2022年一建《項目管理》全書知識點總結(jié)

2022年一建《項目管理》全書知識點總結(jié)

學(xué)習(xí)及考試資料整理匯編

——備考沖刺篇一

（考點或配套習(xí)題突擊訓(xùn)練專用）

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2022年一建《項目管理》全書知識點總結(jié)

第一章建設(shè)工程項目組織與管理

-、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)

1、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵：建設(shè)工程管理就是對項目的全壽命周期進(jìn)行管理，也就是對決策階段、實施階段、使用

階段進(jìn)行管理。

⑴建設(shè)工程項目的全壽命周期包括：項目的決策階段、實施階段、使用階段（運營或運行階段）。

1）決策階段包括：編制項目的建議書，編制可行性研究報告。（項目立項是項目決策的標(biāo)志）

2）實施階段包括：①設(shè)計準(zhǔn)備階段：編制設(shè)計任務(wù)書。

②設(shè)計階段：初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計。

③施工階段：施工：④動用前準(zhǔn)備階段：竣工驗收：⑤保修階段：

3）使用階段：保修階段。

⑵各階段管理及任務(wù)：

1）開發(fā)管理：對決策階段的管理。管理的任務(wù)：確定項目的定義。（定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義）

2）項目管理：對實施階段的管理《管理的任務(wù)：通過項n管理使決策階段的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

3）設(shè)施管現(xiàn)：對使用階段的管理。管理的任務(wù)：包括物業(yè)資產(chǎn)管理（用戶、空間、財務(wù)管理）和物業(yè)運行管

理（維修、現(xiàn)代化管理）。

2、建設(shè)工程管理的核心任務(wù)是：工程的建i殳增值和使用增值。

1）工程建設(shè)增值：①確保工程建設(shè)安全。②提高工程質(zhì)量。③有利投資（成本）控制。④有利進(jìn)度控制；技

巧：建設(shè)過程中進(jìn)行控制增值。

2）工程使用（運行）增值：①確保工程使用安全。②滿足用戶使用功能。③有利降低運行成本。④有利工程

維修。⑤有利使用環(huán)保節(jié)能；技巧：使用過程中增值。

3、工程項R管理僅限于在項目實施階段的工作，建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期。

一、建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)與任務(wù)

I、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵

1）對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理。

2）建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：“自項目開始至項目完成”，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、

進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

①“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段。（立項一保修期結(jié)束）

②“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作。

③“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo).

④建設(shè)工程項目管理的核心任務(wù):H標(biāo)控制,（沒有明確的目標(biāo)就沒有必要進(jìn)行管理，也無法定量目標(biāo)控制）

2、建設(shè)工程項目管理的類型

1）五種不同項目管理的類型

業(yè)主方設(shè)計方供貨方施工方項目總承包

類別

的項目管理的項目管理的項目管理的項目管理的項目管理

度

度

度

進(jìn)

進(jìn)

度

進(jìn)

進(jìn)度（動用）量

量

質(zhì)

量

質(zhì)

量

質(zhì)

質(zhì)量（所有質(zhì)一

本

成

成

本

本

本

目標(biāo)量）成

投

投

資

搟

全

投資安

安

個

三控三管、風(fēng)險管

任務(wù)本身的三控三管一協(xié)調(diào)（安全第一）

理、資源管理

服務(wù)對象業(yè)主項目整體利益+本身利益

設(shè)計，施工、

涉及階段實施階段實施階段實施階段實施階段

動前、保修

主要階段實施階段設(shè)計階段施工階段施工階段實施階段

注：業(yè)主方的項目管理往往是該項目管理的核心。

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3、施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)

1）采用工程施工總承包或工程施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定

的工期H標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。

2）施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標(biāo)是由施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定的。

3）分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)，分包方的成本目標(biāo)是該施工企業(yè)

內(nèi)部自行確定的。

4）甲方指定分包方時，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對分包方的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)。

三、建設(shè)工程項目組織

1、系統(tǒng)概念

1）不同系統(tǒng)的目標(biāo)不同，從而形成的組織觀念、組織方法、組織手段、系統(tǒng)的運行方式都不同。

2）當(dāng)一個建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，有其明顯的特征如：

①一次性：建設(shè)項目都是一次性，沒有兩個完全相同的項目。

②周期長：建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段、使用階段組成，它的全壽命周期持續(xù)時間長。

