注冊(cè)會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理押題A卷帶答案

注冊(cè)會(huì)計(jì)師之注會(huì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理押題A卷帶答案

單選題（共50題）1、C公司是我國一家汽車制造企業(yè)，旗下車型包括轎車、皮卡等，既出口也內(nèi)銷?，F(xiàn)在C公司對(duì)其海外出口的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析。在下列表述中，不符合該公司SWOT分析要求的是（）。A.東道國對(duì)進(jìn)口整車的政策和關(guān)稅限制日趨嚴(yán)格，公司具有穩(wěn)固的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)采用ST戰(zhàn)略B.東道國對(duì)進(jìn)口整車的政策和關(guān)稅限制日趨嚴(yán)格，公司市場(chǎng)份額較小，應(yīng)采用WT戰(zhàn)略C.東道國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，公司具備國際領(lǐng)先水平的技術(shù)以及良好的客戶關(guān)系，應(yīng)采用ST戰(zhàn)略D.東道國國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長，公司具有穩(wěn)固的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)采用SO戰(zhàn)略【答案】C2、LC咖啡充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的新零售模式，為客戶提供覆蓋食品、飲品和快消品的自有產(chǎn)品。2020年5月，政府市場(chǎng)監(jiān)督管理局開展食品安全檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)，LC咖啡使用過期原料制作飲品，且該現(xiàn)象在所有門店內(nèi)都非常普遍。最終市監(jiān)局對(duì)LC咖啡開出高達(dá)450萬元的罰單，并責(zé)令其立即改正。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任》，LC咖啡在履行社會(huì)責(zé)任時(shí)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是（）。A.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故B.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)C.環(huán)境保護(hù)投入不足，資源耗費(fèi)大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)D.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定【答案】B3、為進(jìn)一步提高產(chǎn)品銷量，某口香糖公司邀請(qǐng)大牌明星做了如下廣告：建議原口味的口香糖每天咀嚼三次，并從每次一粒變成每次兩粒。該口香糖公司采取的戰(zhàn)略是（）。A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關(guān)多元化戰(zhàn)略【答案】A4、（2010年真題）甲集團(tuán)是國內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2009年“健康”牌方便面市場(chǎng)份額下降，為了從競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)上重新贏得原有市場(chǎng)份額，2010年初需要制定方便面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于（）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.產(chǎn)品戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略【答案】B5、A企業(yè)是國內(nèi)印刷行業(yè)的龍頭企業(yè)，在品牌和銷售渠道等方面占據(jù)著明顯的優(yōu)勢(shì)，但是印刷技術(shù)卻比較落后，所以決定與國外的B企業(yè)合作。B企業(yè)是某國擁有先進(jìn)印刷技術(shù)的印刷公司，但是在國內(nèi)的市場(chǎng)受限。經(jīng)過協(xié)商，雙方簽署了OEM協(xié)議。為了增加彼此的信任和更有效的合作，雙方建立了正常的溝通和交流機(jī)制，合作中出現(xiàn)的問題采取磨合和溝通的方式解決。由此可以看出在戰(zhàn)略聯(lián)盟管控中需要重視（）。A.訂立協(xié)議B.建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系C.開拓新的市場(chǎng)D.實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)【答案】B6、下列屬于職權(quán)范疇的是（）。A.年末對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考評(píng)B.生產(chǎn)車間的老師傅具有很高威望C.榜樣的力量D.總經(jīng)理秘書對(duì)決策起到影響【答案】A7、（2014年真題）下列各項(xiàng)中，對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系作出正確表述的是（）。A.兩者總是同方向變動(dòng)B.在勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)很小，規(guī)模經(jīng)濟(jì)卻很大C.在資本密集型產(chǎn)業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)很小，學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)卻很大D.兩者交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平【答案】D8、甲集團(tuán)是國內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2009年“健康”牌方便面市場(chǎng)份額下降，為了從競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)上重新贏得原有市場(chǎng)份額，2010年年初需要制定方便面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于（）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.產(chǎn)品戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略【答案】B9、（2020年真題）本植公司是一家面向全球的車內(nèi)飾生產(chǎn)商。該公司根據(jù)不同國家和地區(qū)的消費(fèi)者是崇尚傳統(tǒng)還是追求時(shí)尚來為他們?cè)O(shè)計(jì)、生產(chǎn)具有不同風(fēng)格和質(zhì)地的產(chǎn)品。本植公司對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的細(xì)分屬于（）。A.地理細(xì)分B.心理細(xì)分C.行為細(xì)分D.人口細(xì)分【答案】B10、甲公司是國內(nèi)一家大型企業(yè)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)分為三個(gè)部分：房地產(chǎn)、酒店、餐飲。近年來由于市場(chǎng)變化，公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，利潤一直處于下滑狀態(tài)。管理層意識(shí)到公司現(xiàn)有的危機(jī)，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了重大調(diào)整：將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，進(jìn)軍目前發(fā)展前景極好的電子信息市場(chǎng)。甲公司的戰(zhàn)略屬于（）。A.總體戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.混合戰(zhàn)略【答案】A11、下列關(guān)于角色導(dǎo)向型文化的表述中，錯(cuò)誤的是（）。A.角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序B.角色導(dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任C.理性和邏輯是這一文化的中心D.此類文化最常見于高科技企業(yè)【答案】D12、（2020年真題）甲公司是一家成功的家電企業(yè)，多年來致力于為消費(fèi)者提供整套家電解決方案。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起，公司于2004年制定并實(shí)施了進(jìn)軍智能家居領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過建立“家庭網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”，推出了一系列信息及多媒體共享的智能家居產(chǎn)品。同時(shí)，公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革，管理制度也做了相應(yīng)調(diào)整，并與企業(yè)多年形成的文化保持了一致。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求，甲公司在實(shí)施上述新戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)（）。A.加強(qiáng)協(xié)同作用B.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)C.根據(jù)文化進(jìn)行管理D.重新制定戰(zhàn)略【答案】B13、某公司打算在J市開發(fā)一項(xiàng)新的工程項(xiàng)目，經(jīng)過可行性研究發(fā)現(xiàn)，該項(xiàng)目預(yù)計(jì)凈現(xiàn)值為8000萬元，內(nèi)部收益率8%。該公司進(jìn)一步分析，決定將新建工程項(xiàng)目的初始投資、銀行借款利率、建設(shè)期的變動(dòng)這三個(gè)因素作為分析對(duì)象，分析每個(gè)因素對(duì)該項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率的影響及影響程度。結(jié)合上述信息分析，該企業(yè)采用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是（）。A.敏感性分析法B.決策樹法C.統(tǒng)計(jì)推論法D.事件樹分析法【答案】A14、A公司是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，該公司規(guī)模較大，公司管理層根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了相應(yīng)的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)中，屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略特點(diǎn)的是（）。A.選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域B.協(xié)調(diào)每個(gè)職能中各種活動(dòng)之間的關(guān)系C.協(xié)調(diào)不同職能與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系D.明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略【答案】D15、佳果公司是一家水果罐頭加工公司，最近正在更換原材料供應(yīng)商，公司要求其提供的原材料必須新鮮、符合監(jiān)管要求。在確定供應(yīng)商以后，還會(huì)根據(jù)保有原材料庫存的成本和庫存不足導(dǎo)致的生產(chǎn)延誤兩個(gè)方面來綜合確定采購訂單量的大小和時(shí)間。根據(jù)以上材料，佳果公司在采購組合中考慮的主要因素是（）。A.質(zhì)量、交貨和數(shù)量B.質(zhì)量和價(jià)格C.價(jià)格和交貨D.質(zhì)量和交貨【答案】A16、甲公司在正常經(jīng)營過程中，考慮到可能會(huì)面對(duì)諸多風(fēng)險(xiǎn)，因此甲公司對(duì)諸多風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分類。下列選項(xiàng)中屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的是（）。A.暴雨導(dǎo)致公路中斷，使企業(yè)運(yùn)輸途中的設(shè)備未能按期送達(dá)B.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)投入的資源存在浪費(fèi)C.由于能源、原材料、配件等物資價(jià)格變化大，供應(yīng)不穩(wěn)定，導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)受到影響D.主要客戶資金流出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)的貨款不能正常的收回【答案】A17、（2015年真題）下列各項(xiàng)關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的說法，錯(cuò)誤的是（）。A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)將風(fēng)險(xiǎn)管理作為價(jià)值中心B.全面風(fēng)險(xiǎn)管理既管理純粹風(fēng)險(xiǎn)也管理機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)C.