績效評價與管理

績效評價與管理第一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一本章主要內容情景思考：績效考評的基本問題1基本概念與內容2績效評價的信息來源3績效評價的方法4績效考核反饋與面談5績效管理制度的設計6績效評價的幾個系統(tǒng)性問題7第二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一一、情景導入：K公司的績效管理實施

【公司背景】

K鐵路有限責任公司是1998年在國家鐵路運輸整體提出“網運分離”的號召下，前幾批進行市場化運營的國有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進行產權改革，同時實行全員勞動合同制，相對擴大了非正式工人員比例，多種形式的改革為K公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎。

【績效評價體系】

引入市場化用人機制同時，K公司建立一套績效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績”幾個方面內容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。第三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一K公司的績效管理實施這套方法簡單易行，有四個明顯特點：全員參與。公司規(guī)定全體在編管理人員都進行考核；內容統(tǒng)一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10項指標及規(guī)范權重）；民主評議。每個被考核干部分別由與其相關的所有人員考核（包括上級，本部門員工，相關部門代表等），成績最后取平均成績；結果排序。所有干部成績統(tǒng)一排序，對前幾名和最后幾名落實薪酬和晉升。第四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一實施情況及反映的問題

考核方——人力資源部：全公司在編人員96％參加考核，大多數認可。問題1：工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在后面；問題2：一些管理干部對考核結果大排隊的方式有抵觸心理；問題3：如何落實對考核排序落后的人員的處罰措施；問題4：考核中應用的統(tǒng)計工具落后，考核工作量太大。第五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一實施情況及反映的問題被考核方——

以車輛設備部和財務部為例車輛設備部經理：本次考核方案不能真實反映我們的實際工作。問題1：工作業(yè)績比重過小——車輛設備部主要負責電力機車維護管理工作，確保安全無故障。但工作業(yè)績在評估成績中只占18分。問題2：工作業(yè)績等級劃分不合理——我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的。問題3：個別指標不適用——第9個指標“口頭表達能力”，我是做技術工作的，語言表達能力就不是我的強項，我的這項成績怎么能同辦公室主任的成績相比較？第六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一實施情況及反映的問題財務部經理：問題1：考核內容應進一步調整——如“創(chuàng)新能力指標”不適合，財務部門的工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標準？問題2：民主評議方式的運用公平性問題——對部門內部人員評估沒有意見，但讓很多其他人員打分是否恰當？因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這公正么？現(xiàn)在我是讓違反制度的人滿意還是堅持公司原則得罪他？問題3：考評的專業(yè)性問題——項目中“專業(yè)知識技能考核”，財務部人員的專業(yè)技能是只有上級或者財務專業(yè)人員能夠客觀和準確評估的，現(xiàn)在卻由大量的其他非財務部門進行評估，這樣科學么？第七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一What—評價什么——評價內容Whom—評價誰——評價對象How—怎么評價——評價方法Who—誰來評價——評價信息源When—何時評價——評價周期Why—為何評價——評價結果應用二、績效評價的幾個基本問題第八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一績效（performance）績效是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績是指工作的結果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。(P325)績效是基于工作而產生的?？冃c組織的目標有關，直接表現(xiàn)為與職位的職責和目標有關?？冃斒悄軌虮辉u價的工作行為和工作結果?？冃н€應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果（現(xiàn)實性）。績效的特點：多因性、多維性、動態(tài)性。（p326）第九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一績效管理

（performancemanagement）績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。（p327）第十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一績效評價

（performanceappraisal）對績效評價的理解：是對個人與工作有關的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程績效評價的定義：是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。第十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一績效評價

（performanceappraisal）績效評價的三層含義：績效評價是從企業(yè)經營目標出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結果與其他人力資源管理職能相結合，推動企業(yè)經營目標的實現(xiàn)；績效評價是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它運用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進行考評；[強調正式的結構性制度]

績效評價是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據的評價。第十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一組織目標分解工作單元職責評估結果使用：員工發(fā)展計劃培訓、薪酬調整獎金發(fā)放、人事變動……績效管理循環(huán)績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效實踐結束時績效期間

績效管理系統(tǒng)流程圖第十三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一

績效管理與績效考評

基本內容框架組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務單元的目標團隊的績效個人的績效每個職位的責任組織的績效績效實施績效考評績效改進績效計劃考評信度與效度績效考評工具考評信息來源考評者培訓考評中目標設置考評中績效輔導考評結果應用績效管理組織與責任體系績效考評制度設計第十四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一反映績效的三個基本效標

“結果說”績效是結果（results）“行為說”績效是行為（behavior）“潛力說”績效是以素質為基礎的員工潛能

觀點：績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結果的相關概念包括：結果（results）、職責（accountability）、關鍵結果領域（keyresultareas）、責任、任務與事務（duties,tasksandactivities）、目標（objectivesorgoals）、產量（outputs）、關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）等。

觀點：許多工作結果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關的其他影響因素的影響，過分關注結果會導致忽視重要的行為過程。績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的。