③各參加單位的關(guān)系不固定，利益不相同。

2、系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織的關(guān)系

1）影響系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的因素：

①組織因素：決定性因素。（系統(tǒng)的目標(biāo)確定了系統(tǒng)的組織，組織是影響目標(biāo)實現(xiàn)的決定性因素）

②人的因素：生產(chǎn)人員、管理人員的數(shù)量與質(zhì)量。

③方法與工具的選擇：所有參與單位管理的方法與工具、生產(chǎn)的方法與工具。

3、組織論的內(nèi)容包括：

1）組織結(jié)構(gòu)模式：反映“組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關(guān)系"即誰管誰。靜態(tài)組織關(guān)系

2）組織分工：包括工作任務(wù)分工和管理職能分工。表達(dá)各司其職，誰干什么。靜態(tài)組織關(guān)系。

3）工作流程組織：定義工作流程。即怎么干。可以反映組織中各項工作之間的邏輯關(guān)系，動態(tài)組織關(guān)系。

4、組織工具的6種表現(xiàn)形式：

①項目結(jié)構(gòu)圖。--唯??個能反映所有的工作任務(wù)。

②組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）。

③合同結(jié)構(gòu)圖。

④工作流程圖。

⑤工作任務(wù)分工表。⑥管理職能分工表。項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖是最重要的三大組織工具。

4-1項目結(jié)構(gòu)圖

1）以樹狀的方式……將項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解……矩形代表工作任務(wù)……用連線連接矩形框……項目結(jié)構(gòu)

圖反映所有的工作內(nèi)容。表達(dá)的含義：對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映該項目的所有工作任務(wù)。

2）同一個建設(shè)工程項目可有不同的項目結(jié)構(gòu)的分解方法，項目結(jié)構(gòu)的分解應(yīng)與整個工程實施的部署相結(jié)合，

并與將采用的合同結(jié)構(gòu)相結(jié)合。

3）項目結(jié)構(gòu)分解的原則：

①考慮項目進(jìn)展的總體部署。

②考慮項目的組成。

③有利于項目實施任務(wù)（設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)。

④有利于項目目標(biāo)的控制（目標(biāo)的實現(xiàn)）。

⑤結(jié)合項目管理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等。

以上是群體工程的項目結(jié)構(gòu)分解，單體工程如有必要（如投資、進(jìn)度和質(zhì)量控制的需要）。

4）項目結(jié)構(gòu)的編碼

①項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼（用于投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息

管理等工作編碼）的基礎(chǔ)

4-2組織結(jié)構(gòu)圖

1）組織結(jié)構(gòu)圖：矩形框代表各工作部門……用單向箭線連接矩形框……表達(dá)指令關(guān)系。表達(dá)的含義：反映一

個組織系統(tǒng)中個組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。

2）組織結(jié)構(gòu)圖三種組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。

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①職能組織結(jié)構(gòu)：有多個指令源，易產(chǎn)生矛盾（適用于中小型企業(yè)，常用于學(xué)校）。上級對各個下級交叉指令。

②線性組織結(jié)構(gòu)：有單個指令源、指令路徑過長易失真（中小型企業(yè)，常用于軍隊）。上級直接對下級。

③矩陣組織結(jié)構(gòu)：有兩個指令源（適用于大型企業(yè)）。橫向可以是各個項目部，縱向可以是各職能部門。橫

向或軸向為實線時，以實線的指令為主。橫軸交叉點為2個指令源。

4-3合同結(jié)構(gòu)圖

1）合同結(jié)構(gòu)圖：矩形框代表各參與方……用雙向箭線連接矩形框……表達(dá)合同關(guān)系。（非指令關(guān)系）

2）合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。通過合同結(jié)構(gòu)圖可以了

解一個項目為哪些或?qū)⒂心男┖贤?，了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。

4-4工作任務(wù)分工表（工作任務(wù)分工表中的任務(wù)確定之后可以進(jìn)行改變）（參與各方各編各表）

1）項目各參與方都應(yīng)該編制各自的項目管理任務(wù)分工表，是項目的組織設(shè)計文件之■?