全面風(fēng)險(xiǎn)管理主要由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和內(nèi)部審計(jì)等部門負(fù)責(zé)D.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上【答案】C18、（2020年真題）國內(nèi)大型制冷設(shè)備制造商西奧公司擬在歐洲N國建立生產(chǎn)基地并雇傭當(dāng)?shù)夭僮鲉T工。當(dāng)?shù)弥狽國勞動(dòng)者工資水平高且經(jīng)常在工會(huì)支持下提出增加福利的要求后，西奧公司修改了投資和建設(shè)方案，所需操作員工全部由機(jī)器人代替。西奧公司在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過程中的行為方式是（）。A.對(duì)抗B.協(xié)作C.規(guī)避D.折中【答案】C19、哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非在波特教授五種競(jìng)爭(zhēng)力研究的基礎(chǔ)上，提出了影響產(chǎn)業(yè)利潤的第六個(gè)要素。下列各項(xiàng)中，體現(xiàn)該要素作用的是（）。A.某肉制品加工企業(yè)并購了一家生豬養(yǎng)殖場(chǎng)，降低了原材料成本B.某市甲房地產(chǎn)開發(fā)公司與乙家用電器銷售公司通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作開發(fā)某地產(chǎn)項(xiàng)目C.某家電生產(chǎn)企業(yè)控制了全省的銷售渠道，使其他家電生產(chǎn)企業(yè)在該省難以立足D.兩家快捷酒店通過降低住宿價(jià)格，爭(zhēng)奪消費(fèi)者【答案】B20、（2013年真題）汽車制造公司準(zhǔn)備到發(fā)展中國家M國投資，對(duì)M國諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析，以下分析內(nèi)容不屬于鉆石模型要素的是（）。A.M國汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩rB.M國政府對(duì)汽車業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策C.M國勞動(dòng)力價(jià)格和素質(zhì)D.M國對(duì)汽車的需求狀況【答案】B21、甲公司是一家絲綢服裝企業(yè)，由于服裝本身具有外觀高雅、質(zhì)地柔軟、穿著舒適、滑爽、透氣以及良好的護(hù)膚保健的作用，而且人們?cè)絹碓阶⒅貙?duì)美觀和健康的追求，產(chǎn)品供不應(yīng)求，得到了市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。分析該企業(yè)處于生命周期的（）。A.導(dǎo)入期B.成長期C.成熟期D.衰退期【答案】B22、格力電器于2019年頻頻跨界尋求外部突破。公司目前已經(jīng)在物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、智慧家居、車用空調(diào)、芯片制造等領(lǐng)域展開重大戰(zhàn)略布局。但這一變革受到企業(yè)現(xiàn)有慣性文化的抵制。根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣的要求，該公司應(yīng)該（）。A.以企業(yè)使命為基礎(chǔ)B.加強(qiáng)協(xié)同作用C.重新制定戰(zhàn)略D.根據(jù)文化進(jìn)行管理【答案】C23、（2018年真題）大型采掘設(shè)備制造商長河公司在某發(fā)達(dá)國家建立了一個(gè)生產(chǎn)和銷售基地。面對(duì)當(dāng)?shù)啬吧鴱?fù)雜的法律環(huán)境，該公司的法律事務(wù)部門較之在國內(nèi)擁有了更大的權(quán)力，它來源于（）。A.對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力B.個(gè)人的素質(zhì)和影響C.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度D.在管理層次中的地位【答案】B24、A國目前正處于經(jīng)濟(jì)建設(shè)的關(guān)鍵時(shí)期，相關(guān)部門在積極的和外商談判，以吸引其投資。在外商到A國投資條款中有一條規(guī)定，外商進(jìn)入A國投資時(shí)，不允許向A國的當(dāng)?shù)劂y行貸款，只能使用自有資金。外商到A國投資，面臨的風(fēng)險(xiǎn)屬于（）。A.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)B.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)C.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)D.政治風(fēng)險(xiǎn)【答案】D25、在元宵節(jié)這個(gè)傳統(tǒng)節(jié)日，市場(chǎng)對(duì)元宵的需求量就會(huì)大幅增加，而食品企業(yè)也不會(huì)放過這個(gè)銷售黃金時(shí)間，紛紛從品種和價(jià)格上下功夫，提高銷售量。從環(huán)境分析角度看，這屬于（）。A.政治—法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)文化因素D.技術(shù)因素【答案】C26、仁人公司是一家服務(wù)型企業(yè)，近幾年，隨著外部環(huán)境快速地變化，該公司原有的組織結(jié)構(gòu)已不再適用，根據(jù)各方面的分析，公司決定采用反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)選用反應(yīng)型組織的原因的是（）。A.決策層沒有明文表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略B.管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)C.只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化D.反應(yīng)型組織永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)【答案】D27、Y公司是一家炸雞連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)，自開業(yè)以來經(jīng)營業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升，直至2013年6月，禽流感全面爆發(fā)，導(dǎo)致Y公司業(yè)績(jī)驟然下跌，公司即將倒閉。根據(jù)戰(zhàn)略失效理論，Y公司遭遇了（）。A.偶然失效B.早期失效C.晚期失效D.正常失效【答案】A28、下列各項(xiàng)中，不屬于分析企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收集的信息是（）。A.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)情況B.企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況C.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)D.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和能力【答案】B29、P公司是一家主營電腦、手機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)，為了迎合顧客喜歡追求新鮮的需求，該公司每年都會(huì)開發(fā)出一款樣式和功能新穎的手機(jī)產(chǎn)品，這種行為考慮的是社會(huì)和文化環(huán)境因素中的（）。A.人口因素B.生活方式變化C.消費(fèi)心理D.價(jià)值觀【答案】C30、某日化用品企業(yè)采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達(dá)到增加牙膏銷售量的目的，這種戰(zhàn)略屬于（）。A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】A31、位于青島的某旅游度假村，旅游淡季時(shí)度假村的各種基礎(chǔ)設(shè)施以及員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，而到了旺季則需要招聘兼職員工，飯店、住房等全面緊張。通過上述案例可以分析，該旅游度假村在制定生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的因素是（）。A.批量B.種類C.需求變動(dòng)D.可見性【答案】C32、下列產(chǎn)品生命周期階段與其自身舉措不相匹配的一組是（）。A.成長期：加強(qiáng)市場(chǎng)營銷，盡快改變價(jià)格和質(zhì)量形象B.導(dǎo)入期：爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額C.成熟期：降本增效D.衰退期：控制成本，維持正的現(xiàn)金流【答案】B33、（2014年真題）如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤，按并購方的身份分類，則該并購屬于（）。A.產(chǎn)業(yè)資本并購B.杠桿并購C.金融資本并購D.非杠桿并購【答案】C34、甲公司一直用以前期間的預(yù)算為基礎(chǔ)編制新一年度的預(yù)算，2017年年底甲公司在C國新成立了子公司，該子公司2018年編制預(yù)算的方法為（）。A.零基預(yù)算B.超額預(yù)算C.增量預(yù)算D.專門預(yù)算【答案】A35、甲公司是一家玩具生產(chǎn)企業(yè)，1998年以來，該公司依靠其成本優(yōu)勢(shì)將產(chǎn)品成功打入了東南亞、歐洲和北美市場(chǎng)。去年，為了進(jìn)入F國市場(chǎng)，甲公司在該國第二大城市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建設(shè)成立了一家工廠，并順利將其產(chǎn)品銷往F國各地。甲公司采取的戰(zhàn)略類型是（）。A.市場(chǎng)開發(fā)B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場(chǎng)滲透D.相關(guān)多元化【答案】A36、在對(duì)企業(yè)產(chǎn)品組合進(jìn)行分析時(shí)，產(chǎn)品組合中所包含的產(chǎn)品項(xiàng)目的總數(shù)是（）。A.寬度B.長度C.深度D.關(guān)聯(lián)性【答案】B37、每年11月是S商場(chǎng)的店慶月，每年S商場(chǎng)都會(huì)推出大量折扣活動(dòng)，吸引了大量消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)。江南餐飲是S商場(chǎng)中的一家中餐飯店，其預(yù)計(jì)店慶月到飯店就餐的人數(shù)會(huì)大規(guī)模增加，提前從其他店鋪借調(diào)了幾名服務(wù)人員。江南餐飲平衡產(chǎn)能與需求的方法屬于（）。A.資源訂單式生產(chǎn)B.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)C.資源生產(chǎn)式生產(chǎn)D.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)【答案】D38、甲企業(yè)是一家房地產(chǎn)公司，公司房地產(chǎn)開發(fā)以“速度”著稱，業(yè)務(wù)拓展非?？欤骄_發(fā)周期比同行業(yè)快了整整一倍。公司近兩年的戰(zhàn)略目標(biāo)是拿下面積14萬平方米的名都項(xiàng)目和面積170萬平方米的“超級(jí)大盤”。但是在甲企業(yè)拿下14萬平方米的名都項(xiàng)目一段時(shí)間后，公司的資金鏈開始緊張，這是由于前一個(gè)項(xiàng)目的維護(hù)費(fèi)用較高，原本計(jì)劃的170萬平方米的“超級(jí)大盤”戰(zhàn)略計(jì)劃落空。根據(jù)上述情況，甲企業(yè)的戰(zhàn)略出現(xiàn)的問題屬于（）。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效【答案】C39、中國全聚德（集團(tuán)）股份有限公司在做市場(chǎng)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)目前面臨的全球化壓力不大，而且在周邊的一些國家也有喜歡吃烤鴨的客戶群體，于是就將國內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到了若干海外市場(chǎng)，建立了5家分店，我們稱采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)為（）。A.防御者B.擴(kuò)張者C.躲閃者D.抗衡者【答案】B40、春語公司是一家日化品企業(yè)，在國慶節(jié)期間，采取第二件商品半價(jià)的方式吸引消費(fèi)者。根據(jù)以上信息可以判斷春語公司采取的促銷策略屬于（）。A.廣告促銷B.營業(yè)推廣C.公關(guān)宣傳D.人員推銷【答案】B41、甲公司是一家餐飲公司。2010年。一場(chǎng)傳染病的流行使餐飲業(yè)進(jìn)入“寒冬”，該公司在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后認(rèn)為，這場(chǎng)傳染病的流行將使消費(fèi)者的健康飲食意識(shí)大大增強(qiáng)，于是組織員工迅速開發(fā)并推出系列健康菜品。使公司營業(yè)額逆勢(shì)上升。甲公司的上述做法體現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理特征是（）。A.專業(yè)性B.戰(zhàn)略性C.系統(tǒng)性D.二重性【答案】D42、丙公司是一家手機(jī)制造企業(yè)，公司對(duì)手機(jī)各個(gè)零部件質(zhì)量是否合格制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)車間，車間工人按此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)產(chǎn)品。這體現(xiàn)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制屬于（）。A.直接指揮，直接控制B.技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化C.