企業(yè)管理運營精彩案例分析

企業(yè)管理運營精彩案例分析一、“三星模式”工業(yè)園三星對供應鏈管理的重視可以追溯到其手機部成立伊始，當時，由于一些部件緊缺，三星無法及時供貨，令網(wǎng)絡運營商和其他客戶大光其火，并且還錯過了圣誕節(jié)促銷的大好機會，損失慘重。這件事刺痛了三星的掌權者，此后相當長一段時間里，三星都把供應鏈管理作為重中之重，確保供應鏈的順暢和強健?，F(xiàn)在，三星強大的供應鏈管理能力，正因為其獨特的“三星模式”而廣為人知?！叭悄Ｊ健钡乃悸烦尚陀?003年，當時，正是全球電信市場的黃金季節(jié)，國際及國內(nèi)手機市場需求旺盛，而此時也正是全球各大手機制造廠商們奮力一搏的時候，雖然三星已鼓足了勁，但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當時的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都鉚足了力氣擴大著自己的生產(chǎn)份額。“市場情況簡直好極了，我們每一款手機都在市場上暢銷，記得當時最發(fā)愁的是生產(chǎn)供不應求，尤其是手機元器件的供應，那些配套供應商們總是不能滿足我們的要求?！币晃蝗堑膯T工這樣形容當時的市場現(xiàn)狀。一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數(shù)百個，對于三星這樣實現(xiàn)大規(guī)模批量生產(chǎn)的企業(yè)，一年要生產(chǎn)數(shù)千萬部手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的三星已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀的原材料、零部件供應商，但在世界許多國家，卻缺乏一家成規(guī)模的供應商，時常不得不從國外直接進口相關零部件。于是，三星產(chǎn)生了成立一個工業(yè)園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在這個園區(qū)周邊的想法。隨后的一年中，三星模式的工業(yè)園分別在世界7個國家建立了起來，其中包括中國的北京。三星主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現(xiàn)的原料和零部件的采購變得簡易，節(jié)省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產(chǎn)，提高自己的產(chǎn)能。一位三星的高層表示：“將你的庫存轉移到供應商那里并沒有什么意義，因為你會發(fā)現(xiàn)他們庫存的費用將體現(xiàn)在上漲的零部件價格上，但如果你能把整個產(chǎn)品鏈上的庫存都減少，那就會非常有競爭力?！倍?、與最優(yōu)秀的合作繼“三星模式”工業(yè)園大規(guī)模建立后，2004年7月，三星又在中國東莞建立了自己的物流中心。并于3個月后正式投入運營，成為三星在中國一個極為重要的物流中心?！啊悄Ｊ健I(yè)園是為整個工業(yè)園內(nèi)的多家企業(yè)服務的，而東莞項目則是為三星一家企業(yè)服務?！比鞘謾C部一位負責人如實說。這個物流中心的運營管理，同樣是由為“三星模式”工業(yè)園提供服務的跨國物流公司rugel來實施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服務提供商，rugel為三星提供全程服務，三星從物料采購，倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，rugel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。據(jù)悉，最初，園區(qū)內(nèi)客戶選擇rugel作為“三星模式”項目的物流服務提供商是希望與其交流工業(yè)園運作理念，rugel繼而將其在全球的類似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西為大眾(Volkswagen)運作的供應鏈管理模式?！叭悄Ｊ健眻@區(qū)的最大特色在于超強的供應鏈快速反應能力。三星在接到訂單后，立即組織生產(chǎn)，24小時內(nèi)就要由物流中心發(fā)出成品。目前，在“三星模式”工業(yè)園已有超過26家三星配套供應廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時生產(chǎn)、供貨。為配合生產(chǎn)企業(yè)的需要，三星物流中心也實行7天24小時運作。rugel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區(qū)內(nèi)循環(huán)運轉的電瓶拖車完成對所有園區(qū)企業(yè)的送貨和收貨手續(xù)，園區(qū)內(nèi)貨物的流轉也將通過可循環(huán)使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閑置費用、包裝費用。為了實現(xiàn)全園“零”庫存的目標，園內(nèi)各相關企業(yè)之間都設有網(wǎng)絡聯(lián)線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據(jù)悉，在中國東莞三星的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產(chǎn)線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。三、做到處處監(jiān)控其實，“三星模式”工業(yè)園成功運作的關鍵在于有先進的信息系統(tǒng)作支撐。中央物流管理系CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業(yè)園的物流監(jiān)管系統(tǒng)，也是中央管理平臺，是支配園區(qū)內(nèi)各項活動的“神經(jīng)中樞”，對工業(yè)園中的生產(chǎn)企業(yè)、物流中心等成員，通過先進的計算機網(wǎng)絡有機地結合在一起，從而大大簡化相關環(huán)節(jié)的交流程序，同時也帶給園區(qū)企業(yè)更強的競爭力。