獲國(guó)際權(quán)威的國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)頒發(fā)的項(xiàng)目管理專家認(rèn)證IPMP(InternationalProjectManagementProfessional）,曾任四年的某公司的中國(guó)專職高級(jí)顧問，從事培訓(xùn)已有多年。在培訓(xùn)之前，錢先生在制造業(yè)及IT行業(yè)有十年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任過項(xiàng)目管理中的各種角色,從項(xiàng)目成員、項(xiàng)目經(jīng)理到集團(tuán)PMO的項(xiàng)目主管、事業(yè)部的項(xiàng)目總監(jiān)及運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的高級(jí)經(jīng)理.錢先生熟悉項(xiàng)目流程和實(shí)際操作，對(duì)項(xiàng)目管理有著深刻的認(rèn)識(shí)和理解.所服務(wù)過的企業(yè)主要是國(guó)際知名的大型制造企業(yè)和IT信息技術(shù)公司，所接觸和服務(wù)過的行業(yè)主要集中在制造型企業(yè)和信息管理企業(yè)。在某國(guó)內(nèi)知名大型集團(tuán)公司擔(dān)任系統(tǒng)集成事業(yè)部項(xiàng)目兼運(yùn)營(yíng)總監(jiān)期間，全面負(fù)責(zé)系統(tǒng)集成事業(yè)部的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理,具體包括整個(gè)事業(yè)部的項(xiàng)目管理、人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、行政管理、ISO質(zhì)量管理等方面工作.在集團(tuán)層面，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施企業(yè)內(nèi)部信息化系統(tǒng),在該項(xiàng)目中，先后在SAP項(xiàng)目組和OA項(xiàng)目組中任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。在SAP項(xiàng)目組中對(duì)公司流程做現(xiàn)狀描述和未來設(shè)計(jì)；在OA項(xiàng)目組中對(duì)公司項(xiàng)目管理相關(guān)業(yè)務(wù)模塊做流程與系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)系統(tǒng)的推廣和實(shí)施。在另外一家大型集團(tuán)公司總部運(yùn)營(yíng)中心工作期間，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)總部的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控和管理，對(duì)集團(tuán)軟硬件產(chǎn)品進(jìn)行梳理，并收集所有相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本與利潤(rùn)分析，為集團(tuán)制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及價(jià)格定位提供數(shù)據(jù)依據(jù)。錢先生倡導(dǎo)的是體驗(yàn)式的培訓(xùn)，在課程設(shè)計(jì)中非常注意理論與實(shí)際緊密的結(jié)合,注重實(shí)戰(zhàn)，課程極具操作性和指導(dǎo)性，同時(shí)輔以充分合理的案例和互動(dòng)活動(dòng)引起大家共鳴和感觸。錢先生邏輯性強(qiáng),善于溝通和總結(jié)，課程節(jié)奏緊湊、氣氛活躍,一致受到學(xué)員的好評(píng)。主講課程有：《項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》《全面提升項(xiàng)目經(jīng)理的溝通管理》《創(chuàng)造性解決問題》《解決問題的6個(gè)步驟》培訓(xùn)過的主要客戶：阿爾斯通、福伊特、羅蘭、亞威科、