某公司能力素質(zhì)模型概述和公司治理的核心原則

XXX公司能力素質(zhì)模型手冊安X信公司XXX年XXX月

目錄第一章 能力素質(zhì)模型概述能力素質(zhì)模型的概念1.1 什么是能力素質(zhì)1.2 能力素質(zhì)的分類1.3 什么是能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型與人力資源管理整體框架2.1 人力資源管理整體框架2.2 能力素質(zhì)模型在人力資源整體框架中的運用第二章 能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程第二節(jié) 范圍控制目標流程涉及部門主要控制點能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程圖能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程說明（略）能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工核心能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫使用說明第三章 能力素質(zhì)模型在員工考核管理流程中的運用范圍控制目標能力素質(zhì)模型的運用流程員工考核管理流程涉及表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工個人績效評估表個人績效評估表填表說明評估打分依據(jù)評估級別建議表附件一：能力素質(zhì)模型應(yīng)用流程：能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程附件二：員工考核管理流程圖（HR-FL-6）附件三：能力素質(zhì)模型表格 核心能力素質(zhì)數(shù)據(jù)庫 個人績效考評表第一章 能力素質(zhì)模型概述“企業(yè)不應(yīng)僅僅被看成產(chǎn)品和服務(wù)的組合，更應(yīng)該是能力的組合” －《為了未來的競爭》，GaryHamel和C.K.Prahalad哈佛商學(xué)院出版社，1994年第一節(jié) 能力素質(zhì)模型的概念什么是能力素質(zhì)能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，獲得成功，而對組織內(nèi)個體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。所謂知識是指員工為了順利地完成自己的工作所需要知道的東西，如：專業(yè)知識、技術(shù)知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學(xué)習(xí)和以往的經(jīng)驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法；能力則是指員工為了實現(xiàn)工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如：手工操作能力、邏輯思維能力或社交能力等。通過反復(fù)的訓(xùn)練和不斷的經(jīng)驗累積，員工可以逐漸掌握必要的能力；職業(yè)素養(yǎng)則是指組織在員工個人素質(zhì)方面的要求，如：誠實、正直等。如上圖所示，無論是職業(yè)素養(yǎng)、能力還是知識，它們都是通過一定的行為表現(xiàn)來顯現(xiàn)的。但是它們與行為表現(xiàn)的關(guān)系又不同。職業(yè)素養(yǎng)是一種較為深層的能力素質(zhì)要求，它滲透在個體的日常行為中，影響著個體對事物的判斷和行動的方式。而知識則較直接的在日常行為中被表露出來，能力則介乎于其中。值得一提的是，當(dāng)我們談到能力素質(zhì)時，應(yīng)該從組織需求的角度出發(fā)，來看其對個體提出的能力素質(zhì)方面的要求。這些能力素質(zhì)要求是一個組織成功的必備條件，也是一個組織最為重視的能力素質(zhì)表現(xiàn)。能力素質(zhì)的分類通常我們從能力素質(zhì)的適用范圍，將其分為核心能力素質(zhì)（Core_Competency）和專業(yè)能力素質(zhì)（Specific_Competency）。其中核心能力素質(zhì)是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位；而專業(yè)能力素質(zhì)是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類部門職責(zé)或是崗位職責(zé)，員工應(yīng)具有的綜合素質(zhì)。另一方面，從能力素質(zhì)的行為表現(xiàn)形式來看，又有通用（Threshold_Competency）和差別（Performance_Competency）之分。有些能力素質(zhì)所有的表現(xiàn)者只有唯一的行為表現(xiàn)形式，不會有表現(xiàn)較好者和表現(xiàn)較差者之分，我們稱之為通用能力素質(zhì)；有些能力素質(zhì)會依據(jù)不同的表現(xiàn)者有不同層次的表現(xiàn)，我們稱之為差別能力素質(zhì)。一個核心能力素質(zhì)的表現(xiàn)形式可能是通用的，也可能是有差別的；同樣一個專業(yè)能力素質(zhì)也有可能是通用的，也可能是有差別的。什么是能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型是將能力素質(zhì)(職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機地組合在一起，職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識中的每項內(nèi)容都會有相關(guān)的行為描述，通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現(xiàn)員工對于該項職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的掌握程度。能力素質(zhì)模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業(yè)務(wù)中，如：員工招聘、員工發(fā)展、工作調(diào)配，績效評估以及員工晉升等。能力素質(zhì)模型是企業(yè)核心競爭力的具體表現(xiàn)。