組織與崗位設(shè)計

組織與崗位設(shè)計第一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三內(nèi)容組織的概念組織與戰(zhàn)略工作流程分析與組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計工作設(shè)計與職務(wù)（崗位）設(shè)計定編定員方法第二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三一、組織的概念組織：組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，通過分工與合作，形成的具有特定的權(quán)力層次和責(zé)任制度的人的集合。組織的屬性：有特定目標(biāo)有分工和合作有特定的權(quán)力層次和責(zé)任制度第三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三組織目標(biāo)的實現(xiàn)烏合之眾組織目標(biāo)分工與合作分權(quán)模式組織目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)第四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三組織環(huán)境組織投入：環(huán)境為組織提供的資源、機(jī)會和限制產(chǎn)出：組織為環(huán)境提供的產(chǎn)品和服務(wù)反饋：評價組織的產(chǎn)出，并決定組織將來的投入第五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三二、組織與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的手段；結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)將個人的工作與其他人的工作聯(lián)系在一起，共同指向組織目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境、競爭戰(zhàn)略等的匹配程度對組織能否在競爭中獲得成功具有重要影響。戰(zhàn)略調(diào)整必然要求組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。第六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三決定戰(zhàn)略執(zhí)行成功與否的五個變量組織結(jié)構(gòu)信息類型任務(wù)設(shè)計報酬系統(tǒng)人員的甄選、培訓(xùn)與開發(fā)產(chǎn)品市場戰(zhàn)略執(zhí)行第七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三案例：列維斯公司的團(tuán)隊改革第八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三三、工作流程分析與組織結(jié)構(gòu)工作流程分析：對生產(chǎn)一種產(chǎn)品或者服務(wù)所必須完成的那些任務(wù)及其前后次序進(jìn)行分析的過程。只有當(dāng)我們充分了解一項工作是如何同其上面（監(jiān)督人員）、下面（下屬）以及處于不同職能領(lǐng)域中（銷售部門和生產(chǎn)部門）但屬于同一層面的其他工作之間到底是如何聯(lián)系在一起的，我們才能做出明智的決策，以確定如何才能以使整個組織利益最大化的方式來對工作進(jìn)行再設(shè)計或者改善，也才能夠?qū)M織結(jié)構(gòu)做出更明智的選擇。第九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三工作流程分析原始投入需要什么樣的原材料、數(shù)據(jù)及信息人力資源完成這些任務(wù)的人需要具備哪些知識、技能的能力活動在生產(chǎn)產(chǎn)出的過程中需要完成哪些任務(wù)？產(chǎn)出提供了什么樣的產(chǎn)品、信息或服務(wù)？如何對這些產(chǎn)出進(jìn)行衡量？設(shè)備需要什么樣的特殊設(shè)備、設(shè)施及系統(tǒng)第十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三1、工作產(chǎn)出分析明確一個工作工作單位的產(chǎn)出（提供了什么樣的產(chǎn)品、信息或服務(wù)？）確定這些產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)——生產(chǎn)率衡量與評價系統(tǒng)第十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三2、工作過程分析工作過程分析的4個要素工作內(nèi)容工作（活動）方式工作（活動）的承擔(dān)者工作的連接方式第十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三3、工作投入分析原材料設(shè)備人的技能及努力第十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4、工作分析的三個層次基于業(yè)務(wù)流程的工作分析：目的：流程優(yōu)化和組織優(yōu)化（包括組織設(shè)計）的基礎(chǔ)，確定組織（部門）職能、選擇組織分權(quán)模式的依據(jù)?；趰徫坏墓ぷ鞣治觯耗康模盒纬蓫徫还ぷ髡f明書，作為人力資源管理工作的基礎(chǔ)，確定崗位（職位）職責(zé)、崗位任職條件、崗位工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等的依據(jù)?；诓僮鞯墓ぷ鞣治觯耗康模簩で笞顑?yōu)化的操作方式、設(shè)備、工具、操作流程等，形成規(guī)范的操作規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)等。第十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三四、組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計并不存在某種所謂的“最好”方式。一個既有效率又有效果的組織結(jié)構(gòu)必須與它所處的環(huán)境、它的競爭戰(zhàn)略以及它的經(jīng)營理念實現(xiàn)良好的匹配。第十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三什么時候進(jìn)行組織設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整；新組織設(shè)立；原組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；因技術(shù)、經(jīng)營等因素導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化。隨著公司成長而逐步調(diào)整組織是必要的，但經(jīng)常的組織、權(quán)責(zé)、程序變更將使員工信心動搖。注意：第十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4.1組織設(shè)計的原則和依據(jù)這些原則被提出來已經(jīng)60多年了，但他們?nèi)匀粸槟阍O(shè)計一個既有效率又有效果的組織提供了有價值的參考。當(dāng)然，我們要對這些原則的局限性有清晰的認(rèn)識。第十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三1、勞動分工勞動分工：不讓一個人完成全部工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨(dú)完成其中的某一個步驟。高低低高專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響勞動分工生產(chǎn)率結(jié)論：在一定范圍內(nèi)，勞動分工能提高生產(chǎn)效率，但物極必反，過度分工也會導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。第十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三2、統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮原則：