共同價(jià)值觀D.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化【答案】D43、面對(duì)未來國外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不確定因素增加的局面，興仁基金公司按照較好、一般、較差三種假設(shè)條件，對(duì)公司未來可能遇到的不確定因素及其對(duì)公司收入和利潤的影響作出定性和定量分析。興仁基金公司使用的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法是（）。A.情景分析法B.敏感性分析法C.統(tǒng)計(jì)推論法D.馬爾科夫分析法【答案】A44、樂源超市有一塊區(qū)域?qū)ｉT出售生鮮食品，如各種肉類、蔬菜、水果等，由于各類生鮮食品的供應(yīng)商數(shù)量繁多，很難管理生鮮食品的采購，因此該超市將這些生鮮食品的采購全部外包給A公司。這樣不僅可以節(jié)省一部分成本，而且可以騰出對(duì)采購“干貨”食品更有經(jīng)驗(yàn)的人力，從而更有效地進(jìn)行“干貨”食品的采購。樂源超市針對(duì)生鮮食品的采購策略是（）。A.多貨源策略B.由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件C.單一貨源策略D.領(lǐng)先策略【答案】B45、中原公司是一家生產(chǎn)辦公家具的上市公司。為確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和生產(chǎn)連續(xù)，其與業(yè)內(nèi)排名前五的供應(yīng)商分別簽訂了長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。下列不屬于中原公司貨源策略優(yōu)點(diǎn)的是（）。A.一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低B.能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)C.能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)D.供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)【答案】B46、A公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在投入大量資金研發(fā)出新一代智能手機(jī)并推向市場(chǎng)后，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量成本更低的類似手機(jī)。造成A公司大量市場(chǎng)的流失，研發(fā)投入也遲遲得不到收回。根據(jù)以上信息可以判斷該公司可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)為（）。A.技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)B.技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)C.技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)【答案】C47、甲公司是一家外貿(mào)型出口企業(yè)，為應(yīng)對(duì)多變的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，2018年底，甲公司開始戰(zhàn)略變革。為了減少變革的阻力，甲公司在每個(gè)部門抽選了部分員工參與變革，進(jìn)而提高員工對(duì)變革的理解和參與程度。根據(jù)以上信息，甲公司克服變革阻力采用的策略是（）。A.變革的范圍B.變革的節(jié)奏C.變革的管理方式D.變革的參與度【答案】C48、國內(nèi)某汽車銷售中心，在銷售汽車的過程中發(fā)現(xiàn)，很多客戶在一定時(shí)間內(nèi)需要對(duì)汽車進(jìn)行保養(yǎng)或者維修，以使得汽車可以安全正常的使用。該銷售中心針對(duì)這種情況，決定摒棄舊的經(jīng)營觀念，在銷售汽車的同時(shí)，推出汽車維修和保養(yǎng)服務(wù)，開始購進(jìn)汽車配件，并聘請(qǐng)一定的維修保養(yǎng)人員來為客戶服務(wù)，并因此獲得了巨大的利益。該汽車銷售中心選擇的重建市場(chǎng)邊界的基本法則是（）。A.審視他擇產(chǎn)業(yè)B.跨越戰(zhàn)略群體C.重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體D.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)【答案】D49、甲公司是一家五星級(jí)酒店，一直以來，盡管其價(jià)格比同類酒店稍高，但憑借著其品牌效應(yīng)和高端服務(wù)，一直在市場(chǎng)占據(jù)著較大的份額。然而近年來，隨著國家大力提倡節(jié)儉的觀念，星級(jí)酒店明顯受到影響，特別是商務(wù)人士，在出差時(shí)往往單位都限制了住宿標(biāo)準(zhǔn)，使得他們?cè)诔霾畹臅r(shí)候更多考慮的是經(jīng)濟(jì)型酒店。根據(jù)以上信息判斷，甲公司采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是（）。A.形成產(chǎn)品差別化的成本過高B.市場(chǎng)需求發(fā)生變化C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向D.狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)【答案】B50、在電腦CPU生產(chǎn)領(lǐng)域，美國的Intel公司和英國的AMD公司通過交叉專利聯(lián)合授權(quán)，幾乎壟斷了大部分專利。并且瓜分了大部分民用市場(chǎng)。Intel公司和AMD公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置的進(jìn)入障礙是()。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)C.進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域D.現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制【答案】D多選題（共30題）1、（2019年真題）甲公司某年的投資回報(bào)率5%，銷售增長率為10%，經(jīng)測(cè)算甲公司的加權(quán)平均成本為8%，可持續(xù)增長率為6%，在上述情況下，甲公司應(yīng)選擇的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有（）。A.徹底重組B.出售C.提高資本回報(bào)率D.改變財(cái)務(wù)政策【答案】AB2、（2015年真題）按照波特的價(jià)值鏈分析方法，企業(yè)支持活動(dòng)中的基礎(chǔ)設(shè)施包括（）。A.財(cái)務(wù)管理B.廠房、道路等C.企業(yè)高層管理人員D.企業(yè)的組織、慣例、控制系統(tǒng)以及文化活等活動(dòng)【答案】ACD3、H公司為了加強(qiáng)對(duì)損失事件的管理成立了一家附屬機(jī)構(gòu)，其職責(zé)是用母公司提供的資金建立損失儲(chǔ)備金，并為母公司提供保險(xiǎn)。下列關(guān)于H公司采用的管理損失的方法，說法正確的有（）。A.采用的是專業(yè)自保B.該方法可以降低公司的運(yùn)營成本C.該方法是風(fēng)險(xiǎn)資本的表現(xiàn)形式之一D.采用的是風(fēng)險(xiǎn)資本【答案】AB4、燕州公司是一家肉鴨養(yǎng)殖加工企業(yè)，該公司于2017年從國外引進(jìn)著名的番鴨。全面替代原有鴨種，基于番鴨飼養(yǎng)成本是原有鴨種的三倍多，加上番鴨熟制品不太適合國內(nèi)消費(fèi)者的口味，因而該公司此后的經(jīng)營持續(xù)入不敷出，逐漸陷入困境。”本案例中，燕州公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)B.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)【答案】AB5、甲公司是一家礦泉水生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于甲公司的價(jià)值鏈，以下表述正確的有（）。A.送貨、部件裝配、廣告、售后服務(wù)等活動(dòng)屬于基本活動(dòng)B.公司的基礎(chǔ)設(shè)施包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、慣例和廠房等C.培訓(xùn)新員工、采購、信息系統(tǒng)開發(fā)、招聘等活動(dòng)屬于支持活動(dòng)D.企業(yè)聘請(qǐng)咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃屬于市場(chǎng)銷售【答案】AC6、（2018年真題）近年來，隨著汽車銷量的上升，洗車行業(yè)迅速發(fā)展。由于洗車業(yè)務(wù)不需要復(fù)雜的技術(shù)和大量的投資，且消費(fèi)者需要的洗車地點(diǎn)分散，因而洗車公司數(shù)量大量增加，洗車行業(yè)呈零散狀態(tài)。根據(jù)以上信息，造成洗車產(chǎn)業(yè)零散的原因有（）。A.成本的迅速變化B.進(jìn)入障礙低C.技術(shù)的不確定性D.市場(chǎng)需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化【答案】BD7、甲公司是一家已上市的股份有限公司，該公司準(zhǔn)備披露自己的年度報(bào)告，在披露前需要通過信用中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。下列選項(xiàng)中屬于信用中介機(jī)構(gòu)的有（）。A.會(huì)計(jì)師事務(wù)所B.董事會(huì)C.投資銀行D.律師事務(wù)所【答案】ACD8、（2012年真題）甲公司的100多家生活日用品百貨超市，分布于一個(gè)三省交界的地域，分別由公司下設(shè)的5個(gè)地區(qū)事業(yè)部管理，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行自我計(jì)劃和自我管理。所以該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括（）。（2012年真題）A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.市場(chǎng)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略【答案】ABD9、慶興公司是一家專為大型制造企業(yè)提供橡膠輪胎的生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往全球六十多個(gè)國家。慶興公司會(huì)針對(duì)不同的用戶提供標(biāo)準(zhǔn)不同的輪胎，比如飛機(jī)制造商所需的輪胎就會(huì)比轎車制造商所需的輪胎安全標(biāo)準(zhǔn)要高出許多。同時(shí)，該公司會(huì)結(jié)合購買力、購買頻率、購買方式等指標(biāo)將用戶劃分為大型、中型和小型，并對(duì)這些不同規(guī)模的用戶提供不同的營銷策略。依據(jù)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)細(xì)分的變量，慶興公司采用的有（）。A.用戶的行業(yè)類別B.用戶的地理位置C.購買行為因素D.用戶規(guī)?！敬鸢浮緼CD10、（2016年真題）根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任》，企業(yè)在履行社會(huì)責(zé)任方面需要關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.缺乏誠實(shí)守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生B.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實(shí)，可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生C.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費(fèi)者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損D.促進(jìn)就業(yè)和員工權(quán)益保護(hù)不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫【答案】BCD11、巨能公司是多家手機(jī)制造企業(yè)的電池供應(yīng)商。根據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析理論。下列各項(xiàng)關(guān)于巨能公司與其客戶討價(jià)還價(jià)能力的說法中正確的有（）。A.巨能公司能夠進(jìn)行向前一體化時(shí)，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)B.巨能公司掌握的客戶的轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)C.巨能公司的客戶購買量越大，巨能公司討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)D.巨能公司提供的電池差異化程度越高，其討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)【答案】ABD12、甲公司欲進(jìn)軍非洲市場(chǎng)，考慮到市場(chǎng)環(huán)境的差異，決定對(duì)總體環(huán)境進(jìn)行詳盡分析。下列選項(xiàng)中，屬于對(duì)社會(huì)和文化環(huán)境中人口方面問題進(jìn)行分析時(shí)通常考慮的因素是（）。A.非洲國家出生率很高B.非洲國家失業(yè)率平均為25%C.非洲國家60%屬于低收入水平D.非洲國家教育水平正處于上升階段【答案】AD13、下列屬于差別定價(jià)法的有（）。A.某景點(diǎn)規(guī)定，老人和學(xué)生憑證件享受打折優(yōu)惠B.某款新上市手機(jī)定價(jià)較高，在生產(chǎn)能力提高后逐漸降低價(jià)格C.某網(wǎng)絡(luò)購物網(wǎng)站在銷售紙質(zhì)書的同時(shí)推出價(jià)格低廉的電子書D.