推行能力素質(zhì)模型可以規(guī)范員工在職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識等方面的行為表現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)對員工的職責(zé)要求，確保員工的職業(yè)生涯和個人發(fā)展計劃與企業(yè)的整體發(fā)展目標、客戶需求保持高度的一致性，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而贏得競爭優(yōu)勢。第二節(jié) 能力素質(zhì)模型與人力資源管理整體框架人力資源管理整體框架安達信借鑒國外的企業(yè)管理模式和中國的人事制度改革經(jīng)驗，創(chuàng)導(dǎo)了一套適用于中國企業(yè)人力資源管理的整體框架，如下圖所示。人力資源管理框架主要分為三個層次：第一個層次為組織行為，即針對組織所進行的工作。包含設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、樹立經(jīng)營目標、設(shè)計業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，及績效管理。其中，由于績效管理包含針對部門和針對個人的兩個不同層面的績效管理，因此績效管理屬于組織行為和個人行為的共同內(nèi)容。而在這個層面中的績效管理為針對部門的績效管理。第二個層次為個人行為，即針對員工個人所進行的工作。包含能力素質(zhì)模型建立、人員配置、人員培訓(xùn)、建立薪酬及激勵機制和針對個人的績效管理。第三個層次是技術(shù)支持，由人力資源管理系統(tǒng)對整個人力資源框架中所需完成的工作進行技術(shù)保障。在人力資源管理整體框架中，企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的經(jīng)營目標和業(yè)務(wù)流程，同時也決定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合確定企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)。經(jīng)營目標和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃共同決定績效考核的方向和目標。以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)為基礎(chǔ)制定崗位能力素質(zhì)模型。而能力素質(zhì)模型是決定員工招聘、培養(yǎng)、評估、薪酬的核心。人力資源管理信息系統(tǒng)則是人力資源管理體系的技術(shù)支撐環(huán)境。能力素質(zhì)模型是整個人力資源管理框架中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個人力資源管理業(yè)務(wù)緊密連接，避免脫節(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型，也就是說設(shè)計能力素質(zhì)模型必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，以確保員工具備的能力素質(zhì)與組織的核心競爭力一致，為企業(yè)的長期目標服務(wù)，而不是添補短期的崗位空缺。企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的能力素質(zhì)模型被用于設(shè)定個人績效考核指標中的能力指標，它與業(yè)務(wù)指標相結(jié)合形成完整的績效考核指標，因此企業(yè)戰(zhàn)略被細分為個人能力發(fā)展目標用于個人績效考評。針對各個崗位的能力素質(zhì)模型決定了人員配置所需滿足的資質(zhì)要求，有利于選擇和任用合適的人員。在企業(yè)招聘時，根據(jù)能力素質(zhì)模型考察應(yīng)聘者對一些關(guān)鍵能力的學(xué)習(xí)和掌握的潛質(zhì)以使他們進入公司后，有能力更好地為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據(jù)小組整體的能力素質(zhì)要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。能力素質(zhì)模型為員工的發(fā)展作出明確的指導(dǎo)，公司可以根據(jù)能力模型制定員工技能發(fā)展路線，并根據(jù)個人能力模型要求的技能和知識為員工設(shè)計培訓(xùn)課程。在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質(zhì)要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質(zhì)不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。人力資源系統(tǒng)中需要包括能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫，以支持能力素質(zhì)模型在企業(yè)中的順利運用。下一節(jié)將具體介紹能力素質(zhì)模型在人力資源管理框架中的以上運用情況。能力素質(zhì)模型在人力資源整體框架中的運用企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型在設(shè)計組織的能力素質(zhì)模型之前應(yīng)該首先審視組織的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標，確認其整體需求。進而以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的人力資源戰(zhàn)略和組織架構(gòu)和職責(zé)為基礎(chǔ)，設(shè)計能力素質(zhì)模型。這樣才能確保員工具備的能力素質(zhì)是與組織的核心競爭力相一致，能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)，確保所培養(yǎng)的員工是滿足真正長期需要的而不只是為了填補某個崗位的空缺。能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標結(jié)合起來。產(chǎn)品與服務(wù)組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質(zhì)企業(yè)遠景、使命、戰(zhàn)略目標、策略、價值觀能力素質(zhì)

