項目管理工具和技術課件

2023/6/11項目管理工具和技術項目管理常用方法與工具管理領域方法與工具方法與工具范圍管理工作分解結構(WBS)其他要素分層法方案比較法SWOT分析法資金時間價值評價指標體系項目財務評價項目國民經(jīng)濟評價不確定性分析項目環(huán)境影響評價有無比較法時間管理網(wǎng)絡計劃技術(PERT)甘特圖里程碑圖費用管理項目融資資源費用曲線資源負荷圖質量管理質量控制方法質量技術文件標桿管理人力資源管理責任矩陣激勵理論信息管理溝通方式風險管理模擬技術綜合管理掙值方法并行工程6/11/20232陳運濤ytchen@4.4項目管理工具和技術4.3.1工作分解結構(WBS)4.3.2網(wǎng)絡計劃技術(PERT、CPM)4.3.3里程碑圖4.3.3關鍵鏈分析(TOC)4.3.4項目費用曲線4.3.5資源負荷圖4.3.6掙值法4.3.7并行工程4.3.8資金時間價值分析4.3.9不確定性分析4.3.10環(huán)境影響分析6/11/20233陳運濤ytchen@4.4.1工作分解結構(WBS)工作分解結構(WBS，WorkBreakdown——在項目范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的一種方法。它按照項目發(fā)展的關系，依據(jù)特定的原則和規(guī)定，系統(tǒng)化地逐層分解項目工作。結構層次越往下層則，項目構成的定義越詳細。工作分解結構該結構定義并組成了項目的全部范圍。經(jīng)過WBS構成一份層次清晰的、作為組織項目具體實施的工作依據(jù)。WBS圖通常是由項目各部分構成的面向“成果”的“樹型”結構。一種面向“成果”的“樹”，其最底層是經(jīng)過細化的項目“可交付成果”。6/11/20234陳運濤ytchen@WBS舉例二級文娛節(jié)目Lynn宣傳Lynn報刊廣告Lynn海報Lynn入場券Lynn志愿者名單Beth游戲Steve攤位Lynn游戲項目Lynn獎品Lynn服務Jack停車場地Steve清潔工作Tyler休息室設施Jack保安工作Rose休息室布置Jack急救站Beth一級三級WBS的思路（c）(a)基于組織結構、(b)基于項目成果(c)基于項目工作過程（a）（b）6/11/20236陳運濤ytchen@WBS注意的問題(1)將項目產(chǎn)品結構劃分、項目階段劃分以及項目組織責任劃分有機地結合起來。(2)WBS中的工作包括管理活動和分包商的活動。(3)WBS詳細程度和層次的決定因素(4)WBS的每個分支并不一定需要分解到相同的層次。(5)最底層工作包要便于完整地分派給一個組織單位或個人。(6)最底層的工作包應該非常具體，以便明確任務、目標和責任，同時也利于監(jiān)督和業(yè)績考核。(7)分解后的任務可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的。6/11/20237陳運濤ytchen@4.4.2網(wǎng)絡計劃技術網(wǎng)絡計劃工具是網(wǎng)絡圖，它是所有項目工作按照先后次序關系形成的圖示集合。基于網(wǎng)絡圖制定項目計劃的方法有計劃評審技術(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERI)和關鍵路徑法CPM(CriticalPathMethod，CPM)。CPM可以確定出項目各工作最早、最遲開始時間和結束時間，通過最早、最遲時間之間的差額（松馳時間），可以分析每項工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度。CPM的目標是確定項目中的關鍵工作（松馳時間為零的工作），進行重點關照，保以證項目的按期完成。它適應于項目活動已知的情況。PERT是一種應用工作前后序列邏輯關系及活動不確定時間表示的網(wǎng)絡計劃圖。其基本的形式與CPM網(wǎng)絡計劃基本相同，只是在工作持續(xù)時間方面，CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要估計工作的三個時間，包括樂觀時間a、最可能時間m及悲觀時間b，然后按照β分布計算工作的期望時間t。