每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負(fù)責(zé)，不應(yīng)該向兩個或更多的主管匯報工作。評價：

在大多數(shù)情況下，統(tǒng)一指揮原則是合理的；但在某些情況下，統(tǒng)一指揮原則會造成組織某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績效。第十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三3、職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力?！本€職權(quán)和參謀職權(quán)職責(zé)：職位所固有的責(zé)任和義務(wù)。傳統(tǒng)的觀點：1、強(qiáng)調(diào)職權(quán)和職責(zé)的對等；2、職權(quán)可以下授；3、執(zhí)行職責(zé)可以下授，最終職責(zé)不可下授。第二十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三現(xiàn)代的觀點：權(quán)力與職位并不完全相關(guān)，排斥其他因素、只注重職權(quán)往往對組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實的認(rèn)識。權(quán)力：指一個人影響決策的能力。職權(quán)是權(quán)力的一個部分。一個人在組織中的權(quán)力是由他的縱向職權(quán)和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定的。權(quán)力的五種來源：1、強(qiáng)制權(quán)力2、獎賞權(quán)力3、合法權(quán)力4、專家權(quán)力5、感召權(quán)力第二十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4、管理跨度管理跨度(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監(jiān)督部屬的能力限制。傳統(tǒng)觀點：現(xiàn)代觀點：一般主張窄小的跨度（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密控制。在有效控制的前提下，管理跨度的有效增大可降低管理成本，從而提高組織的生產(chǎn)效率。趨勢：組織扁平化案例：沃爾瑪公司的扁平組織第二十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三管理跨度對比1864512409614166425610244096組織層次1234567跨度為4人時：作業(yè)人員＝4096管理人員（1～6層）＝1365跨度為8人時：作業(yè)人員＝4096管理人員（1～4層）＝585第二十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三管理跨度的設(shè)計最適當(dāng)?shù)墓芾砜缍仍O(shè)計并無一定的法則，一般是3～15人。(1)高階層管理跨度約3～6人。(2)中階層管理跨度約5～9人。(3)低階層管理跨度約7～15人。經(jīng)驗數(shù)據(jù)：第二十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三影響管理跨距的要素人員素質(zhì)：主管或部屬能力強(qiáng)、學(xué)歷高、經(jīng)驗豐富者，可以加大控制。溝通渠道：公司目標(biāo)、決策制度、命令可迅速而有效的傳達(dá)者，主管可加大控制。職務(wù)內(nèi)容：工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面。幕僚運(yùn)用：利用幕僚機(jī)構(gòu)作為溝通協(xié)調(diào)者，可擴(kuò)大控制層面。追蹤控制：設(shè)有良好、徹底、客觀追蹤執(zhí)行工具、機(jī)構(gòu)或人員者，則可擴(kuò)大控制層。組織文化：具有追根究底風(fēng)氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。所轄地域：地域近可多管，地域遠(yuǎn)則少管。管理者的管理風(fēng)格。第二十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三5、部門化部門化：好處：促進(jìn)勞動分工條件下的專家合作按照專業(yè)化分工的原則，將組織中的活動組合到部門中。部門化：1、職能部門化2、產(chǎn)品部門化3、顧客部門化4、地區(qū)部門化5、過程部門化趨勢：地區(qū)部門化越來越受到重視跨部門團(tuán)隊的采用，使原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充第二十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三職能部門化工廠經(jīng)理采購部人事部制造部會計部工程部第二十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三產(chǎn)品部門化營銷計劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷制造副總裁燃料總裁副總裁燃料副總裁燃料營銷計劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷制造營銷計劃與經(jīng)濟(jì)供應(yīng)與分銷制造第二十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三顧客部門化銷售董事政府機(jī)構(gòu)部批發(fā)部零售部第二十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三地區(qū)部門化銷售副總裁中西部區(qū)銷售主任南部區(qū)銷售主任西部區(qū)銷售主任東部區(qū)銷售主任第三十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三過程部門化工廠主管包裝、發(fā)運(yùn)部門精軋部門制管部門沖壓部門澆鑄部門第三十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4.2組織設(shè)計中的其他考慮因素兩種組織形式：機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級關(guān)系固