的要求能力素質(zhì)庫能力素質(zhì)管理專業(yè)能力素質(zhì)核心能力素質(zhì)協(xié)作團結(jié)能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型明確定義既定方面各個層次的行為表現(xiàn)，提供一個統(tǒng)一的衡量標準在能力素質(zhì)模型中，對于每個級別的能力素質(zhì)要求都有具體的行為表現(xiàn)描述。當(dāng)一個員工的行為表現(xiàn)與其相符時，我們認為該員工已經(jīng)達到相應(yīng)的能力素質(zhì)要求或掌握相關(guān)的能力素質(zhì)。因此，在利用能力素質(zhì)模型進行員工的招聘、考核等工作時，我們就有了一個統(tǒng)一的、可衡量的標準來確保公平性和合理性。能力模型將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合由于能力素質(zhì)模型產(chǎn)生于組織的整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，體現(xiàn)了組織在戰(zhàn)略層面上對個體的能力需求。同時，能力素質(zhì)模型又貫穿于整個人力資源管理日常業(yè)務(wù)中。因此，通過運用能力素質(zhì)模型能確保組織的人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣，使人力資源戰(zhàn)略為組織的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供更好的服務(wù)。上圖簡要地說明了能力素質(zhì)模型是如何將整體戰(zhàn)略指導(dǎo)運用于人力資源的集成管理中。第一步，如綠色線路表示：

當(dāng)組織的整體戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，各個部門乃至各個員工的角色和工作職責(zé)也發(fā)生了變化，組織對于個體的能力素質(zhì)要求可能也有所不同；此時，原有的能力素質(zhì)模型可能已經(jīng)不能完全體現(xiàn)在新的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想下組織在能力素質(zhì)方面的需求。因此，必須重新審視組織的戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)重點，對能力素質(zhì)模型進行調(diào)整。第二步，如藍色線路表示：修正后的能力素質(zhì)模型定義了員工所需具備的能力。

在考核時，評估者根據(jù)能力素質(zhì)模型定義的能力素質(zhì)種類衡量被評估者在日常工作中的各項能力素質(zhì)表現(xiàn)，得出現(xiàn)有能力素質(zhì)評估的結(jié)果。第三步，如紫色線路表示：將評估得出的現(xiàn)有的能力素質(zhì)水平與應(yīng)該達到的符合崗位需求的能力素質(zhì)水平進行比較，分析得出存在的差距。針對差距，設(shè)計員工能力素質(zhì)的發(fā)展計劃。設(shè)計完員工能力發(fā)展計劃后，制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，在工作過程中，督促員工積極參與培訓(xùn)，并且指導(dǎo)員工在工作中不斷根據(jù)能力素質(zhì)要求進行自我提高，最終達到期望的能力表現(xiàn)。第四步：如紅色線路表示：如果第二步完成的現(xiàn)有能力素質(zhì)評估的結(jié)果已經(jīng)達到所在崗位或者上一級的要求；或者經(jīng)過培訓(xùn)和發(fā)展，員工的能力素質(zhì)得到提高達到了所在崗位或者上一級崗位的要求，那么根據(jù)崗位能力素質(zhì)模型，與員工現(xiàn)有的能力素質(zhì)水平進行匹配，決定員工是否留任該崗位或者晉升。以公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)，能力素質(zhì)匹配結(jié)果為基礎(chǔ)制定繼任計劃和晉升計劃。并且為員工繼任該崗位或者晉升確定新的能力素質(zhì)要求。在下一次考評時以新的能力素質(zhì)要求為考評依據(jù)。四個步驟不斷循環(huán)，其中各項工作內(nèi)容和能力素質(zhì)模型隨著戰(zhàn)略目標的變化不斷進行動態(tài)的改變，確保人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)活動始終與戰(zhàn)略目標保持一致。能力素質(zhì)模型作為一個基礎(chǔ)建設(shè)支持各項人力資源管理業(yè)務(wù)能力素質(zhì)模型可以應(yīng)用在人力資源管理的幾乎所有的工作中，通過能力素質(zhì)模型，可以實現(xiàn)人力資源的集成化管理。在員工招聘時，可以根據(jù)待聘崗位的能力素質(zhì)要求來選擇合適的候選人，通過適當(dāng)?shù)氖侄危纾好嬲?、試題考核、案例分析等來確定候選人是否具備企業(yè)期望的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識；在培訓(xùn)和發(fā)展方面，可以按照能力素質(zhì)模型中涉及的能力素質(zhì)要求設(shè)置各種培訓(xùn)課程，同時，通過能力素質(zhì)模型可以為員工指明發(fā)展的道路，從而促進員工對自己的職業(yè)生涯和組織的業(yè)務(wù)發(fā)展負責(zé)；在員工考核方面更可以根據(jù)員工在各方面的行為表現(xiàn)是否達到預(yù)定的目標對員工作出較客觀的評估，并以此為基礎(chǔ)，決定其崗位的晉升、薪酬調(diào)整的幅度或其它激勵措施的實施。第二章 能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程第一節(jié) 范圍建立和更新員工能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫。第二節(jié) 控制目標確保對于員工的能力素質(zhì)要求與公司的戰(zhàn)略目標和人力資源發(fā)展目標相一致。確保員工能力素質(zhì)模型與相應(yīng)的部門職責(zé)/崗位職責(zé)、公司組織架構(gòu)調(diào)整、法律法規(guī)的要求一致。確保員工能力素質(zhì)模型明確定義各個層次的行為表現(xiàn)，提供一個統(tǒng)一的能力素質(zhì)衡量標準，有效地為績效評估服務(wù)。確保能力素質(zhì)模型為員工提供正確的能力發(fā)展方向，規(guī)范員工的行為表現(xiàn)。第三節(jié) 流程涉及部門總裁辦公會人力資源部第四節(jié) 主要控制點人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略及行動計劃、相應(yīng)部門職責(zé)/崗位職責(zé)調(diào)整、公司組織架構(gòu)調(diào)整方向、績效考評體系對能力素質(zhì)模型庫的反饋意見，同時考慮法律法規(guī)要求更新能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫。人力資源部在更新數(shù)據(jù)庫的專業(yè)能力素質(zhì)部分時，應(yīng)首先征求各部門總經(jīng)理對專業(yè)能力素質(zhì)的意見。