春運(yùn)期間機(jī)票相比平時(shí)要貴一些【答案】ACD14、國內(nèi)衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)可分為兩類：一類是知名的國際品牌企業(yè)，其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了功能性和外觀時(shí)尚性的完美結(jié)合，但研發(fā)和投資成本都很大，產(chǎn)品價(jià)格高；第二類是國內(nèi)老品牌企業(yè)，其產(chǎn)品的功能性和外觀性都與國際品牌產(chǎn)品有較大差距，價(jià)格也顯著低于國際品牌產(chǎn)品。有專家建議，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中第二類企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)售后服務(wù)功能以提升競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)閲鴥?nèi)各類企業(yè)都沒有對(duì)該功能給予應(yīng)有的重視。依據(jù)戰(zhàn)略群組分析理論，下列各項(xiàng)中，對(duì)專家建議理解正確的有（）。A.了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)B.了解各戰(zhàn)略群組之間的移動(dòng)障礙C.運(yùn)用戰(zhàn)略群組分析發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)D.了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況【答案】ABCD15、下列選項(xiàng)中，關(guān)于企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的表述中正確的有（）。A.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合B.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定性評(píng)估時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險(xiǎn)的度量單位和風(fēng)險(xiǎn)度量模型C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件D.企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估【答案】AD16、（2012年真題）企業(yè)在考慮融資成本時(shí)，可用來估計(jì)權(quán)益資本成本的包括（）。A.資本資產(chǎn)定價(jià)模型B.債務(wù)資本成本C.加權(quán)平均資本成本D.無風(fēng)險(xiǎn)利率【答案】AD17、G公司是一家以微波爐為主的生產(chǎn)型企業(yè)，其在微波爐市場(chǎng)基本占據(jù)統(tǒng)治地位。根據(jù)分析，該企業(yè)擁有獨(dú)特的機(jī)器設(shè)備，出產(chǎn)的產(chǎn)品比一般公司的產(chǎn)品質(zhì)量高、成本低；又加上企業(yè)品牌家喻戶曉。當(dāng)G公司新推出一種微波爐時(shí)，廣大消費(fèi)者都爭(zhēng)先購買，取得了非常好的市場(chǎng)回饋。該資料體現(xiàn)了企業(yè)資源中的（）。A.有形資源B.無形資源C.人力資源D.組織經(jīng)驗(yàn)【答案】AB18、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號(hào)——社會(huì)責(zé)任》的規(guī)定，下列關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)部控制措施中，正確的有（）。A.企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免在正常經(jīng)營情況下辭退員工，增加社會(huì)負(fù)擔(dān)B.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立高級(jí)管理人員與員工薪酬的正常增長機(jī)制C.企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合的社會(huì)需求，積極創(chuàng)建實(shí)習(xí)基地，培養(yǎng)社會(huì)需要的應(yīng)用型人才D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守法定的勞動(dòng)時(shí)間和休息休假制度，確保員工的休息休假權(quán)利【答案】BCD19、（2021年真題）甲公司是一家肉鴨養(yǎng)殖加工企業(yè)，該公司于2017年從國外引進(jìn)著名的番鴨。全面替代原有鴨種，基于番鴨飼養(yǎng)成本是原有鴨種的三倍多，加上番鴨熟制品不太適合國內(nèi)消費(fèi)者的口味，因而該公司此后的經(jīng)營持續(xù)入不敷出，逐漸陷入困境。本案例中，甲公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)B.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)C.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)D.技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)【答案】ABC20、根據(jù)波特的五力模型，下列各項(xiàng)中，可以提高購買者議價(jià)能力的有（）。A.購買者主要為零散的個(gè)人，但是通過協(xié)議方式進(jìn)行集體大量購買產(chǎn)品B.市場(chǎng)上的替代產(chǎn)品多C.購買者對(duì)于產(chǎn)品的性能、規(guī)格、質(zhì)量以及售價(jià)信息很了解D.購買者對(duì)于產(chǎn)品的供應(yīng)時(shí)間要求迫切【答案】ABC21、下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)市場(chǎng)營銷組合中產(chǎn)品策略的有（）。A.廣告促銷策略B.產(chǎn)品組合策略C.營業(yè)推廣策略D.品牌與商標(biāo)策略【答案】BD22、甲公司是一家環(huán)保設(shè)備制造商，2010年，甲公司把以投資建設(shè)環(huán)保項(xiàng)目為由從銀行取得的貸款轉(zhuǎn)而投入了房地產(chǎn)開發(fā)。幾年后，由于政府宏觀調(diào)控政策出臺(tái)和房地產(chǎn)業(yè)的收縮，甲公司投入房地產(chǎn)開發(fā)的大部分資金無法收回，經(jīng)營陷入危機(jī)。上述案例所涉及的風(fēng)險(xiǎn)有（）。A.法律和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)B.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)C.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)D.政治風(fēng)險(xiǎn)【答案】ACD23、國內(nèi)羽絨服大佬波司登如今面臨業(yè)績(jī)持續(xù)低迷的窘境，并正寄托于關(guān)閉門店、清理品牌等方式自救。根據(jù)SWOT分析，下列屬于其劣勢(shì)的有（）。A.中國市場(chǎng)的服裝品牌目前處于飽和狀態(tài)B.波司登在羽絨行業(yè)已樹立了口碑C.波司登持續(xù)進(jìn)行非羽絨服業(yè)務(wù)板塊拓展而忽略了羽絨服板塊發(fā)展D.波司登在非羽絨服領(lǐng)域的品牌資源、人才儲(chǔ)備不足【答案】CD24、（2017年真題）亞強(qiáng)公司的前身是主營五金礦業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司。2014年，公司在“將亞強(qiáng)從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對(duì)北美N礦業(yè)公司發(fā)起進(jìn)60億美元的收購。其收購資金中有40億美元由國內(nèi)銀行貸款提供。亞強(qiáng)公司對(duì)北美N礦業(yè)公司的收購類型包括（）。A.縱向并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購C.杠桿并購D.金融資本繽購【答案】ABC25、從事通訊行業(yè)的振華海外子公司H公司并購了當(dāng)?shù)刈畲蟮囊患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，共計(jì)支付對(duì)價(jià)10億歐元，其中3億歐元源于中國銀行法蘭克福分行的貸款。并購后，被并購企業(yè)由于涉嫌違反《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》被起訴至當(dāng)?shù)胤ㄔ?，?jīng)專家分析敗訴的可能性極大。該事件導(dǎo)致被并購企業(yè)名譽(yù)掃地。H公司雖為解決危機(jī)作出許多努力，仍無力回天。下列關(guān)于該并購行為表述正確的有（）。A.屬于杠桿收購B.遭受了政治風(fēng)險(xiǎn)C.屬于產(chǎn)業(yè)資本并購D.導(dǎo)致并購失敗的主要原因是決策不當(dāng)【答案】CD26、（2018年真題）研發(fā)、生產(chǎn)治療糖尿病藥品的仁康公司采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理。下列各項(xiàng)中，屬于該公司的平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程角度包括的內(nèi)容有（）。A.每個(gè)員工的收入B.藥品研發(fā)人員和生產(chǎn)技術(shù)人員的保留率C.收益率D.新藥品占銷售的比例【答案】AC27、甲公司主營業(yè)務(wù)為家電，生產(chǎn)穩(wěn)定。市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化。毛利率和凈利潤率都比較低。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司可以采取的主要戰(zhàn)略路徑是（）。A.提高質(zhì)量B.提高效率C.加大研發(fā)D.降低成本【答案】BD28、天宇公司的經(jīng)營理念蘊(yùn)含于其“產(chǎn)品平價(jià)，始終如一”的經(jīng)營策略中。天宇公司在制造行業(yè)，力求比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更節(jié)約開支，這一看似平實(shí)但實(shí)際上效果顯著的經(jīng)營理念，成為天宇公司保持領(lǐng)先的關(guān)鍵所在，為其確立并成功實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供了先決條件。下列選項(xiàng)中，天宇公司可以用來降低成本的方法有（）。A.建立生產(chǎn)設(shè)施來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.降低資金成本C.改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)D.重點(diǎn)集聚【答案】ABCD29、（2018年真題）樂融旅行社定期開展會(huì)員俱樂部活動(dòng)?；顒?dòng)期間，該社向參加活動(dòng)的會(huì)員提供免費(fèi)茶點(diǎn)、風(fēng)景攝影及旅游知識(shí)講座、旅游新項(xiàng)目推介等，建立了良好的公眾形象。在上述活動(dòng)中，樂融旅行社采用的促銷組合要素有（）。A.營業(yè)推廣B.廣告促銷C.人員推銷D.公關(guān)宣傳【答案】ACD30、興旺公司是一家汽車輪胎生產(chǎn)企業(yè)，擬在T國投資建廠，并對(duì)T國的環(huán)境進(jìn)行了分析。興旺公司所做的下列分析中，符合鉆石模型要素分析要求的有（）。A.T國的氣候非常適合橡膠樹的種植和生長B.T國的汽車制造業(yè)正處于成長階段C.T國的汽車輪胎生產(chǎn)企業(yè)眾多，且競(jìng)爭(zhēng)激烈D.T國勞動(dòng)力價(jià)格和土地租金相對(duì)較低【答案】ABCD大題（共10題）一、C國北方機(jī)床集團(tuán)于1993年成立，主導(dǎo)產(chǎn)品是兩大類金屬切削機(jī)床。銷售市場(chǎng)覆蓋全國30多個(gè)省、市、自治區(qū)，并出口N國、C國等80多個(gè)國家和地區(qū)。G國S公司是一個(gè)具有140多年歷史的知名機(jī)床制造商，其重大機(jī)床加工制造技術(shù)始終處于世界最高水平。但S公司內(nèi)部管理存在諸多問題，其過高的技術(shù)研發(fā)成本造成資金鏈斷裂。2004年年初，S公司宣布破產(chǎn)。2004年10月，北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，北方機(jī)床集團(tuán)在對(duì)S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先采取“以誠信取信于G國員工”的基本策略，承諾不解雇一個(gè)S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任；其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使“混合文化形態(tài)”成為S公司未來的個(gè)性優(yōu)勢(shì)化，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)，其三，在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計(jì)及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實(shí)現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的最佳組合。整合后第二年，S公司實(shí)現(xiàn)2000多萬歐元的銷售收入，生產(chǎn)經(jīng)營狀況已恢復(fù)到S公司歷史最高水平。然而，2008~2009年，受世界金融危機(jī)的影響，加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊(duì)，逐漸增加北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位。