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)決策合作（縱向和橫向的）不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)決策第三十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)錢德勒對美國100家大公司長達(dá)50年的發(fā)展歷程進(jìn)行追蹤考察后得出結(jié)論：公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化；隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會將組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式；探索者戰(zhàn)略必須以創(chuàng)新求生存，宜采用有機(jī)式組織；防御型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定性和效率性，宜采用機(jī)械式組織；第三十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三2、規(guī)模與結(jié)構(gòu)大型組織一般比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，結(jié)構(gòu)更機(jī)械化；隨著組織的增大，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱；第三十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三3、技術(shù)與結(jié)構(gòu)伍德沃德的研究：成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術(shù)的要求采取合適的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)。伍德沃德的結(jié)論：單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式第三十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三佩羅的研究結(jié)論：越是常規(guī)的技術(shù)，越需要高度結(jié)構(gòu)化（機(jī)械式）的組織；非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)越應(yīng)該是有機(jī)式的。第三十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4、環(huán)境與結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配；第三十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4.3幾種典型的組織結(jié)構(gòu)1、機(jī)械式組織2、有機(jī)式組織1、職能型結(jié)構(gòu)2、分部型結(jié)構(gòu)1、簡單結(jié)構(gòu)2、矩陣結(jié)構(gòu)3、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)4、附加結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)1、任務(wù)小組2、委員會結(jié)構(gòu)第三十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三1、職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)：將相似或者相關(guān)職業(yè)的專家組合在一起為主導(dǎo)方式構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)?？偛秘攧?wù)部人事部生產(chǎn)部研發(fā)部營銷部將同類專家匯集在一起可產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置；員工感到舒適。員工往往只重職能目標(biāo)而忽略全局利益；不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致沖突；不能給高層經(jīng)理提供訓(xùn)練機(jī)會；缺點優(yōu)點第三十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三2、分部型結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)：由自治的單位組成，各單位管理者都對某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全責(zé)任，但其內(nèi)部通常是職能型結(jié)構(gòu)。董事會主席兼首席執(zhí)行官國際分部美國分部飲料分部食品分部軟糖分部強(qiáng)調(diào)結(jié)果，分部經(jīng)理責(zé)權(quán)明確，活動空間大；總部人員可擺脫具體經(jīng)營事務(wù)，專心企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃利于培養(yǎng)高層經(jīng)理人員?；顒雍唾Y源重復(fù)配置分部之間互相競爭缺點：優(yōu)點：第四十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三3、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)：低復(fù)雜性、低正軌性的松散結(jié)構(gòu)員工5員工4員工3員工2員工1反應(yīng)快速靈活；運(yùn)營成本低；責(zé)任明確。只對小型組織適用；所有事情取決于老板一人，風(fēng)險極大；缺點優(yōu)點業(yè)主兼經(jīng)理第四十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4、矩陣結(jié)構(gòu)項目A設(shè)計項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A項目A制造采購會計第四十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點矩陣結(jié)構(gòu)的特點：矩陣結(jié)構(gòu)中的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的經(jīng)理和他們所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理。優(yōu)點：它將職能專家組合在一起，并促進(jìn)專業(yè)化資源在各產(chǎn)品或項目間的共享使用；能促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項目取得協(xié)調(diào)。缺點：難于協(xié)調(diào)各職能專家的活動，以便按時、按預(yù)算完成任務(wù)；由于雙向管理，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。第四十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三5、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、營銷或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。