人力資源部總經(jīng)理審核核心能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫的更新是否符合要求。人力資源部總經(jīng)理審核專業(yè)能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫的更新是否符合要求。總裁辦公會審閱更新后的能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫。第五節(jié) 能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程圖參見附件一中的能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程圖（CM-FL-1）。第六節(jié) 能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程說明（略）第七節(jié) 能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫制定/更新流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工文件名稱編制部門編制

人員提交部門提交時限提交頻率公司戰(zhàn)略及公司年度運作計劃董事會及總裁辦公會董事會及總裁辦公會人力資源部9月1號前的最后一個工作日每年一次核心能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫人力資源部人力資源部專門人員人力資源部總經(jīng)理9月12號前的最后一個工作日每年一次專業(yè)能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫人力資源部人力資源部專門人員各部門人力資源部總經(jīng)理9月5號前的最后一個工作日9月12號前的最后一個工作日每年一次綜合能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫人力資源部人力資源部專門人員人力資源部總經(jīng)理總裁辦公會提交當(dāng)日9月15號前的最后一個工作日每年一次第八節(jié) 核心能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫參見附件一中核心能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫（CM-DB）。第九節(jié) 能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫使用說明步驟填制依據(jù)制表及修改人填制內(nèi)容填制范圍1公司戰(zhàn)略及行動計劃相應(yīng)的部門職責(zé)/崗位職責(zé)調(diào)整公司組織架構(gòu)調(diào)整方向往年個人績效考評實施過程中體現(xiàn)出的對能力素質(zhì)模型的反饋新出臺法律法規(guī)的要求人力資源部相應(yīng)增減行為指標“能力素質(zhì)行為指標”2公司戰(zhàn)略及行動計劃相應(yīng)的部門職責(zé)/崗位職責(zé)調(diào)整公司組織架構(gòu)調(diào)整方向往年個人績效考評實施過程中體現(xiàn)出的對能力素質(zhì)模型的反饋新出臺法律法規(guī)的要求人力資源部更新相應(yīng)的行為表現(xiàn)描述“行為表現(xiàn)”3公司戰(zhàn)略及行動計劃相應(yīng)的部門職責(zé)/崗位職責(zé)調(diào)整公司組織架構(gòu)調(diào)整方向往年個人績效考評實施過程中體現(xiàn)出的對能力素質(zhì)模型的反饋新出臺法律法規(guī)的要求人力資源部適當(dāng)調(diào)整層級的設(shè)置，或者“通用”和“差別”能力的互換“行為層級”