2010年，S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)3500萬歐元的銷售收入，但仍然處于虧損狀態(tài)。2012年，由于受到國內(nèi)下游需求方——汽車、鐵路等固定資產(chǎn)投資放緩的影響，北方機(jī)床集團(tuán)銷售收入同比下降8%，盡管如此，北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示將繼續(xù)投資S公司項(xiàng)目，因?yàn)镾公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場(chǎng)的夢(mèng)想，而且由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，北方機(jī)床集團(tuán)尚未掌握S公司的全部核心技術(shù)，集團(tuán)計(jì)劃到2015年對(duì)S公司投入近1億歐元，同時(shí)招聘新的研發(fā)人員。要求：1.依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）2006年《世界投資報(bào)告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資決策的四大動(dòng)機(jī)，簡(jiǎn)要分析北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購G國S公司的主要?jiǎng)訖C(jī)；2.簡(jiǎn)要分析北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)?！敬鸢浮浚?）發(fā)展中國家對(duì)外投資的四大動(dòng)機(jī)包括尋求市場(chǎng)、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①“北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”體現(xiàn)了尋求現(xiàn)成資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)；②“北方機(jī)床力求實(shí)現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的最佳組合”體現(xiàn)了尋求效率的動(dòng)機(jī)。③“北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示是將繼續(xù)投資S公司項(xiàng)目，因?yàn)镾公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場(chǎng)的夢(mèng)想”體現(xiàn)了尋求市場(chǎng)的動(dòng)機(jī)。（2）北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)有：①?zèng)Q策不當(dāng)。表現(xiàn)為：可能高估并購對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，“受世界金融危機(jī)的影響……S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)”?？赡芨吖雷约簩?duì)被并購企業(yè)的管理能力?！氨狈綑C(jī)床集團(tuán)在對(duì)S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量……加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境”。②并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。北方機(jī)床集團(tuán)為減少新的協(xié)同問題，“在對(duì)S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先，采取‘以誠信取信于G國員工’的基本策略，承諾不解雇一個(gè)S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任；其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使‘混合文化形態(tài)’成為S公司未來的個(gè)性化優(yōu)勢(shì)，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)”“在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計(jì)及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實(shí)現(xiàn)G國S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的最佳組合”“然而……S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊(duì)，逐漸增強(qiáng)北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位”。③支付過高并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)?！氨狈綑C(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”可能涉及高額的并購費(fèi)用。二、華泰鋼鐵股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱華泰股份）由華泰鋼鐵（集團(tuán)）公司作為獨(dú)家發(fā)起人，采取發(fā)起設(shè)立方式于1999年11月7日注冊(cè)成立的股份有限公司。經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)，公司于2003年7月2日采用上網(wǎng)定價(jià)發(fā)行方式向社會(huì)公開發(fā)行人民幣普通股26000萬股，每股面值1元，每股發(fā)行價(jià)為人民幣4.3元。華泰鋼鐵始終專注鋼鐵行業(yè)，并通過近鋼投資夯實(shí)產(chǎn)業(yè)鏈，完善產(chǎn)業(yè)布局。華泰鋼鐵實(shí)施“做精、做專、做強(qiáng)”的發(fā)展戰(zhàn)略，大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)著從普鋼到精品鋼的“質(zhì)”的提升，進(jìn)一步開發(fā)和擴(kuò)大高級(jí)冷鐓鋼、高純凈不銹鋼等高難度品種鋼材。2014年12月12日華泰股份公布發(fā)行股份購買資產(chǎn)暨關(guān)聯(lián)交易預(yù)案。此次資產(chǎn)重組擬由華泰股份通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)的方式向華泰鋼鐵集團(tuán)發(fā)行股份購買其所持有的舞陽礦業(yè)100%股權(quán)，評(píng)估預(yù)估值為224660.92萬元。發(fā)行股份購買資產(chǎn)的發(fā)行價(jià)格為1.96元/股。重組完成后，華泰股份將獲得舞陽礦業(yè)100%股權(quán)，舞陽礦業(yè)將整體進(jìn)入上市公司。市場(chǎng)預(yù)期，收購華泰鋼鐵集團(tuán)優(yōu)質(zhì)礦山資產(chǎn)，有助于改善上市公司資產(chǎn)質(zhì)量，顯著提升上市公司鐵礦石自給率，平抑鐵礦石價(jià)格波動(dòng)給上市公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來的不確定性，降低上市公司生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，提高上市公司持續(xù)盈利能力。在做強(qiáng)主業(yè)的基礎(chǔ)上，華泰股份開始嘗試投資波動(dòng)小、長周期的行業(yè)。2014年，華泰股份投資現(xiàn)金10億元成為中國民生投資股份公司的發(fā)起股東。由于始終堅(jiān)持誠信經(jīng)營，信用良好，華泰股份是中國民生銀行總行級(jí)戰(zhàn)略客戶，同時(shí)與多家金融機(jī)構(gòu)保持良好合作關(guān)系。目前，華泰股份已形成了由鋼鐵冶煉、礦山開發(fā)、國際貿(mào)易、金融投資等板塊的閉環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作。（1）簡(jiǎn)要分析華泰股份并購舞陽礦業(yè)的動(dòng)機(jī)，并按并購雙方所處產(chǎn)業(yè)、收購資金來源角度，分析該并購的類型。（2）指出華泰股份所采取的發(fā)展戰(zhàn)略有哪些，并簡(jiǎn)要說明理由（如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分）?！敬鸢浮浚?）華泰股份并購舞陽礦業(yè)的動(dòng)機(jī)是獲得協(xié)同效應(yīng)?！笆召徣A泰鋼鐵集團(tuán)優(yōu)質(zhì)礦山資產(chǎn)，有助于改善上市公司資產(chǎn)質(zhì)量，顯著提升上市公司鐵礦石自給率，平抑鐵礦石價(jià)格波動(dòng)給上市公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來的不確定性，降低上市公司生產(chǎn)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，提高上市公司持續(xù)盈利能力”。(1分）按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)，可以將并購分為：橫向并購、縱向并購和多元化并購。由于舞陽礦業(yè)將為華泰股份的鋼鐵生產(chǎn)提供原料——鐵礦石，兩家企業(yè)在經(jīng)營對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段，因此屬于縱向并購。按收購資金來源，可以將并購分為：杠桿收購和非杠桿收購。此次資產(chǎn)重組擬由華泰股份通過發(fā)行股份購買資產(chǎn)的方式向華泰鋼鐵集團(tuán)發(fā)行股份購買其所持有的舞陽礦業(yè)100%股權(quán)，說明收購方的主體資金來源是自有資金，屬于非杠桿收購。（3分）（2）①進(jìn)一步開發(fā)和擴(kuò)大高級(jí)冷鐓鋼、高純凈不銹鋼等高難度品種鋼材，屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的密集型戰(zhàn)略——產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)）。理由：在原有的鋼鐵制品市場(chǎng)，開發(fā)新品種鋼材。②華泰股份購買舞陽礦業(yè)100%股權(quán)，屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的一體化戰(zhàn)略——縱向一體化戰(zhàn)略——后向一體化。理由：通過對(duì)上游的鐵礦石的控制，提升上市公司鐵礦石自給率，平抑鐵礦石價(jià)格波動(dòng)給上市公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來的不確定。③投資于國際貿(mào)易、金融投資板塊，屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的多元化戰(zhàn)略（新產(chǎn)品和新市場(chǎng)）。理由：國際貿(mào)易、金融投資板塊有別于鋼鐵制造行業(yè)，與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)分屬不同領(lǐng)域。（4分）三、資料一1984年，國內(nèi)最大的汽車零部件供應(yīng)商萬欣公司與U國L公司簽訂了每年貼牌生產(chǎn)20萬套萬向節(jié)的合作協(xié)議，開展代工生產(chǎn)OEM業(yè)務(wù)。1994年，萬欣U國公司在U國注冊(cè)成立，萬欣公司正式進(jìn)入U(xiǎn)國汽車零部件市場(chǎng)。雖然有為U國客戶代工生產(chǎn)的經(jīng)歷，但是作為中國第一個(gè)走進(jìn)U國的汽車零部件企業(yè)，萬欣U國公司來自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹澳銈冞€不如養(yǎng)馬有前途”；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒問題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)；公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱“即使倒閉也不會(huì)讓中國企業(yè)兼并”。接踵而來的歧視和挫敗讓萬欣U國公司意識(shí)到自己不能憑借母公司在國內(nèi)資源能力的優(yōu)勢(shì)獲得認(rèn)可，要在U國生存必須適應(yīng)U國規(guī)則，并徹底融入U(xiǎn)國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)文化體系。萬欣U國公司將“瞄著U國主流社會(huì)”的本地化改造作為首要任務(wù)，不再沿用母國總部的管理理念和方法。萬欣U國公司聘請(qǐng)U國人為首席運(yùn)營官和首席財(cái)務(wù)官，在內(nèi)部建立起一套符合U國國情的運(yùn)營體系，重新設(shè)計(jì)了一整套規(guī)范的工作程序。在用人方面，萬欣U國公司打破從國內(nèi)大量派人的老框框，從當(dāng)?shù)卣衅溉瞬?，按?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)付薪。這一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望。此外，萬欣U國公司在與客戶交往中的表現(xiàn)也一步步獲得認(rèn)可，例如在市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，一家積壓了大量庫存的客戶向萬欣U國公司求助，盡管當(dāng)時(shí)公司自身經(jīng)營也有困難，但還是立即收回了庫存并換新貨給客戶。后來這家客戶主動(dòng)搭橋，使一家知名企業(yè)成為萬欣U國公司的大客戶。萬欣U國公司在U國逐步立穩(wěn)腳跟后，開始收購一些品牌價(jià)值高但經(jīng)營不善的公司。1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道。萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)。萬欣U國公司在與當(dāng)?shù)乜蛻舻姆e極互動(dòng)中彰顯自己的信譽(yù)和能力，讓外界逐漸了解并默許這家零部件企業(yè)的發(fā)展壯大。