2）工作任務(wù)分工表的編表程序：

①對管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。

②確定各個工作部門的工作任務(wù)。

③編工作任務(wù)分工表。

3）工作任務(wù)分工表的特點：

①明確主辦、協(xié)辦和配合的內(nèi)容并在表中用不同的三個符號（主辦★、協(xié)辦△、配合O）表示。

②任務(wù)分工表的每一個任務(wù)，都有至少一個主辦工作部門。

③運營部和物業(yè)開發(fā)部參與整個項目實施過，而不是在工程竣工前才介入。

4-5管理職能分工表

1）管理環(huán)節(jié)的組成：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。

①提出問題：提出存在的問題。

②籌劃：為解決這個問題提出多種解決方案并進(jìn)行比較。

③決策：領(lǐng)導(dǎo)從多種解決方案中選擇最佳的方案。

④執(zhí)行：工作人員執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)決策的最佳方案。

⑤檢查：檢查決策的內(nèi)容是否被執(zhí)行，檢查執(zhí)行的效果。

2）管理職能分工表：（參與各方各編各表）

①管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任

務(wù)的項目管理職能分工。管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。

②當(dāng)管理職能分工表不足以表達(dá)清楚時，輔以使用管理職能分工描述任。

4-6工作流程組織

1）工作流程組織的分類：

①管理工作流程組織：如投資控制、進(jìn)度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程。

②信息處理工作流程組織：如與生成月度進(jìn)度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程。

③物質(zhì)流程組織：如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程等.

2）工作流程組成的任務(wù)

每一個建設(shè)項目應(yīng)根據(jù)其特點，從多個可能的工作流程方案中確定以下幾個主要的工作流程組織：

①設(shè)計準(zhǔn)備工作的流程。

②設(shè)計工作的流程。

③施工招標(biāo)工作的流程。

④物資采購工作的流程。

⑤施工作業(yè)的流程。

⑥各項管理工作（投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等）的流程。

⑦與工程管理有關(guān)的信息處理的流程。

以上是工作流程組織的仆務(wù)，即定義工作的流程。

3）工作流程圖：表達(dá)動態(tài)邏輯美系……矩形框表達(dá)工作……單向筋頭線連接矩形框……菱形表達(dá)判別條件。

工作流程組織的任務(wù):定義工作流程。工作流程圖的作用：定義工作流程。

總結(jié)號點|1.工作流程組織包括哪三種？2.投資控制、進(jìn)度控制的工作流程屬于哪種工作流程？3.外立面施工工

作流程屬于哪種工作流程？4.工作流程圖的作用？5.工作流程圖表達(dá)動態(tài)的邏輯關(guān)系嗎？6.工作流程圖中矩形框代

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表什么含義？用什么線連接矩形框？判別條件川什么圖形表達(dá)？

四、建設(shè)工程項目策劃

1、策劃的對象：針對建設(shè)工程項目的決策和實施的兩個階段，或決策和實施中的某個問題，進(jìn)行組織、管理、

經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證。

2、策劃的目的：旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。

3、策劃的過程：是一個開放性的過程，是專家知識的組織和集成，以及信息的組成和集成的過程，其實質(zhì)是

知識管理的過程。

4、項目策劃的工作內(nèi)容

①決策階段策劃的主要任務(wù)：定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。

②實施階段策劃的主要任務(wù)：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。

5、項目策劃的工作內(nèi)容（實施策劃的內(nèi)容比決策階段的內(nèi)容更具體、更細(xì)化。）

決策階段決策的基本內(nèi)容實施階段策劃的基本內(nèi)容

1.環(huán)境和條件的調(diào)查和分析1.實施的環(huán)境和條件的調(diào)杳和分析

2.項目定義和項目目標(biāo)論證2.項目目標(biāo)的分析和再論證

3組.織策劃3項.目實施的組織策劃

4管.理策劃4項.目實施的管理策劃

5合.同策劃5項.目實施的合同策劃

6經(jīng).濟(jì)策劃6項.目實施的經(jīng)濟(jì)策劃

7技.術(shù)策劃7項.目實施的技術(shù)策劃

8項.目實施的風(fēng)險策劃

1、環(huán)境和條件的調(diào)查和分析1、實施的環(huán)境和條件的調(diào)查和分析

自然環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、市場自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、

環(huán)境、建設(shè)環(huán)境（能源、基礎(chǔ)設(shè)施等）等。建設(shè)環(huán)境（能源、基礎(chǔ)設(shè)施等）、建筑環(huán)境（民

用建筑的風(fēng)格和主色調(diào)等）等。

2.項目定義和項目目標(biāo)論證2.項目目標(biāo)的分析和再論證

①確定項目建設(shè)的目的、宗旨和指導(dǎo)思想。①投資目標(biāo)的分解和論證。

②項目的規(guī)模、組成、功能和標(biāo)準(zhǔn)的定義。②編制項目投資總體規(guī)劃。

③項目總投資規(guī)劃和論證.③進(jìn)度目標(biāo)的分解和論證。

④建設(shè)周期規(guī)劃和論證。④編制項目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃。

⑤項目功能分解。

⑥建筑面積分配。

⑦確定項目質(zhì)帚:目標(biāo)。

3.組織策劃3.項目實施的組織策劃

①決策期的組織結(jié)構(gòu)。①業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu).