第三章 能力素質(zhì)模型在員工考核管理流程中的運用第一節(jié) 范圍個人績效評估時，評估人和被評估人需根據(jù)能力素質(zhì)模型共同確定被評估人的能力素質(zhì)發(fā)展目標。評估人根據(jù)能力素質(zhì)發(fā)展目標為被評估人在工作中提供指導(dǎo)和建議。第二節(jié) 控制目標由人力資源部確定績效考核中各個級別的能力素質(zhì)行為指標和指標層級。評估人需參考被評估人上一年度績效評估結(jié)果，與被評估人共同制定本年度的績效考核目標。第三節(jié) 能力素質(zhì)模型的運用流程參見人力資源管理流程中的員工考核管理流程圖（HR-FL-6）。第四節(jié) 員工考核管理流程涉及表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工文件名稱編制部門編制

人員提交部門提交時限提交頻率個人績效評估表人力資源部績效考核專員各部門評估人/被評估人制定能力素質(zhì)目標各部門評估人/被評估人制定業(yè)績目標人力資源部審批年中各部門評估人/被評估人調(diào)整業(yè)績指標人力資源部審批年末各部門評估人/被評估人共同進行績效考核人力資源部審批9月15日后的第一個工作日10月1日前的最后一個工作日次年1月31日前的最后一個工作日15個工作日內(nèi)8月15日后的第一個工作日8月31日前的最后一個工作日12月31日后的第一個作日每年一次每年一次每年一次每年一次每年一次每年一次每年一次第五節(jié) 個人績效評估表參見附件一中個人績效評估表（CM-PM-IEF）。第六節(jié) 個人績效評估表填表說明步驟所處階段填表依據(jù)制表及修改人填制內(nèi)容填制范圍1制表階段更新后的能力素質(zhì)數(shù)據(jù)庫往年各級別的核心以及專業(yè)能力評估要求公司各部門（包括營業(yè)部）的參考意見人力資源部確定各級別人員本年度的核心和專業(yè)能力素質(zhì)的行為指標層級范圍要求；同時指定評估者和審閱者級別，（可以參考下方的“評估級別建議表”）“被評估者”級別“評估者”級別“審閱者”級別核心、專業(yè)能力“指標層級”范圍2制表階段更新后的能力素質(zhì)數(shù)據(jù)庫人力資源部確定的各級別核心、專業(yè)能力素質(zhì)要求本年度各部門（營業(yè)部）各崗位往年的核心、專業(yè)能力素質(zhì)要求各部門(營業(yè)部)評估人/被評估人共同確定員工所在崗位的核心和專業(yè)能力素質(zhì)的行為指標要求和相應(yīng)指標層級“被評估者”信息“評估者”信息“審閱者”信息核心、專業(yè)能力“行為指標”核心、專業(yè)能力“指標層級”3制表階段公司戰(zhàn)略本年度各部門（營業(yè)部）運作目標本年度各部門（營業(yè)部）的部門績效考核指標本年度各部門（營業(yè)部）各崗位往年的個人業(yè)績考核結(jié)果各部門（營業(yè)部）總經(jīng)理（或總經(jīng)理指派專人）確定本部門每個崗位的個人業(yè)績指標名稱、權(quán)重和目標值個人業(yè)績指標部分的“指標名稱”“權(quán)重”“指標含義”“目標值”4個人業(yè)績指標調(diào)整階段本年度年中各部門（營業(yè)部）的部門績效考核調(diào)整后指標各部門（營業(yè)部）總經(jīng)理（或總經(jīng)理指派專人）調(diào)整本部門每個崗位的個人業(yè)績指標名稱、權(quán)重和目標值個人業(yè)績指標部分的“指標名稱”“權(quán)重”“指標含義”“目標值”5考核階段年初制定的核心、專業(yè)能力素質(zhì)評估部分的要求各崗位的評估者評估者按照被評估者的實際表現(xiàn)，參照年初評估表制表要求，對被評估者該年的行為表現(xiàn)進行評估，并對評估結(jié)果簽字確認；評估者在被評估者的能力素質(zhì)被評為“表現(xiàn)突出”或“未達要求”時，應(yīng)在該能力素質(zhì)的“主要評價”欄中列舉具體實例進行說明“行為表現(xiàn)評估”“主要評價”“主要優(yōu)點”“需改善之處”6考核階段年初制定的核心、專業(yè)能力素質(zhì)評估部分的要求各崗位的被評估者填寫與評估者有關(guān)能力素質(zhì)評估的主要分歧“評估雙方主要分歧”7考核階段年中調(diào)整后的個人業(yè)績指標部分的要求各崗位的評估者對照被評估者的指標實際完成情況，填制評估結(jié)果個人業(yè)績評估部分的“評估結(jié)果”8考核階段崗位的能力素質(zhì)評估結(jié)果和個人業(yè)績評估結(jié)果各崗位的評估者綜合被評估者的能力素質(zhì)表現(xiàn)和業(yè)績指標完成情況，建議采取措施表單相應(yīng)位置9考核階段崗位的能力素質(zhì)評估結(jié)果和個人業(yè)績評估結(jié)果被評估者與評估者的分歧意見各崗位的審閱者給予審閱意見，并簽章“審閱者意見”“審閱者簽章”10考核階段審閱意見各崗位的被評估者、評估者簽章“被評估者簽章”“評估者簽章”第七節(jié) 評估打分依據(jù)評估結(jié)果評估標準表現(xiàn)突出：表明被評估者超出了預(yù)期的目標期望和要求（完全符合或已超過了能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)），有非常顯著的或突出的表現(xiàn)。此項評分只給予對此項內(nèi)容表現(xiàn)最佳的員工達到要求：表明被評估者達到了預(yù)期的目標期望要求（基本能達到能力素質(zhì)模型所定義的行為）尚待提高：表明被評估者為達到預(yù)期的目標期望要求作出了努力并取得了一定的進步，但與預(yù)期的目標期望要求尚存在一定的距離（雖然還沒有達到能力素質(zhì)模型所定義的行為表現(xiàn)，但相對于前一個考核期內(nèi)的表現(xiàn)而言，確實有明顯的進步）未達要求：表明被評估者與預(yù)期的目標期望要求存在比較大的差距，需要在下一年作出相當(dāng)?shù)呐Γ]有達到能力素質(zhì)模型要求，同時也沒有提高的跡象）不適用：表明該項技能對于此被評估者來講是不適合或不適用的