資料二2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司。一系列成功的收購進(jìn)一步為萬欣U國公司的信譽(yù)和形象加碼。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，汽車產(chǎn)業(yè)是受影響最大的產(chǎn)業(yè)之一，U國三大汽車公司都陷入困境。原本現(xiàn)金流耐受力就較差的U國企業(yè)在危機(jī)沖擊下紛紛倒下，眾多供應(yīng)商走向破產(chǎn)。而謹(jǐn)慎的資金管控措施讓萬欣U國公司在金融危機(jī)中保持良好的經(jīng)營狀況。此前萬欣U國公司成功地幫助一些危機(jī)企業(yè)扭轉(zhuǎn)局面在業(yè)內(nèi)積累了不錯(cuò)的聲譽(yù)，危機(jī)爆發(fā)后很多企業(yè)主動(dòng)找到萬欣U國公司希望能夠被其收購。萬欣U國公司曾經(jīng)在競(jìng)購H公司時(shí)敗于一家私募基金公司，而在金融危機(jī)的沖擊下這家基金公司被迫清盤，H公司的管理層主動(dòng)溝通希望被萬欣U國公司收購。金融危機(jī)中萬欣U國公司找到了進(jìn)一步發(fā)展的突破口。萬欣U國公司意識(shí)到金融危機(jī)前公司要盡可能適應(yīng)和服從外部環(huán)境的要求，危機(jī)后公司則應(yīng)當(dāng)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，朝更有利的方向施加影響。萬欣U國公司運(yùn)用自身和總部獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)整合內(nèi)外部資源，幫助很多危機(jī)中的U國企業(yè)渡過難關(guān)，并做出“即使公司有困難，仍然保證一不裁員、二不減薪、三不減福利”的承諾。DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司。2007年U國AI公司被萬欣U國公司并購后其大股東評(píng)價(jià)“萬欣的并購會(huì)讓現(xiàn)代化的U國汽車工業(yè)企業(yè)變得更加賺錢”。2008年U國F汽車公司旗下的M工廠因嚴(yán)重虧損被迫剝離。萬欣U國公司收購M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)。在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對(duì)T-D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品。2009年萬欣U國公司收購U國DS汽車轉(zhuǎn)向軸業(yè)務(wù)后，為十分不景氣的U國汽車業(yè)挽救約150個(gè)工作崗位。一系列的并購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力。同時(shí)，萬欣U國公司收購一級(jí)供應(yīng)商，通過財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用。資料三【答案】（1）①跨國經(jīng)營活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！叭f欣U國公司來自新興市場(chǎng)的低端形象很難得到U國企業(yè)和消費(fèi)者的認(rèn)同。萬欣U國公司在注冊(cè)時(shí)就被當(dāng)?shù)赝修陕洹銈冞€不如養(yǎng)馬有前途’；公司向U國企業(yè)出售經(jīng)檢驗(yàn)沒問題的油脂時(shí)卻以質(zhì)量不合格為由屢遭退貨；公司向客戶提供自己擅長的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬；公司嘗試向U國K公司推銷產(chǎn)品時(shí)，業(yè)務(wù)員連門都進(jìn)不去，只能在傳達(dá)室談業(yè)務(wù)”。②企業(yè)并購活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)?！肮境醮问召廢國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國企業(yè)兼并’”“萬欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)”。③組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)。“公司初次收購U國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)并調(diào)整員工假期遭到工會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，工會(huì)聲稱‘即使倒閉也不會(huì)讓中國企業(yè)兼并’”。（2）①尋求市場(chǎng)?！?003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”“也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”。②尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“1999年萬欣U國公司收購L公司，這筆收購使它取代L公司成為世界上擁有最多萬向節(jié)專利的公司。2000年萬欣U國公司收購T公司，從而成為U國最大的汽車輪轂加工裝配基地和供應(yīng)商。2001年萬欣U國公司又收購U國零售商A公司，獲得了A公司的汽車制動(dòng)器技術(shù)與品牌、U國連鎖維修店和采購渠道……2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，同年收購K公司，該公司是翼型萬向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和全球最大的一級(jí)供應(yīng)商；2005年萬欣U國公司收購U國F汽車公司的一級(jí)供應(yīng)商S公司和軸承企業(yè)G公司”“萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬欣U國公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)”。（3）并購動(dòng)機(jī)：①避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。“為了克服公司進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域的諸多障礙，2012年年底，萬欣U國公司協(xié)助集團(tuán)總部參與競(jìng)購深陷破產(chǎn)危機(jī)的U國AB公司”。②獲得協(xié)同效應(yīng)?！叭f欣U國公司收購M工廠后對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營方式進(jìn)行全面改造。在并購H公司后停掉了該公司的一些生產(chǎn)線，將設(shè)備運(yùn)到萬欣公司中國公司進(jìn)行生產(chǎn)，H公司主要負(fù)責(zé)組裝、技術(shù)開發(fā)、測(cè)試、售后服務(wù)和物流，以發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)”“在收購U國T-D公司后，萬欣U國公司通過對(duì)T-D公司和中國總部進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和資源的對(duì)接，把等速驅(qū)動(dòng)軸打造為繼萬向節(jié)之后又一個(gè)世界老大產(chǎn)品”“萬欣U國公司收購一級(jí)供應(yīng)商，通過財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”“AB公司終于扭轉(zhuǎn)了虧損，開始步入正軌。之后，萬欣公司繼續(xù)向AB公司提供培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)必要的財(cái)務(wù)支持，推動(dòng)AB公司進(jìn)入汽車電動(dòng)化、電網(wǎng)儲(chǔ)能及其他全球性市場(chǎng)，包括進(jìn)入中國市場(chǎng)……萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”“萬欣U國公司對(duì)FS電動(dòng)汽車公司的收購，標(biāo)志著萬欣公司全面進(jìn)入新能源汽車整車制造產(chǎn)業(yè)……萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力?！叭f欣U國公司收購一級(jí)供應(yīng)商，通過財(cái)務(wù)支持幫助它們渡過難關(guān)，為3500位U國人保住了工作，也讓萬欣U國公司生產(chǎn)的零部件得以在U國三分之一的汽車上使用”“萬欣公司通過收購AB公司獲得了世界頂尖的電池技術(shù)，與全球主流客戶建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系，在新能源電池領(lǐng)域也更具號(hào)召力”。所規(guī)避的主要風(fēng)險(xiǎn)：①并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合?！叭f欣U國公司非常注重規(guī)避跨國并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，例如在收購L公司時(shí)，為了繞開工會(huì)的制約，萬欣U國公司聯(lián)手當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起收購；在收購T公司時(shí)，萬欣U國公司不僅沒有解雇富余員工，還擴(kuò)建廠房并招收新員工，幫助T公司渡過難關(guān)”“DR公司是一家汽車電子感應(yīng)器公司，在金融危機(jī)中不得不出售。出售前公司所有者聯(lián)系了萬欣U國公司收購過的公司，了解到這些公司被收購后得到萬欣U國公司及其總部很好的資源整合，因此拒絕另外4家競(jìng)標(biāo)收購者而決定出售給萬欣U國公司”“一系列的并購及其之后的資源整合，不僅拯救了被并購公司，也讓他們認(rèn)識(shí)到萬欣公司的強(qiáng)大實(shí)力與中國國內(nèi)完備的產(chǎn)業(yè)配套能力”。②跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn)。“競(jìng)購期間U國諸多政府官員與行業(yè)專家強(qiáng)烈反對(duì)將AB公司賣給萬欣公司，他們認(rèn)為AB公司是U國重點(diǎn)企業(yè)且部分業(yè)務(wù)和軍方有直接關(guān)聯(lián)，被萬欣公司收購會(huì)威脅U國國家安全。為了減少萬欣公司在U國受到的政治壓力，萬欣公司向國內(nèi)備案以獲得國家的背書，增加談判籌碼；萬欣公司始終承諾整體收購，并維持其2000多名員工的工作崗位，這與其他8個(gè)競(jìng)標(biāo)者只對(duì)AB公司的部分業(yè)務(wù)感興趣不同；更關(guān)鍵的是，萬欣公司只收購AB公司的民用業(yè)務(wù)，絕對(duì)避開涉及軍方的業(yè)務(wù)。萬欣公司的收購方案展現(xiàn)了愿意承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象，得到了AB公司首席執(zhí)行官的高度認(rèn)可，妥善化解了來自外界的壓力”“在收購FS公司期間，萬欣U國公司同樣遭到非議，被指責(zé)‘偷竊U國技術(shù)’。然而FS公司所在州州長和議員對(duì)萬欣U國公司表示支持：‘萬欣U國公司在U國20多年，形象一直比較靠譜’。并購后，萬欣U國公司履行承諾，將FS公司的工廠從歐洲F國搬回U國，復(fù)產(chǎn)后創(chuàng)造了300多個(gè)工作崗位”。（4）①不要拘泥于成本上競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力?！肮鞠蚩蛻籼峁┳约荷瞄L的低價(jià)供貨方案，客戶根本不買賬”“萬欣U國公司將‘瞄著U國主流社會(huì)’的本地化改造作為首要任務(wù)”。②找到一個(gè)定位明確又易于防守的市場(chǎng)?！斑@一系列本地化舉措使萬欣U國公司弱化了中國企業(yè)的形象，滿足了U國市場(chǎng)對(duì)一家普通汽車零部件企業(yè)的基本期望”“2003年萬欣U國公司正式成為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商”。四、興華公司是一家大型家電生產(chǎn)企業(yè)，旗下有4個(gè)經(jīng)營單位：電視機(jī)制造公司、空調(diào)制造公司、洗衣機(jī)制造公司和創(chuàng)意小家電公司。隨著中國加入WTO，國內(nèi)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，該公司將發(fā)展的眼光擴(kuò)展到了海外市場(chǎng)。經(jīng)過對(duì)某非洲國家詳細(xì)地分析和研究，發(fā)現(xiàn)該國家政局穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)人注重引進(jìn)外來投資，且最近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為穩(wěn)定，空調(diào)、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品的市場(chǎng)容量較大，消費(fèi)者有一定的購買力。當(dāng)?shù)刂挥袃杉壹译娚a(chǎn)企業(yè)，很多家電需要通過進(jìn)口的方式進(jìn)入該國，這也導(dǎo)致家電產(chǎn)品價(jià)格偏高，影響了消費(fèi)者的購買欲望。同時(shí)，該國勞動(dòng)力和相關(guān)原料供應(yīng)充足，成本較低。興華公司隨即決定進(jìn)入該國市場(chǎng)，并收購了當(dāng)?shù)匾患壹译娚a(chǎn)企業(yè)和一家原料供應(yīng)企業(yè)。通過這種方式，該公司很快在該國家電市場(chǎng)上占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額。要求：(1)根據(jù)案例信息判斷興華公司最有可能采用的橫向分工結(jié)構(gòu)類型，并指出該組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)；(2)依據(jù)PEST分析，簡(jiǎn)要分析為降低拓展海外市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，興華公司對(duì)非洲某國所做環(huán)境分析；(3)簡(jiǎn)要分析興華公司在進(jìn)入非洲市場(chǎng)過程中采取的一體化戰(zhàn)略類型(如能細(xì)分，請(qǐng)進(jìn)一步細(xì)分)及實(shí)施途徑。