②決策期任務(wù)分工。②任務(wù)分工和管理職能分工。

③決策期管理職能分工.③項目管理工作流程。

④決策期工作流程。④建立編碼體系.

⑤實施期組織總體方案。

⑥項目編碼體系分析.

4.管理策劃4.項目實施的管理策劃

①項目實施期管理總體方案①項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容。

②生產(chǎn)運營期設(shè)施管理總體方案②項目風(fēng)險管理與工程保險方案

③生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案

5.合同策劃5.項目實施的合同策劃

①決策期的合同結(jié)構(gòu)。①方案設(shè)計競賽的組織；

②決策期的合同內(nèi)容和文本。②項目管理委托、設(shè)計、施工、物資采購的合

③實施期的合同結(jié)構(gòu)總體方案。同結(jié)構(gòu)方案；

③合同文本。

6.經(jīng)濟(jì)策劃6.項目實施的經(jīng)濟(jì)策劃

①項目建成的成本分析。①資金需求量計劃。

②項目效益分析。②融資方案的深化分析。

③融資方案。④編制費金需求量計劃。

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7.技術(shù)策劃7.項目實施的技術(shù)策劃

①技術(shù)方案分析和論證。①技術(shù)方案的深化分析和論證。

②關(guān)鍵技術(shù)分析和論證。②關(guān)鍵技術(shù)的深化分析和論證。

③技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的應(yīng)用和制定。③技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定等。

8.項目實施的風(fēng)險策劃等（無）

關(guān)鍵字：決策期、總體方案、編碼分析關(guān)鍵字：分解、分配、深化、建立編碼

五、建設(shè)工程項目采購的模式

I、項目管理的委托模式：

①業(yè)主自行管理。

②業(yè)主委托項目管理咨詢公司承擔(dān)業(yè)主方的管理任務(wù)。

③業(yè)主委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方共同管理。

2、設(shè)計任務(wù)的委托模式：

①中國：設(shè)計招標(biāo)（聯(lián)合體或合作體為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位：總設(shè)計單位可以再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計）

②國外：設(shè)計競賽（競賽結(jié)果與任務(wù)委托沒有直接聯(lián)系）。

3、項目總承包的模式

1）項目總承包的特點：使設(shè)計和施工組織集成化。（克服服設(shè)、施工、分離導(dǎo)致投資增加、不協(xié)調(diào)影響進(jìn)度慢）

2）主要意義：不在于總價包干或“交鑰匙”，其核心是為項目的建設(shè)增值。

4、項目總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序：（考點：流程排序）

1）業(yè)主方（委托顧問）編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要；此作為項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。項

目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括以下內(nèi)容：

①項目定義

②設(shè)計原則和設(shè)計要求

③項目實施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求

④材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。

2）項目總承包方編制項目設(shè)計建議書和報價文件。

3）設(shè)計評審。

4）合同洽談，包括確定合同價。

流程：業(yè)主提出要求（綱要）一承包方提交建議書和報價文件一業(yè)主進(jìn)行設(shè)計評審一合同洽談確定合同價。

5、項目總承包方的工作程序：

①項目啟動：在總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，組建項目部。

②項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，開工會議，編制各種計劃（采購.施工.財務(wù).試運行等）。

③設(shè)計階段：編、審初步（詳細(xì)）設(shè)計文件。

④采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。

⑤施工階段：施匚開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管權(quán)的移交，進(jìn)行竣

決算。

⑥試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。

⑦合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)，缺陷通知期限滿后取得履約證

書。

⑧項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，對項目部人員進(jìn)行考核、總結(jié)評價，解散項目部。