第八節(jié) 評估級別建議表被評估員工級別差別核心能力素質(zhì)行為指標層級評估者審閱者總裁級4－－副總裁級3－4總裁總裁總部各部門/各營業(yè)部總經(jīng)理級3－4主管副總裁總裁總部各部門/各營業(yè)部副總經(jīng)理級3直屬總經(jīng)理主管副總裁營業(yè)部下屬部門經(jīng)理級2－3營業(yè)部副總經(jīng)理營業(yè)部總經(jīng)理總部各部門一般員工1－2直屬上級部門總經(jīng)理營業(yè)部一般員工1－2直屬上級營業(yè)部總經(jīng)理

公司治理的核心原則黃一義

編譯什么是公司治理？

公司治理是調(diào)整公司企業(yè)各方參與者關(guān)系的規(guī)范，這些參與者主要包括三個方面：股東；（以CEO為首的）公司管理層；董事會及其成員。這些參與者決定著公司的發(fā)展方向和績效。公司治理結(jié)構(gòu)的目標是要在這三方面參與者之間建立起兩種有效的負責(zé)任（accountable）的關(guān)系，即董事會對管理層的有效監(jiān)督和股東對董事會的有效制約。經(jīng)驗表明，股東積極行使其所有者權(quán)力參與公司事務(wù)，會使公司管理層更加負責(zé)且更加關(guān)注公司的業(yè)績，因而對股東的投資帶來更多的回報。美國的一家大型信托機構(gòu)棗擁有1000多億美元資產(chǎn)的加州雇員退休系統(tǒng)1996年的一項研究表明，這種積極的參與使美國公司新增利潤達1.5億美元。公司治理的核心原則