簡單來講，就是通過CSMS，工業(yè)園變成了非保稅區(qū)里的小保稅區(qū)，整個工業(yè)園變成了一家“超級保稅工廠”，物流企業(yè)變成了企業(yè)的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。當?shù)卣?、企業(yè)都從這一先進管理模式中獲益匪淺。一方面，對當?shù)卣块T而言，通過CSMS平臺，其可以隨時登陸到這個系統(tǒng)中，對工業(yè)園進行實時監(jiān)督管理。實現(xiàn)了政府對企業(yè)的網(wǎng)絡化管理，減少了政府對企業(yè)行為的介入，提高了政府的辦事效率。對園區(qū)內(nèi)企業(yè)來說，借助CSMS，進出口業(yè)務從紙面報關變?yōu)榫W(wǎng)上報關，不需申請進出口手冊，而生產(chǎn)計劃登記、報關、清關等工作都可以在網(wǎng)上完成，辦事手續(xù)從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了成本，而且，園區(qū)內(nèi)企業(yè)實現(xiàn)了信息共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力提高。另外，在信息系統(tǒng)的支持下，把所有的供應商經(jīng)過供應鏈整合系統(tǒng)進行整合之后，把供應商全部都集成在一起，在統(tǒng)一品牌的領導下，采用自動補貨系統(tǒng)，供應商可以直接地了解到他的貨品目前在生產(chǎn)企業(yè)的庫存，可隨時跟據(jù)生產(chǎn)的情況進行補貨，整個流程變得更加透明。不過，在談到如何保持最優(yōu)庫存水平時，三星手機部那位負責人強調(diào)說：“對庫存來說，我們的目標是越低越好，但是也要保持一個合理的水平，三星全球的目標都是要盡力降低庫存，為了能夠保證市場的需要。我們會和供應商共同確定一個合理的庫存水平，特別是對一些突發(fā)性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產(chǎn)的順利進行。供應商可以通過這個物流中心看到原材料，配件的庫存?！睋?jù)了解，三星東莞物流中心在“三星模式”工業(yè)園不足的基礎上又進行了一些改進，比如除了流程更加順暢了之外，還進行成本的進一步優(yōu)化，在物流中心里面溫度控制要求要在正負22攝氏度之間，一年光電費就要一千多萬人民幣，后來設計方便把整個物流中心分為兩個倉，把那些需要恒溫的電子產(chǎn)品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開儲存，做到了科學、合理的成本控制。四、嘗試直供模式因為有了先進供應鏈管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手機市場上逐漸占穩(wěn)腳跟?，F(xiàn)在，除了發(fā)揮其傳統(tǒng)的多層次、多渠道的分銷體系的優(yōu)勢之外，三星更多地采用為零售終端直供產(chǎn)品來獲取利潤率。與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環(huán)節(jié)更少，但對于廠商的推廣能力和售后水平要求更高。通過直供模式，廠商可以把自身對渠道的控制力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對代理商的依賴。案例一：豐田汽車精細流程從時間及空間上，重新規(guī)劃企業(yè)的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業(yè)目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業(yè)已經(jīng)站在精細供應鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低經(jīng)營成本。精細供應鏈管理創(chuàng)造了豐田汽車稱霸全球汽車行業(yè)的神話。案例二：中國石油電子商務石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業(yè)務流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創(chuàng)造了條件；其次，同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導地位的供應商在應對中國石油各地區(qū)公司時，往往結成價格同盟，抬高價格；再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐??；同時，石油石化物資采購往往數(shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現(xiàn)代信息技術，變革物資采購管理體制和業(yè)務流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求。建立電子商務網(wǎng)站，通過電子商務整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手段，對其采購和銷售業(yè)務進行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達到節(jié)約成本的目的；第三，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務，在業(yè)務計劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機。建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現(xiàn)供應鏈的電子商務化，關鍵是企業(yè)在徹底轉變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共享。案例三：戴爾公司戴爾公司以“直接經(jīng)營”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業(yè)不景氣的情況下逆市而上。根據(jù)權威的國際數(shù)據(jù)公司（IDC）的最新統(tǒng)計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業(yè)績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業(yè)務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經(jīng)營模式和高效供應鏈，直接經(jīng)營模式使戴爾與供應商、客戶之間構筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。