6/11/20238陳運濤ytchen@網(wǎng)絡圖舉例識別目標消費者1Susan設計初始問卷調查表2Susan試驗性測試問卷調查表3Susan評審建議確定最終調查表4Susan準備郵寄標簽5Steve打印問卷調查表6Steve開發(fā)數(shù)據(jù)分析軟件7andy設計軟件測試數(shù)據(jù)8Susan郵寄問卷調查并獲得反饋9Steve測試軟件10andy輸入反饋數(shù)據(jù)11Jim分析結果12Jim準備報告13Jim4.4.2.1網(wǎng)絡計劃圖的要素(1)工作(activity、活動、工序、作業(yè))(2)事項(event、事件、結點、節(jié)點)(3)路徑（path）：6/11/202310陳運濤ytchen@4.4.2.3網(wǎng)絡計劃參數(shù)的計算節(jié)點參數(shù)、工作參數(shù)、事件參數(shù)關鍵工作（criticalactivities）——總時差為0的工作關鍵路徑（criticalpath）——該線路上的工作發(fā)生延誤會導致整個項目完工延誤的那條路徑。確定關鍵線路的方法有三種：基于關鍵工作基于關鍵節(jié)點基于自由時差6/11/202311陳運濤ytchen@4.4.2.4網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化時間優(yōu)化——在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務的最短項目周期。1)強制縮短法——采取強硬措施使網(wǎng)絡中關鍵路徑上的工作盡可能的壓縮，以期縮短關鍵工期。2)將串連工作調整為平行工作。3)將串連工作調整為交替工作。4)把富裕路徑上的資源調整到關鍵路徑上，包括推遲非關鍵工作的開始時間、延長非關鍵工作的持續(xù)時間或者兩者結合起來。5)從計劃外增加資源來縮短工期。6)優(yōu)化工作之間組織關系，縮短關鍵路徑長度。6/11/202312陳運濤ytchen@網(wǎng)絡計劃的優(yōu)化資源優(yōu)化工期固定的資源均衡有限資源的合理分配費用優(yōu)化——根據(jù)工期與費用的關系，尋求以最少的直接費用去縮短工期，或求出總費用最少的最優(yōu)工期的方法。6/11/202313陳運濤ytchen@4.4.3甘特圖——一種用來展示計劃進度和/或實際進度的工具和方法。6/11/202314陳運濤ytchen@4.4.4里程碑圖——以項目中間產(chǎn)品或項目可交付成果為依據(jù)，顯示出項目為達到最終目標而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列，描述在每一階段要達到什么狀態(tài)。6/11/202315陳運濤ytchen@建立里程碑圖的過程(1)從達成最后一個里程碑即項目的終結開始逆向倒推。(2)產(chǎn)生里程碑概念或草圖。(3)復查各個里程碑。有些里程碑可能是另一個里程碑的一部分，而有些則可能產(chǎn)生新的里程碑概念的活動。(4)嘗試每條因果路徑。(5)從最后一個目標開始，順次往前，找出邏輯依存關系。以便可以復查每個里程碑，增加或刪除某些里程碑，或者改變因果路徑的定義。(6)畫出最后的里程碑圖。6/11/202316陳運濤ytchen@4.4.5關鍵鏈分析(TOC)約束理論（theoryofconstraints,TOC）（Goldratt1990）提供了一種觀察和分析過程流的系統(tǒng)化的方法。約束理論的主要內(nèi)容包括識別過程中的瓶頸及平衡系統(tǒng)中的工作流。TOC基本流程識別項目中的瓶頸工作區(qū)（workstations）;對瓶頸工作區(qū)進行排程以使之達到充分的利用再對非瓶頸工作區(qū)排程以保持瓶頸區(qū)的滿負荷從而不會出現(xiàn)等待。6/11/202317陳運濤ytchen@項目管理中的事件鏈（惡性循環(huán)）活動時間已知且路徑相互獨立的假定，導致了低估完成項目實際所需的時間。由于完成項目所需時間被低估，項目團隊成員會傾向于增大他們的估計時間。增大了的時間估計導致工作填滿了可用時間，工作者不報告已提前完成的任務，或許更嚴重的是產(chǎn)生學生綜合癥。因此要牢記，安全時間并非是一目了然的，且常常被濫用。濫用的安全時間導致了錯過最后期限和里程碑。隱蔽的安全時間又令確定項目活動輕重緩急的任務更為復雜化。缺乏輕重緩急又會導致不良的多任務作業(yè)。不良的多任務作業(yè)增加了任務工期。不良的多任務作業(yè)還會導致不均衡的資源需求，有的過載，有的則載荷不足。為了充分利用所有的資源，會上馬更多地項目來更好地利用載荷不足的資源。項目的增多進一步惡化了多任務作業(yè)。6/11/202318陳運濤ytchen@實施導則在整個生產(chǎn)中應該平衡的是工作流而非產(chǎn)能。在一個緊密相連、順次相依的系統(tǒng)中，波動是彼此疊加而不是平均的。非瓶頸的利用率取決于系統(tǒng)中的其他約束，如瓶頸。某個工作站的利用（當物料尚不需要時進行的生產(chǎn)）與活化是不同的。瓶頸上損失1小時就等于整個系統(tǒng)損失1小時。非瓶頸上節(jié)約1小時是沒有意義的。瓶頸主宰著系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和在制品庫存。