【答案】(1)興華公司的組織結(jié)構(gòu)最有可能是產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)?！芭d華公司是一家大型家電生產(chǎn)企業(yè)，旗下有4個(gè)經(jīng)營單位：電視機(jī)制造公司、空調(diào)制造公司、洗衣機(jī)制造公司和創(chuàng)意小家電公司”。該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部／產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合；②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。(2)興華公司主要從以下幾個(gè)方面對(duì)該國環(huán)境進(jìn)行了分析：①政治環(huán)境。發(fā)現(xiàn)該國家政局穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)人注重引進(jìn)外來投資。②經(jīng)濟(jì)環(huán)境。發(fā)現(xiàn)該國近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展穩(wěn)定。③社會(huì)和文化環(huán)境。發(fā)現(xiàn)該國家電產(chǎn)品的市場(chǎng)容量較大，消費(fèi)者需求沒有得到很好滿足。(3)興華公司在進(jìn)入非洲市場(chǎng)過程中采取的一體化戰(zhàn)略：①縱向一體化戰(zhàn)略(后向一體化戰(zhàn)略)，“收購了當(dāng)?shù)亍患以瞎?yīng)企業(yè)”；②橫向一體化戰(zhàn)略，“收購了當(dāng)?shù)匾患壹译娚a(chǎn)企業(yè)”?？v向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，采取的實(shí)施途徑都是外部發(fā)展(并購)，“收購了當(dāng)?shù)匾患壹译娚a(chǎn)企業(yè)和一家原料供應(yīng)企業(yè)”。五、C國北方機(jī)床集團(tuán)于1993年成立，主導(dǎo)產(chǎn)品是兩大類金屬切削機(jī)床。銷售市場(chǎng)覆蓋全國30多個(gè)省、市、自治區(qū)，并出口N國、C國等80多個(gè)國家和地區(qū)。G國S公司是一個(gè)具有140多年歷史的知名機(jī)床制造商，其重大機(jī)床加工制造技術(shù)始終處于世界最高水平。但S公司內(nèi)部管理存在諸多問題，其過高的技術(shù)研發(fā)成本造成資金鏈斷裂。2004年年初，S公司宣布破產(chǎn)。2004年10月，北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，北方機(jī)床集團(tuán)在對(duì)S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先采取“以誠信取信于G國員工”的基本策略，承諾不解雇一個(gè)S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任；其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使“混合文化形態(tài)”成為S公司未來的個(gè)性優(yōu)勢(shì)化，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)，其三，在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計(jì)及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實(shí)現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的最佳組合。整合后第二年，S公司實(shí)現(xiàn)2000多萬歐元的銷售收入，生產(chǎn)經(jīng)營狀況已恢復(fù)到S公司歷史最高水平。然而，2008~2009年，受世界金融危機(jī)的影響，加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊(duì)，逐漸增加北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位。2010年，S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)3500萬歐元的銷售收入，但仍然處于虧損狀態(tài)。2012年，由于受到國內(nèi)下游需求方——汽車、鐵路等固定資產(chǎn)投資放緩的影響，北方機(jī)床集團(tuán)銷售收入同比下降8%，盡管如此，北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示將繼續(xù)投資S公司項(xiàng)目，因?yàn)镾公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場(chǎng)的夢(mèng)想，而且由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，北方機(jī)床集團(tuán)尚未掌握S公司的全部核心技術(shù)，集團(tuán)計(jì)劃到2015年對(duì)S公司投入近1億歐元，同時(shí)招聘新的研發(fā)人員。要求：1.依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）2006年《世界投資報(bào)告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資決策的四大動(dòng)機(jī)，簡(jiǎn)要分析北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購G國S公司的主要?jiǎng)訖C(jī)；2.簡(jiǎn)要分析北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)。【答案】（1）發(fā)展中國家對(duì)外投資的四大動(dòng)機(jī)包括尋求市場(chǎng)、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①“北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”體現(xiàn)了尋求現(xiàn)成資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)；②“北方機(jī)床力求實(shí)現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的最佳組合”體現(xiàn)了尋求效率的動(dòng)機(jī)。③“北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示是將繼續(xù)投資S公司項(xiàng)目，因?yàn)镾公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場(chǎng)的夢(mèng)想”體現(xiàn)了尋求市場(chǎng)的動(dòng)機(jī)。（2）北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對(duì)的主要風(fēng)險(xiǎn)有：①?zèng)Q策不當(dāng)。表現(xiàn)為：可能高估并購對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，“受世界金融危機(jī)的影響……S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)”?？赡芨吖雷约簩?duì)被并購企業(yè)的管理能力?！氨狈綑C(jī)床集團(tuán)在對(duì)S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量……加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境”。②并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。北方機(jī)床集團(tuán)為減少新的協(xié)同問題，“在對(duì)S公司進(jìn)行整合中頗費(fèi)思量，首先，采取‘以誠信取信于G國員工’的基本策略，承諾不解雇一個(gè)S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任；其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚(yáng)長避短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使‘混合文化形態(tài)’成為S公司未來的個(gè)性化優(yōu)勢(shì)，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險(xiǎn)”“在運(yùn)營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計(jì)及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實(shí)現(xiàn)G國S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的最佳組合”“然而……S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊(duì)，逐漸增強(qiáng)北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位”。③支付過高并購費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。“北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”可能涉及高額的并購費(fèi)用。六、制鞋行業(yè)是我國的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時(shí)是我國出口業(yè)務(wù)中的重要產(chǎn)品，因此制鞋行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國內(nèi)外形勢(shì)都會(huì)通過消費(fèi)來影響制鞋行業(yè)，而且制鞋行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，行業(yè)集中度不高。而且由于市場(chǎng)供大于求，加上行業(yè)市場(chǎng)的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。力帆公司是一家具有100多年歷史的國內(nèi)知名制鞋企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)和顧客群體。但力帆公司過高的設(shè)計(jì)成本可能造成企業(yè)資金鏈斷裂。2004年11月，S國的建華制鞋公司收購了力帆公司全部的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)，對(duì)力帆公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，并借此大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)。然而在2008～2009年，受世界金融危機(jī)的影響，公司陷入了虧損困境。于是建華制鞋公司更換力帆公司的管理團(tuán)隊(duì)，逐步增加本公司在力帆公司的領(lǐng)導(dǎo)地位，從而使兩個(gè)企業(yè)能夠更好地進(jìn)行融合；其次，改變?cè)瓉淼男庞谜撸罂蛻籼峁┮欢~度的墊資，同時(shí)還款期限由原來的2個(gè)月變成現(xiàn)在的半個(gè)月，從而防止回款不及時(shí)導(dǎo)致企業(yè)的資金使用頻率和資產(chǎn)安全等問題受到影響；最后，加強(qiáng)對(duì)本企業(yè)供應(yīng)商的質(zhì)量管理，避免部分供應(yīng)商在履行合同方面存在拖期、以次充好等問題，但是這卻給公司的驗(yàn)收工作帶來了壓力。同時(shí)，由于力帆公司的原材料全部從德國進(jìn)口，但是由于德國近年來通貨膨脹嚴(yán)重，導(dǎo)致本公司的幾家主要原材料供應(yīng)商經(jīng)營面臨問題，從而導(dǎo)致供貨出現(xiàn)了中斷，嚴(yán)重影響了力帆公司的正常運(yùn)作，從而也加速了力帆公司破產(chǎn)的進(jìn)程，于是建華制鞋公司決定從多個(gè)國家進(jìn)行原材料采購，從而來防范這一問題的發(fā)生，保證公司的正常運(yùn)營。要求：（1）依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）2006年《世界投資報(bào)告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資決策的四大動(dòng)機(jī)，簡(jiǎn)要分析建華制鞋公司跨國并購力帆公司的主要?jiǎng)訖C(jī)；（2）簡(jiǎn)要分析力帆公司可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)類型?！敬鸢浮浚?）發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)包括：尋求市場(chǎng)、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①尋求現(xiàn)成資產(chǎn)?！癝國的建華制鞋公司收購了力帆公司全部的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)”。②尋求市場(chǎng)?！癝國的建華制鞋公司對(duì)力帆公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合，并借此大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)”。（2）力帆公司可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)類型有：①市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：a.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險(xiǎn)：原有對(duì)客戶的信用政策設(shè)置可能不太合理，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨應(yīng)收賬款回收不及時(shí)等問題；部分供應(yīng)商在履行合同方面存在拖期、以次充好等問題；幾家主要原材料供應(yīng)商供貨出現(xiàn)中斷。