6、施工任務(wù)的委托模式：

1）施工任務(wù)的委托模式有三種：施工總承包模式、施工總承包管理模式、施工平行發(fā)承包模式。

2）三個模式的特點：

分項平行發(fā)承包模式施工總承包模式施工總承包管理模式

部分施工圖設(shè)計完成一施工招施工圖全部設(shè)計完成一施工總承招投標(biāo)可以提前到項目尚處于設(shè)計

程序

投標(biāo)-?施工一完工驗收包的招投標(biāo)f施工f竣工驗收階段中進(jìn)行

1.投標(biāo)人投標(biāo)報價汝仃依據(jù)1.投標(biāo)人的投標(biāo)報價較仃依據(jù)1.分包合同的投標(biāo)報價較仃依據(jù)

投資

2.對降低工程造價有利2.有利于業(yè)主對總造價的早期控制2.對降低工程造價有利

控制

3.對投資的早期控制不利3.可能發(fā)生索賠3.沒有合同總造價，業(yè)主擔(dān)風(fēng)險

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1縮.短建設(shè)周期1開.工日期較遲1縮.短建設(shè)周期

進(jìn)度2.業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多2.施工總進(jìn)度計劃的相關(guān)事宜由施2.施工總進(jìn)度計劃的相關(guān)事宜由施

控制3.業(yè)主的管理風(fēng)險大工總承包單位負(fù)貴，而項目總進(jìn)改工總承包管理單位負(fù)責(zé)，項目總進(jìn)

計劃相關(guān)事宜由業(yè)主負(fù)貴度計劃的相關(guān)事宜由業(yè)主負(fù)責(zé)

1符.合“他人控制''原則1.取決于施工總承包單位的選擇1.施工總承包管理單位對分包進(jìn)行

2.應(yīng)非常重視各合同之間界面2.主要取決于施工總承包單位的管管理

質(zhì)量

的定義，否則對項目的質(zhì)量控理水平和技術(shù)水平2符.合“他人控制”原則

控制

制不利3.業(yè)主對施工總承包單位的依賴較3.各分包合同交界面的定義由施工

他人控制：工序交接檢查大總承包管理單位負(fù)近，對業(yè)主有利

1.招標(biāo)工作量大，對業(yè)主不利業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，對業(yè)主一般情況下，分包合同由業(yè)主負(fù)責(zé)，

2.業(yè)主在每個合同中都市■相應(yīng)有利對業(yè)主不利，但要經(jīng)過施工總承包

合同

的責(zé)任和義務(wù)管理單位的認(rèn)可；其招標(biāo)及合同管

管理

3.業(yè)主合同管理工作量較大理工作量比較大；特殊情況下業(yè)主

授權(quán)管理方進(jìn)行簽合同

1業(yè).主決定所有工程的承包商業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的施工總承包管理方的存在，大大減

的選擇管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減輕了業(yè)主組織協(xié)調(diào)的工作

組織

2.工作量大，對業(yè)主不利小，對業(yè)主比較有利

與

3.業(yè)主方可能需要配備較多的

協(xié)調(diào)

人力和精力進(jìn)行管理，管理成

本高

3）施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較

①工作開展程序不同。施工總承包管理模式可以很大程度上縮短工期。

②與分包的合同關(guān)系不同。

③對分包單位的選擇和認(rèn)可不同。

④對分包單位的付款不同。

⑤對分包單位的管理和服務(wù)相同。

4）施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價上的優(yōu)點

①合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，

因此整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)（因為業(yè)主直接與分包方簽合同）。

②所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利。

③分包合同對業(yè)主是透明的。

7、物資采購的模式：

1）物資采購模式的分類：

①業(yè)主自行采購：

②承包方采購；注意：約定由承包單位采購的，發(fā)包方不得指定生產(chǎn)廠及供應(yīng)商。

③與承包方約定指定供貨商。

2）物資采購的程序：物資采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同和設(shè)計文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并符合

工程進(jìn)度、安全、環(huán)境、成本管理等要求。采購過程應(yīng)遵循下列程序：（考點：排序）

①明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任。

②進(jìn)行采購策劃，編制采購汁劃。

③進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄。

④確定供應(yīng)或服務(wù)單位。

⑤簽訂采購合同。

⑥運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)。

⑦處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)。

⑧采購資料歸檔。

六、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法

1）項目管理規(guī)劃的基本性質(zhì)

1.項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。

2.項目管理規(guī)劃涉及時間階段為整個實施階段。

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3.項目管理規(guī)劃屬于業(yè)主的管理范疇，若采用項目總承包模式，業(yè)主方可委托項目總承包方編制建設(shè)工程

項目管理規(guī)劃，其他參與方也需要編制各自的項目管理規(guī)劃。

4.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃分為：項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃。