公司治理的核心原則對維持一個公開、公平的資本市場是必須的，是資本市場吸引投資者的廣泛參與并保持其競爭力和吸引力的重要規(guī)范。它包含如下要點：可信賴性（Accountability）對股東的義務(wù)公司董事會和管理層必須對股東負責(zé)。尤其是公司董事在以下幾方面有特殊的責(zé)任：（1）樹立公司的戰(zhàn)略觀念，以確保股東長期價值的增加成為公司的首要考慮；（2）依據(jù)第一項要求，對其自身以及公司管理班子的績效進行持續(xù)的評估。對股東提出的關(guān)于公司狀況和管理層績效的問題，董事會和管理層應(yīng)該保持開放性并使之易于得到解答，董事會應(yīng)當(dāng)向市場披露其做出一些重大決定的方式，這些決定涉及公司經(jīng)理的薪酬如何確定，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，新董事的提名和公司經(jīng)理人員的任命和考核等。新董事侯選人的背景，包括其與公司的經(jīng)濟關(guān)系也應(yīng)向公司股東披露。監(jiān)督董事會應(yīng)當(dāng)具有對公司管理層進行有效監(jiān)督的能力，股東對董事會應(yīng)具有同樣的能力。為此，股東應(yīng)能通過適當(dāng)?shù)耐镀背绦蛐惺蛊錂?quán)力。經(jīng)理的薪酬建立可信賴性的一種最有效的方法是使經(jīng)理人員的利益與股東的利益保持一致。管理層的薪酬應(yīng)與公司的長期業(yè)績表現(xiàn)掛鉤。透明度公開性一個自由、有效的具有全球競爭力的資本市場必須建立在公開性的基礎(chǔ)上。如果一個市場不能使投資者對其公開性具有信心，投資者就會退出這一市場。會計準則目前不同的市場采用不同的會計準則，這使國際投資者的有效分析難以進行。公司應(yīng)努力采用國際會計準則。一致性報告在某些市場一些機構(gòu)頒布“最佳行為準則”作為一種標準的公司治理規(guī)范。在采納這些準則的市場，公司應(yīng)向股東報告其是否遵守這些準則，并說明其不遵守的理由。公平公平對待在所有的市場對所有的股東均應(yīng)以公平相待的方式一視同仁，包括外國股東在內(nèi)。公司應(yīng)特別注意尊重少數(shù)股東的利益，并且不采取對投資者具有實質(zhì)性損害的行為。一股一票一般說來，每一股應(yīng)使其持有者在股東大會上享有其相應(yīng)的一份投票權(quán)。選舉方法代理資料代理資料應(yīng)當(dāng)簡潔、明確，并包含有能使股東對有關(guān)問題做出知情決定的適當(dāng)信息。此外，代理資料的發(fā)放應(yīng)采取鼓勵而不是抑制股東參與的方式進行，這一要求包括對會議和投票日期的適當(dāng)選擇。計票所有的股東選票，不論是以本人投票或通過代理的方式投票，均應(yīng)正規(guī)地予以統(tǒng)計，并將其結(jié)果正式地宣布。相反的做法意味著對一部分股東授予特權(quán)，并且不利于公司管理層準確地了解全體股東的愿望和要求。技術(shù)只要有可能，各公司均應(yīng)采用新技術(shù)以使代理投票的過程更方便、更有效且更節(jié)省。最佳行為準則建立準則各國資本市場均應(yīng)建立適當(dāng)?shù)摹白罴研袨闇蕜t”，使公司的董事和經(jīng)理人員能據(jù)此對自身的行為進行規(guī)范，并使其明確其與股東的關(guān)系及其對股東負有的責(zé)任。這一準則體現(xiàn)了一種標準，它來自于最優(yōu)秀的公司治理的實踐。一旦“最佳公司行為準則”建立起來，公司應(yīng)當(dāng)遵守這一準則并向股東報告其對這一規(guī)則的任何違反行為。評估和改進市場的各方參與者是應(yīng)對這一準則進行評估以確保其具有全球競爭力。長期觀點

公司董事和管理層應(yīng)具備長期的戰(zhàn)略設(shè)想，以保證股東價值的增加。盡管不同的投資者采用不同的投資策略，并具有不同的投資強度，投資者仍應(yīng)鼓勵公司管理者抵御短期行為，在關(guān)鍵的時刻對管理者提供支持，并對其使公司成功地產(chǎn)生長期超額回報的業(yè)績予以獎賞。附1首席獨立董事的職務(wù)責(zé)任·首席執(zhí)行官（CEO）是公司的最高行政負責(zé)人，其職責(zé)為：*對公司的日常事務(wù)進行管理；*制定和提