觀點：對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應，，而是更關注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質納入績效評價的范疇，重視高素質與高績效之間的關系。第十五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一不同情境下績效效標的應用比較績效含義關鍵問題對策思路最適用范圍完成所分配工作任務工作任務的界定；完成工作的最好方法工作研究、定額管理一線生產者、體力勞動者、例行性工作者結果或產出衡量組織整體效果以及個人工作結果的關鍵指標目標管理、指標分解高層管理者、銷售人員（可量化工作性質的人員）行為確認個人可控的與組織目標相關的行為任務績效與周邊績效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法基層員工；相對穩(wěn)定的，強調流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè)結果+過程（行為）綜合考察做事的結果與做事的方式不同企業(yè)、不同層次人員的側重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么個人素質與潛力識別基于素質的績效評價知識工作者第十六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一可以讓誰參與評價（信息來源）這種信息來源有哪些優(yōu)劣勢適用條件是什么三、績效評價的主體（績效評價信息來源）第十七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一SupervisorHigherlevelmanagementPeersSubordinatesSelf直接上司最高上司同事下屬自我CustomersAppraisalgroup顧客評價小組績效評價信息有哪些可能來源第十八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一

選擇績效考評信息來源的三個前提1考評者了解被評價者所從事工作的性質與目標，以能夠識別完成工作所必需的關鍵行為2考評者經常對處于工作崗位的被評價者進行觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上3考評者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對被評價者在組織內的價值做出正確評價第十九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一

四、績效評價的基本方法評估量表法行為錨定法關鍵事件法360°績效評估法HumanResourceManagement第二十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（一）評估量表法強迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標準量表HumanResourceManagement第二十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一強迫選擇量表強迫選擇量表四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情況的兩個選項。評估者不知道各選項的分值評估者難以把握評估結果員工無法在評估中產生自我激勵優(yōu)點個人偏好受到控制操作簡單缺點理論假設員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的HumanResourceManagement第二十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一行為尺度評定量表行為尺度評定量表用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。一些具有實際意義的事件可能被舍棄行為歸屬和相應的分組很難判定評估標準可能缺乏獨立性存在評估者判斷差異優(yōu)點提高了績效評估效果與效率有利于員工的績效改進評估結果有依據缺點理論假設大多數評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結果為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標準保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎HumanResourceManagement第二十三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一行為觀察量表(P354)行為指標可能不全面以同樣的標準評估每一行為優(yōu)點使用方便可單獨作為崗位說明書的補充較為全面的評估有助于反饋評估者偏見減少評估正確性提高缺點設計要點將相似事件歸為一組，形成一個行為指標將相似的行為指標歸為一組，形成一個評估標準檢查每個評估標準的內部一致性檢驗各評估標準的相關性將每個行為指標劃分為五級頻率標度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標將行為指標分組，形成不同的評估標準，而且在此基礎上所包含的評估指標數目也最少。HumanResourceManagement第二十四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一混合型標準量表(P356)主觀性較強評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強優(yōu)點減少了某些評估誤差評估者易操作缺點要點對相關績效維度進行界定然后分別對每一個維度內部代表優(yōu)、中、差績效的內容加以說明將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一起。評估者不知道評估的標準，只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷HumanResourceManagement第二十五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（二）行為錨定法(p352-354)優(yōu)點工作承當者直接參與了績效評估具有可操作性能準確為員工提供評估反饋缺點文字描述耗時耗力表格多，不便管理經驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差確定工作的相關維度對每個工作維度編寫出行為錨定確定每一個錨定行為的分值步驟HumanResourceManagement第二十六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（三）關鍵事件法(p358-359)優(yōu)點對關鍵事件的行為觀察客觀、準確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據對未來行為具有一種預測的效果缺點耗時耗力對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關鍵事件……非關鍵事件判定HumanResourceManagement第二十七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一（四）360°績效評估法個體間接上級直接上級自己下屬同事評價評價評價評價評價努力程度工作態(tài)度行為結果優(yōu)點方法較簡單，可操作性強更具民主性管理者可獲取第一手資料缺點帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團體主義傾向HumanResourceManagement第二十八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一比較各種評價方法的三個維度費用最小化提供反饋建議減少評定失誤開發(fā)和使用的成本低適于對員工進行績效溝通、輔導與績效改進維度減少來自考評者偏好、心理定勢或其他主觀因素與無關因素的影響第二十九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一主要評價方法比較績效評價方法費用最小化減少評定失誤提供反饋建議行為尺度評價法

建立和實施的費用較低一般確認問題發(fā)生領域，但行為信息不足排序法簡單/交替/成對

較好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應基于一般因素，缺乏細節(jié)強迫分布法很好避免寬大化和居中趨勢，但易出現(xiàn)暈輪效應關鍵事件法基于職業(yè)行為，很好地減少失誤效果較好行為錨定等級評價基于職業(yè)行為很好地減少失誤很好確認導致問題的行為費用低費用低費用較高費用高基于一般因素，缺乏細節(jié)第三十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一績效考評工具運用中常見的偏差

(p343-344)暈輪效應haloeffect寬大化傾向leniencytendency居中趨勢centraltendency邏輯誤差logicerror嚴格化傾向strictnesstendency近期行為效應recencyeffect第三十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一第三十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一1 2 3 4 51 2 3 4 5評價標準過寬評價標準過嚴第三十三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一