5.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論和實際上沒仃統(tǒng)?的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定。

6.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

2）項目管理規(guī)劃的內(nèi)容：（理解即可）

類型項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃

1.項目概況。1項.目概況。

2.項目范圍管理。2項.目目標(biāo)控制計劃。

3項.目風(fēng)險管理。3項.目收尾計劃。

4.項目溝通與相關(guān)方管理4.設(shè)計與技術(shù)措施。

5.項目采購與投標(biāo)管理。5進(jìn).度計劃。

6.項目進(jìn)度管理。6質(zhì).量計劃。

7.項目質(zhì)量管理。7成.本計劃。

編8.項目成本管理。8.安全生產(chǎn)計劃。

制9.項目安全生產(chǎn)管理。9.綠色建造與環(huán)境管理計劃。

內(nèi)10.綠色建造與環(huán)境管理。10.資源需求與采購計劃。

容11項.目資源管理。11信.息管理計劃。

12.項目信息管理。12溝.通管理計劃。

13.項目收尾管理。13風(fēng).險管理計劃。

14項.目管理組織14.項目總體工作安排。

15.項目管理目標(biāo)。15項.目現(xiàn)場平面布置圖.

16組.織方案。

關(guān)鍵字：管理17技.術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

關(guān)鍵字：計劃

3）項目管理規(guī)劃編制的衣?lián)海ɡ斫饧纯桑?/p>

類型項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃

1.項目文件、相關(guān)法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)1.適用的法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)

2類.似項目經(jīng)驗資料2項.目合同及相關(guān)要求

編3實.施條件調(diào)查資料3項.目管理規(guī)劃大綱

制4項.目設(shè)計文件

依5工.程情況與特點

據(jù)6項.目資源和條件

7有.價值的歷史數(shù)據(jù)

8項.目團(tuán)隊的能力和水平

4）項目管理規(guī)劃編制的程序：（理解即可）

類型項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃

1明.確項目需求和項目管理規(guī)范1了.解相關(guān)方的要求

2確.定項目管理目標(biāo)2分.析項目具體特點和環(huán)境條件

3分.析項目實施條件，進(jìn)行項目工作熟.悉相關(guān)法規(guī)和文件

編3

結(jié)構(gòu)分解

制4實.施編制活動

4確.定項目管理組織模式、組織結(jié)構(gòu)

程5履.行報批手續(xù)

和職能分工

序

5規(guī).定項目管理措施

6編.制項目資源計劃

7報.送審批。

七、施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法

1、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容：

1、工程概況：本項目的性質(zhì).規(guī)模.建設(shè)地點.建設(shè)期限，本地區(qū)的水文.地質(zhì).氣象。勞動力.機(jī)具.材料等

資源的供應(yīng)情況（人.材.機(jī)的供應(yīng)情況即資源供應(yīng)表）。

2、施工部署及施工方案：部署施工任務(wù)，安排施工順序，選擇最佳方案。

3、施工進(jìn)度計劃：最佳施工方案在時間上的體現(xiàn)，編制相應(yīng)的人力和時間安排的計劃、資源需求量計劃和

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施工準(zhǔn)備計劃。

4、施工平面圖：施工方案和進(jìn)改計劃在空間上的體現(xiàn)，使整個現(xiàn)場能有組織地進(jìn)行文明施工。

5、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：對施工組織設(shè)計文件的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行全面評價。

2、施工組織設(shè)計的分類及內(nèi)容：

1）大型房屋建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)：

1、25層以上房屋建筑。

2、高度100m及以上房屋建筑。

3、單體建筑面積3萬n?及以上房屋建筑。

4、建筑面積10萬及以上的住宅小區(qū)或建筑群體。

5、單跨跨度30in及以上的房屋建筑。

6、單項建安合同額1億元及以上房屋建筑。

2）施工組織設(shè)計的分類：

分類編制對象

施工組織總設(shè)計

（指導(dǎo)全局性施工的綱要）對整

群體工程或特大型項目

個項目起到統(tǒng)籌規(guī)劃，重點控制

的作用）

單位工程施工組織設(shè)計

（指導(dǎo)單位工程的施工；對單位單位（子單位）工程重要的、技術(shù)復(fù)雜的、新工藝分部

工程起到指導(dǎo)和制約的作用）

施工方案（分項）工程

3）三類施工組織設(shè)計的內(nèi)容:

施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計施工方案

1.工程概況1.工程概況1.工程概況

2.總體施工部署2.施工部署2.施工安排

3.施工總進(jìn)度計劃3.施工進(jìn)度計劃3.施「進(jìn)度計劃

4.總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃4.施工準(zhǔn)備與資源配置計劃4.施工準(zhǔn)備與資源配置計劃

5.主要施工方法：5.主要施工方案：

5.施工方法及工藝要求

6.施匚總平面布置：6.施工現(xiàn)場平面布置：

4）施工名且織設(shè)計的編制及審批：

達(dá)到一定規(guī)模危危超過一定規(guī)模險

施工組織險性較大的分部性較大的分部分項

單位工程施

分類總設(shè)計施工方案分項工程編專項工程編專項施工方

工組織設(shè)計

施工方案，并附具案

安全驗算結(jié)果

主持項目負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）三持編制

施工方（總承包單

施工單位的技術(shù)

總承包單位技術(shù)施工單位的技術(shù)項目技術(shù)負(fù)責(zé)人位）組織；必

審批簽字負(fù)近人、總監(jiān)審批

負(fù)責(zé)人審批簽字負(fù)責(zé)人審批簽字審批簽字施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)

簽字

人、總監(jiān)、專家簽字

補(bǔ)充：

1、需組織專家論證的專項施工方案：深基坑、地卜暗挖、高大模板。

2、由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨?，?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技

術(shù)人員審批；有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。

2、施工組織設(shè)計的動態(tài)管理：

1）發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計需要及時修改或補(bǔ)充：

①工程設(shè)計有重大修改。

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②有法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止。

③主要施工方法有重大調(diào)整。

④主要施工資源配置有重大調(diào)整。

⑤施工環(huán)境有重大改變。

2）經(jīng)修改或補(bǔ)充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。

3）項目施工之前，應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計逐級交底，施工過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進(jìn)行檢資、分析

并適時調(diào)整。

八、建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制

1、項目目標(biāo)動態(tài)控制的程序及基本原理：（被動、右后控制）

1）準(zhǔn)備工作

①對目標(biāo)進(jìn)行分解，得到計劃值。

2）在項目實施過程中對項目目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制：

①收集項目目標(biāo)的實際值。

③定期進(jìn)行計劃值和實際值的比較。

③通過比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。

3）如有必要，進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整。（調(diào)整目標(biāo)之后重新進(jìn)行動態(tài)控制）

注意：項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心：定期比較+糾偏。

2、項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施：組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)措施。

1）組織措施：分析由于組織的掠因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題；措施：如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管

理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。

總結(jié)：組織論、人員的調(diào)配等

2）管理措施：分析由于濘理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題；措施：如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變

施工管理和強(qiáng)化合同管理等。

結(jié)論：管理的思想、方法、手段，強(qiáng)化合同管理、風(fēng)險管理等。

3）經(jīng)濟(jì)措施：分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題；措施：如落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金。

總結(jié)：資金、資源、經(jīng)濟(jì)激勵

4）技術(shù)措施：分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題；措施：如調(diào)整設(shè)

計、改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。

總結(jié)：調(diào)整設(shè)計、換機(jī)、換料、選方法、選方案等

3、項目目標(biāo)的動態(tài)控制和項目目標(biāo)的主動控制：

1）項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)

項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。（核心是：定期比較+糾偏）

2）為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視多前的主動控制，即事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因

素，采取有效的預(yù)防措施。

總結(jié)：事前控制的關(guān)鍵詞為主動控制、事前、可能、預(yù)防措施。

4,動態(tài)控制在進(jìn)度中的應(yīng)用：

1）工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解

①對于大型建設(shè)工程項目，應(yīng)通過編制工程總進(jìn)度規(guī)劃、工程總進(jìn)度計劃、項目各子系統(tǒng)和各廣項目工程

進(jìn)度計劃等項目工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解。

2）在項目實施過程中對工程進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)跟蹤和控制

①收集實際值。

②定期對工程進(jìn)度的計劃值和實際值進(jìn)行比較。控制周期：?個月，對于重要的項目，可定為?旬.?周等。

③進(jìn)度的計劃值和實際值的比較應(yīng)是定量的數(shù)據(jù)比較，比較的成果是進(jìn)度跟蹤和控制報告，如編制進(jìn)度控

制的旬、月、季、半年和年度報告等。

④通過比較，如有偏差，進(jìn)行糾偏。