傳送批量無需與加工批量相同。加工批量應該是可變的而不是固定的。應當在考慮所有約束的前提下來確定排程計劃。6/11/202319陳運濤ytchen@實施步驟識別系統(tǒng)的約束。最大限度地利用約束。使其他事項服從約束。對約束加以補強。如果約束不再成為瓶頸，則找出下一個約束并重復上述步驟。6/11/202320陳運濤ytchen@4.4.6項目費用曲線——以時間為橫坐標，以累計資源費用(或進工時、工作百分比等數(shù)量)為縱坐標，反映資源費用累計投入量的一種曲線圖，也稱為“累計資源費用曲線”。由于該曲線通常形似字母S，故常被稱為S曲線。用作計劃和控制工具。

6/11/202321陳運濤ytchen@4.4.7資源負荷圖——一種反映某種特定資源在項目生命周期過程中分布狀況的圖示工具。它可以很直觀地顯示資源在時間上的分布情況。資源負荷圖以條形圖的方式反映某個時點某種資源的計劃情況和實際消耗情況。6/11/202322陳運濤ytchen@4.4.8掙值法——一種分析目標(如項目進度和費用)實施與目標期望之間差異的方法，又稱為偏差分析法。這種方法通過測算和比較已完成工作的預算費用、已完成工作的實際費用和計劃完成工作的預算費用，得到有關計劃實施進度和費用偏差，從而判斷項目預算和進度計劃的執(zhí)行情況。所謂掙值即已完成工作的預算費用。應用掙值法進行評價的過程是計算相關費用，計算評價指標，建立評價曲線，提出項目實施建議的過程。6/11/202323陳運濤ytchen@掙值評價曲線及相關計算6/11/202324陳運濤ytchen@4.4.9并行工程——一種用來綜合、協(xié)調產(chǎn)品設計及其相關過程——包括制造和保障過程的系統(tǒng)方法。這種方法是用來使研制人員從一開始就考慮從方案設計直到廢棄的產(chǎn)品壽命周期的所有要素，包括質量、費用、進度和用戶要求。6/11/202325陳運濤ytchen@并行工程實施的關鍵要素(1)把用戶需求轉化為完整的產(chǎn)品、過程要求的規(guī)范化的方法，如QFD。(2)交互作用的、協(xié)調一致的并行研制過程。(3)多學科(多專業(yè))的綜合產(chǎn)品研制機構(4)集成的計算機輔助工程環(huán)境。(CAD／CAM)/計算機輔助采辦和后勤保障(CALS)，形成“設計—制造—保障”的一體化工程環(huán)境）6/11/202326陳運濤ytchen@4.4.10資金時間價值分析——隨著時間的推移資金所具有的增值能力。即牌不同時間點上的數(shù)額相等的資金，其價值不一定相等?，F(xiàn)金的未來價值即現(xiàn)值（P）；一筆或多筆資金按一定利率復利計息若干時間后所得的本利之和稱為終值（F）；在某一特定時期內(nèi)，相同時間間隔發(fā)生的一系列等額資金稱為年金（A）；常用的等值計算：終值系數(shù)、現(xiàn)值系數(shù)、年金終值系數(shù)、終值年金系數(shù)、年金現(xiàn)值系數(shù)和現(xiàn)值年金系數(shù)。6/11/202327陳運濤ytchen@4.4.11不確定性分析——通過計算和分析各種不確定因素的變化，判斷其對項目目標影響程度的分析方法。不確定性分析的步驟1)識別關鍵變量。2)估計關鍵變量變化范圍，或進直接進行風險分析。3)計算變量的可能值及其概率，或者直接進行敏感性分析。4)進行概率分析。常用的不確定性分析方法1）盈虧平衡分析2）敏感性分析3）概率分析和風險分析6/11/202328陳運濤ytchen@盈虧平衡分析——項目在一定時間段內(nèi)（例如一年）的總收入扣除稅金及附加值后等于其總成本。而當某一不確定性因素（例如產(chǎn)量、成本、價格、生產(chǎn)能力利用率等）的值等于某數(shù)值時，恰使項目達到盈虧平衡，則稱此數(shù)值為該因素的盈虧平衡點。6/11/202329陳運濤ytchen@盈虧平衡分析圖圖中：銷售量Q產(chǎn)品銷售價格P單位產(chǎn)品變動成本Cr變動成本V=QCr總成本C=F+V產(chǎn)品利潤H=S-（V+F）總銷售收入S總成本C固定成本FQ*盈虧平衡點A銷售量Q變動成本V利潤H成本Q解決問題：盈虧平衡點產(chǎn)量Q*=F/（P-Cr） 盈虧平衡銷售額S*=Q*P=F/（1-Cr/P） 獲利H時產(chǎn)品產(chǎn)量Q=（F+H）/（P-Cr）敏感性分析——考察與項目有關的一個或多個主要因素發(fā)生變化時對該項目目標，特別是經(jīng)濟效益影響程度的一種分析方法。單因素敏感性分析——假設只有一個因素變化而其他因素不變時，考察評價指標值的變化大小，即項目或方案對該因素的敏感性大小。多因素敏感性分析——計算多個因素同時變化的情況下的評價指標值的變化大小，