事實上，戴爾的供應鏈系統(tǒng)早已打破了傳統(tǒng)意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業(yè)務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經(jīng)營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產(chǎn)等其他業(yè)務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統(tǒng)中將客戶視為核心的“超常規(guī)”運作，使得戴爾能做到到4天的`庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30－40天。這樣，以IT行業(yè)零部件產(chǎn)品每周平均貶值1％計算，戴爾產(chǎn)品的競爭力顯而易見。戴爾公司在電子商務領域的成功實踐使“直接經(jīng)營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產(chǎn)品和服務的競爭優(yōu)勢。今天，基于微軟視窗操作系統(tǒng)，戴爾公司經(jīng)營著全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務網(wǎng)站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。隨著中國全面融入全球貿(mào)易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國企業(yè)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在信息化為顯著標志的后工業(yè)化時代，供應鏈在生產(chǎn)、物流等眾多領域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業(yè)實施供應鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應根據(jù)自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑。案例四：德州儀器的供應鏈管理美國德州儀器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半導體公司，提供創(chuàng)新的DSP和模擬技術，以滿足客戶在現(xiàn)實世界中信號處理的需要。除了半導體之外，公司的業(yè)務還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部設在美國得克薩斯州的達拉斯，在全球超過25個國家設有制造、研發(fā)或銷售機構，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達98.3億美元。20世紀90年代以來，由于科學技術的進步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈，各個企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)遍布世界各地的工廠的采購、生產(chǎn)和銷售，使他們能夠整合在一個架構之下，就可以像人體的各個部分一樣即時協(xié)調(diào)工作，這是首先要解決的問題。德州儀器根據(jù)調(diào)查分析，在半導體工業(yè)中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業(yè)回報的必然趨勢。然而，對分布在不同國家的生產(chǎn)制造部門的供應鏈進行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時要面對許多問題。同時，半導體行業(yè)的特點是制造流程復雜，供應鏈長，而公司正在從商品驅(qū)動性很強的業(yè)務向客戶定義型業(yè)務轉變以適應社會的發(fā)展，但是公司現(xiàn)有的供應鏈系統(tǒng)已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉變，必須對供應鏈系統(tǒng)進行改革，使公司能夠在世界范圍內(nèi)將他的運營實現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對客戶的響應時間，同時縮短產(chǎn)品到達客戶的時間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫存。通過仔細的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達到的目標基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應鏈管理計劃來優(yōu)化全球的業(yè)務，這其中包括了：①采購管理：包括支持多種貨幣、運輸成本管理、以及向多個供應商采購的多個訂單、計算、進行供應商業(yè)績分析等功能。②運輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線及交付狀態(tài)跟蹤等功能。③倉庫/配送中心管理：包括計算機輔助商品貨位查找及分配、商品的質(zhì)量檢驗、倉庫間商品調(diào)撥/配送等功能。④庫存控制，支持多種成本計算方法；質(zhì)量管理功能可根據(jù)銷售額和利潤自動進行ABC分類，支持商品的批次和保質(zhì)期管理等。⑤直接交付：指根據(jù)客戶的要求從供應商訂貨，并且供應商直接將貨交付顧客的過程。一個直接交付定單可以包括多個來自不同供應商的商品，可以將一個直接交付定單分成多個送貨單、多種定單狀態(tài)。⑥需求分析預測與自動補貨：能夠為缺貨的商品自動地產(chǎn)生配送調(diào)撥單或采購單，實現(xiàn)商品的自動補貨。⑦財務系統(tǒng)，包括應收賬款、應付賬款、總賬、現(xiàn)金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。⑧供應商關系管理等。供應鏈成功改革后，使德