可采取的規(guī)避措施：建立完善的績效目標體系?？冃Э己酥笜伺c標準應當具體、明確。選擇恰當的考核主體。考核主體應當對員工在考核指標上的表現(xiàn)最了解。選擇合適的考核方法。如強制分布法和排序法就可以避免寬大化、嚴格化和中心化傾向。對考核主體進行培訓，使之在業(yè)績考核流程中做到：績效評價前，交換意見?？冃гu價中，注意傾聽意見，達成一致。經常交換意見，定期檢查工作。第三十四頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一誤區(qū)規(guī)避措施工作績效評價標準不清采用目標管理法，用描述性語言界定評價要素；利用SMART原則等規(guī)范目標和標準近因效應分月度/季度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法暈輪效應關鍵是評價者本人能夠意識到這一點；加強對主管人員培訓居中趨勢采用強迫分布法，而不是圖尺度評價法，主管人員培訓偏松或偏緊傾向采用強迫分布法；以客觀績效標準為依據，兩級考核為監(jiān)督評價者個人偏差建立員工投訴制度；加強績效管理中的雙向溝通人際關系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標準為依據，兩級考核為監(jiān)督避免績效評價常見誤差的措施第三十五頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一五、績效溝通與績效反饋績效反饋——是績效溝通的主要形式，績效反饋是一種正式的績效溝通。狹義的績效反饋專指“績效反饋面談”（performancefeedbackinterview）建設性溝通——是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關系的前提下進行的、具有解決特定問題作用的、具有建設性意義的溝通。績效溝通——管理者與員工在共同工作過程中分享各類與績效有關信息的過程。這些信息包括：有關員工工作進展的信息，有關員工工作中潛在問題的信息，各種可能的解決措施等?？冃Х答伱嬲劇侵腹芾碚呔蜕弦豢冃Ч芾碇芷谥袉T工表現(xiàn)和績效評價結果，與員工進行正式的績效面談的過程.第三十六頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一建設性的績效溝通的定位原則規(guī)范績效溝通行為的三原則：“對事不對人”的定位原則與此相關的溝通形式分為：問題溝通和人身溝通問題溝通——溝通關注于問題本身，注重尋找解決問題的辦法人身溝通——更多地關注出現(xiàn)問題的人而不是問題本身要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不輕易對人下結論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通第三十七頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一建設性的績效溝通的定位原則“責任導向”的定位原則與責任導向相關的溝通方式：自我顯性溝通和自我隱性溝通所謂責任導向就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。建設性溝通中通常采用自我顯性的表達方式，明確雙方承擔的責任?！笆聦崒颉钡亩ㄎ辉瓌t在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內容的溝通方式，尤其適用于管理者指出員工的缺點和錯誤時。第三十八頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一六、績效管理制度設計要點績效管理制度內容闡述績效目標與指標體系（關鍵評價指標？）績效管理過程（關鍵程序？）結果反饋與績效改進第三十九頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一績效管理制度設計要點相關問題考慮是否考慮到績效管理與組織戰(zhàn)略的關系？是否涉及到模式選擇——結果導向還是技能導向？是否考慮到績效管理與組織結構的協(xié)調？績效管理與其他人力資源管理職能績效管理制度實施的支持保障條件設計中的問題與體會得到的最大收獲遇到的現(xiàn)實問題可能的改進建議第四十頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一績效管理制度的一般內容績效管理的地位、作用、建立原因績效管理的組織設置，機構職責、工作范圍和分工績效管理不同對象的參與者績效管理的目標、程序和步驟考評指標體系和標準體系的規(guī)定考評的類別、方法、期限等的規(guī)定績效管理對員工申訴的管理辦法考評結果應用的原則和范圍及配套措施績效管理總結的規(guī)定對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明第四十一頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一七、績效評價實施中的若干關鍵問題問題1問題2問題3問題5問題4績效評價實施若干關鍵問題績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵績效的關注和對員工行為的引導不能很好協(xié)調短期績效與長期績效之間的關系，過分突出業(yè)績而忽視企業(yè)的經營安全企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相背離的行為組織、團隊、個人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個人績效的聯(lián)動難以進行員工工作績效的預測，日益成為管理者績效管理中具有不確定性的重要方面第四十二頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一解決關鍵問題的幾個

系統(tǒng)性績效評價方法是一種程序或過程，它使組織中的上下級共同協(xié)商，根據組織使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準是一套具有戰(zhàn)略管理功能的，將企業(yè)財務性指標控制和非財務性指標控制聯(lián)系起來的組織評估系統(tǒng)關鍵績效指標目標管理團隊績效評價基于素質的績效考評平衡記分卡是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的行動指針，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動不僅要對團隊績效進行考核，還要對團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對組織目標實現(xiàn)的貢獻進行考核以員工勝任某一崗位的素質情況為依據，考核員工可能取得的績效水平第四十三頁，共四十七頁，編輯于2023年，星期一平衡計分卡基本理論實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法