b.潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)者、與替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)：由于市場(chǎng)供大于求，加上行業(yè)市場(chǎng)的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問題的不斷加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，所以可能會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)者帶來的風(fēng)險(xiǎn)。七、國華電器有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“國華電器”)是一家大型電器企業(yè)，主要從事家用電器的生產(chǎn)和銷售，公司產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主，包括民用空調(diào)和商用空調(diào)。經(jīng)過多年不懈努力，公司的市場(chǎng)占有率常年保持國內(nèi)第一，公司在業(yè)內(nèi)具有較高知名度和較好聲譽(yù)。公司注重技術(shù)創(chuàng)新，積累了大量專利技術(shù)和專利產(chǎn)品。公司在業(yè)內(nèi)率先對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改造，最早引入機(jī)器人代替人工，成本明顯低于同行業(yè)企業(yè)。公司建立了龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，主要在全國各地采取主營店的模式進(jìn)行銷售，對(duì)銷售渠道的控制力強(qiáng)。多年的發(fā)展為公司積累了大量的資金。2016年國華電器制定了本公司的第四個(gè)“五年計(jì)劃”。(1)加大商用空調(diào)的市場(chǎng)營銷力度，繼續(xù)深耕一二線城市，力求不斷擴(kuò)大一二線城市的市場(chǎng)占有率。(2)民用空調(diào)產(chǎn)品升級(jí)換代。緊緊把握互聯(lián)網(wǎng)與物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，加大研發(fā)力度，開發(fā)符合物聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)的空調(diào)產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)上的需要。(3)加大供應(yīng)鏈整合，采取合作協(xié)議等方式加大與一般供應(yīng)商的合作力度，共同研發(fā)與生產(chǎn)相關(guān)配件，確保配件產(chǎn)品供應(yīng)的成本可控、質(zhì)量可控、時(shí)間可控。(4)加大海外并購，通過并購東南亞、澳大利亞等國家的家電企業(yè)，加大國際化力度。(5)適時(shí)進(jìn)入軟件開發(fā)行業(yè)，緊緊把握互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。2017年初，為了加快民用空調(diào)產(chǎn)品升級(jí)換代的產(chǎn)品開發(fā)，國華電器與訊達(dá)科技有限公司(以下簡(jiǎn)稱“訊達(dá)科技”)進(jìn)行合作洽談并簽訂合作協(xié)議。訊達(dá)科技是一家物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)公司，以電器類產(chǎn)品的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù)。公司發(fā)展迅速，但缺乏資金。該公司所在產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)情況如下：(1)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)品主要由電器制造廠購買，這些用戶更注重產(chǎn)品的技術(shù)特色，不太關(guān)注價(jià)格。(2)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)產(chǎn)品是有著很高技術(shù)含量的產(chǎn)品，特色明顯，屬于家電業(yè)升級(jí)換代的核心產(chǎn)品，不同電器制造廠所需要的產(chǎn)品可能都會(huì)有所差別。(3)技術(shù)過硬的品牌更受顧客關(guān)注。(4)電器制造廠選擇購買后，一般都會(huì)繼續(xù)在此基礎(chǔ)上二次開發(fā)，很少轉(zhuǎn)而選用其他供應(yīng)商的產(chǎn)品。經(jīng)過了解，訊達(dá)科技高管團(tuán)隊(duì)都是技術(shù)出身，缺乏管理人才，管理過于薄弱。先是實(shí)施以技術(shù)取勝的差異化戰(zhàn)略，后來又調(diào)整為成本最低戰(zhàn)略，最近似乎又要調(diào)整，戰(zhàn)略不穩(wěn)定。該公司目前主要為三家企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品，三家企業(yè)的收入占到銷售收入的95％。這些大企業(yè)經(jīng)常會(huì)拖欠貨款，而且是能拖就拖。該公司資金嚴(yán)重缺乏，已經(jīng)影響到了公司正常發(fā)展。要求：(1)判斷國華電器的五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略分別屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中何種細(xì)分類型，并簡(jiǎn)要說明理由；(如戰(zhàn)略類型可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)將其細(xì)分)【答案】(1)國華電器的五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略判斷及理由如下：①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)。理由：通過加大商用空調(diào)的市場(chǎng)營銷力度，繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)一二線城市深耕，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。②產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)。理由：開發(fā)符合物聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)的新空調(diào)產(chǎn)品，滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的需要。③一體化戰(zhàn)略——后向一體化。理由：與供應(yīng)商合作，共同研發(fā)與生產(chǎn)配件。④一體化戰(zhàn)略——橫向一體化。理由：通過并購國外同行業(yè)的企業(yè)，加大國際化力度。⑤多元化戰(zhàn)略——非相關(guān)多元化。理由：適時(shí)進(jìn)入軟件開發(fā)行業(yè)，軟件開發(fā)行業(yè)與家用電器行業(yè)是不同的行業(yè)，且材料中并未明確二者的相關(guān)性。(2)根據(jù)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)情況判斷，迅達(dá)科技不適合實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。理由：①成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)情況是產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶，而該公司的產(chǎn)品主要由電器制造廠購買，這些用戶對(duì)價(jià)格不敏感。②成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)情況是產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化，而公司的產(chǎn)品是技術(shù)含量高的產(chǎn)品，特色明顯，不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，也能夠?qū)崿F(xiàn)差異化。③成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)情況是購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品，而本公司所面臨的市場(chǎng)，技術(shù)過硬的品牌更受關(guān)注。④成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的市場(chǎng)情況是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低，然而購買該產(chǎn)品的電器制造廠，在選擇購買后一般還要在此基礎(chǔ)上二次開發(fā)，轉(zhuǎn)換成本較高。(3)訊達(dá)科技面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)類型及判斷理由如下：①運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。理由：訊達(dá)科技高管團(tuán)隊(duì)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，主要以技術(shù)見長，管理能力相對(duì)薄弱，存在運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。②戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。理由：訊達(dá)科技戰(zhàn)略不穩(wěn)定，先是實(shí)施以技術(shù)取勝的差異化成略，后來又調(diào)整為成本最低戰(zhàn)略，最近似乎又要調(diào)整。③市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。理由：訊達(dá)科技的產(chǎn)品銷售對(duì)關(guān)鍵用戶過于依賴，公司目前主要為三家企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品，三家企業(yè)的收入占到銷售收入的95％。另外，訊達(dá)科技的主要客戶存在信用風(fēng)險(xiǎn)，這些客戶經(jīng)常會(huì)拖欠貨款，而且是能拖就拖。④財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。理由：訊達(dá)科技資金嚴(yán)重缺乏，已經(jīng)影響到了公司正常發(fā)展。八、（2018年）2003年，“電池大王”環(huán)亞公司收購了一家汽車制造公司，成立了環(huán)亞汽車公司。環(huán)亞汽車公司將其電池生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)與汽車制造技術(shù)相結(jié)合，迅速成為國內(nèi)新能源汽車領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。新能源汽車生產(chǎn)的關(guān)鍵在于掌握三大核心零部件電機(jī)、電控與電池的生產(chǎn)制造技術(shù)以及具有完備的整車組裝能力。環(huán)亞汽車公司下大力氣增強(qiáng)企業(yè)這些關(guān)鍵性活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。環(huán)亞汽車公司在包括電機(jī)、電控與電池生產(chǎn)領(lǐng)域投入的研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比重達(dá)4.13%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)同類汽車生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)投入占比，與國際知名汽車品牌企業(yè)相當(dāng)。環(huán)亞汽車公司自主研發(fā)的磷酸鐵鋰電池（鋰電池的一種）及管理系統(tǒng)安全性能好、使用壽命長；環(huán)亞汽車公司的鋰電池專利數(shù)量名列國內(nèi)第一。環(huán)亞汽車公司自主研發(fā)的永磁同步電機(jī)功率大、扭矩大，足夠滿足雙模電動(dòng)汽車（擁有燃油驅(qū)動(dòng)與電能驅(qū)動(dòng)兩種動(dòng)力系統(tǒng)，驅(qū)動(dòng)力可以由電動(dòng)機(jī)單獨(dú)供給，也可以由發(fā)動(dòng)機(jī)與電動(dòng)機(jī)耦合供給，與混合動(dòng)力汽車并無差別）與純電動(dòng)車的動(dòng)力需求。環(huán)亞汽車公司自主研發(fā)的動(dòng)力系統(tǒng)匹配技術(shù)能夠保證動(dòng)力電池、驅(qū)動(dòng)電機(jī)及整車系統(tǒng)的匹配，保證整車運(yùn)行效率。此外，2008年環(huán)亞汽車公司以近2億元的價(jià)格收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)中達(dá)公司，此次收購使環(huán)亞汽車公司擁有了電動(dòng)汽車驅(qū)動(dòng)電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。2011年環(huán)亞汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業(yè)D公司成立合資企業(yè)，借助D公司掌握的汽車結(jié)構(gòu)以及安全領(lǐng)域的專有技術(shù)，增強(qiáng)公司在汽車整車組裝方面的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。為了進(jìn)一步擴(kuò)大新能源汽車生產(chǎn)制造規(guī)模，環(huán)亞汽車公司又將在新能源轎車制造的優(yōu)勢(shì)延展至新能源客車制造。2009年環(huán)亞汽車公司以6000萬元的價(jià)格收購國內(nèi)美澤客車公司，獲得客車生產(chǎn)許可證；2014年環(huán)亞汽車公司又與國內(nèi)廣貿(mào)汽車集團(tuán)分別按51%和49%的持股比例合資設(shè)立新能源客車公