獨(dú)立的研發(fā)公司代工工廠代理銷售商廣告代理經(jīng)理小組第四十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的特點：大部分職能通過購買獲得優(yōu)點：具有高度的靈活性、適應(yīng)性和應(yīng)變能力；組織可以集中精力做最擅長的事情。缺點：控制力弱；產(chǎn)品質(zhì)量難以保證；設(shè)計上的創(chuàng)新容易被竊取。第四十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三6、附加結(jié)構(gòu)：任務(wù)小組和委員會結(jié)構(gòu)附加結(jié)構(gòu)：將一個有機(jī)式結(jié)構(gòu)附加在機(jī)械式結(jié)構(gòu)上。任務(wù)小組：用來從事某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)的臨時性結(jié)構(gòu)。委員會結(jié)構(gòu)：為處理某些特定問題，將交叉職能部門的若干人組織在一起形成的組織形式。第四十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三幾種組織結(jié)構(gòu)的總結(jié)設(shè)計選擇優(yōu)點使用的時間和地點職能型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織分部型對結(jié)構(gòu)的高度責(zé)任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快速、經(jīng)濟(jì)、靈活小型組織；發(fā)展初期；動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)性與對產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡(luò)型快速、經(jīng)濟(jì)、靈活工業(yè)企業(yè)；發(fā)展初期；有許多可靠的供應(yīng)商；需要海外低廉的勞動力任務(wù)小組靈活性任務(wù)具有特定的期限或績效標(biāo)準(zhǔn)；或任務(wù)獨(dú)特、需要跨職能界限的專門技能委員會靈活性需要跨職能界限的專門技能的組織第四十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三五、工作設(shè)計與職務(wù)（崗位）設(shè)計工作設(shè)計：對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務(wù)進(jìn)行界定的過程。職務(wù)設(shè)計：將一組任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職務(wù)。工作再設(shè)計：改變已有工作中的任務(wù)或者改變工作完成的方式的過程。第四十八頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三5.1工作設(shè)計為了有效地進(jìn)行工作設(shè)計，設(shè)計者必須全面了解工作的當(dāng)前狀態(tài)（通過崗位工作分析來了解），以及它在范圍更大的工作單位內(nèi)部的整個工作流程中的位置（通過流程工作分析來把握）。第四十九頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三四種工作設(shè)計方法激勵型工作設(shè)計法機(jī)械型工作設(shè)計法生物型工作設(shè)計法知覺運(yùn)動型工作設(shè)計法第五十頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三1、激勵型工作設(shè)計法強(qiáng)調(diào)對工作承擔(dān)者的心理價值以及激勵潛力產(chǎn)生影響的那些工作特征，并且把態(tài)度變量（比如滿意度、內(nèi)在激勵、工作參與以及像出勤、績效等行為變量）看成是工作設(shè)計的最重要結(jié)果。激勵型工作設(shè)計法所提出的設(shè)計方案往往強(qiáng)調(diào)通過工作擴(kuò)大化、工作豐富化等方式來提高工作的復(fù)雜性，它同時強(qiáng)調(diào)要圍繞社會技術(shù)系統(tǒng)來進(jìn)行工作的構(gòu)建。一項對213種不同工作所進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)：工作的激勵特征與這些工作對工作承擔(dān)者的智力要求是正相關(guān)的。第五十一頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三雙因素理論與工作特征模型赫茨伯格的雙因素理論：工作特征模型：第五十二頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三評價強(qiáng)調(diào)通過工作擴(kuò)大化、工作豐富化及自我管理團(tuán)隊等方式來提高工作的激勵潛力；可提高員工的滿意度、績效質(zhì)量和服務(wù)水平；會導(dǎo)致企業(yè)在能力要求、培訓(xùn)及薪酬等方面承擔(dān)更高的成本；未必能使組織的整體績效提高。第五十三頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三激勵型工作設(shè)計法對工作特征的描述自主性內(nèi)在工作反饋外在工作反饋社會互動任務(wù)/目標(biāo)清晰度任務(wù)多樣性任務(wù)一致性/完整性能力/技能水平要求能力/技能多樣性任務(wù)重要性成長/學(xué)習(xí)第五十四頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三2、機(jī)械型工作設(shè)計法強(qiáng)調(diào)要找到一種能夠使效率達(dá)到最大化的最簡單方式來構(gòu)建工作。希望通過任務(wù)簡單化來實現(xiàn)效率最大化。主張按照任務(wù)專門化、技能簡單化以及重復(fù)性的思路來進(jìn)行工作設(shè)計?？茖W(xué)管理——一種最有名的機(jī)械型工作設(shè)計法在某些情況下可帶來高績效；可減少高技能雇員數(shù)量；培訓(xùn)費(fèi)用少；單調(diào)、重復(fù)的工作會降低員工滿意度。評價第五十五頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三3、生物型工作設(shè)計法依據(jù)人類工程學(xué)的原理，以人體工作的方式為中心對物理工作環(huán)境（包括機(jī)器和技術(shù)）進(jìn)行結(jié)構(gòu)性安排，從而將工人的身體緊張程度降低到最小。它對身體疲勞度、痛苦及健康抱怨等方面的問題十分關(guān)注。目的通常是降低某些工作對人的身體能力和身體局限的要求，從而使每個人都能去完成它。一般應(yīng)用于一些對體力要求比較高的工作的設(shè)計中。評價第五十六頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三4、知覺運(yùn)動型工作設(shè)計法在設(shè)計工作的時候，采用一定的方法來確保工作的要求不會超過人的心理能力和心理界限之外。強(qiáng)調(diào)的是人的心理能力和心理局限。與機(jī)械型工作設(shè)計法類似，該方法一般也能起到降低工作對人的認(rèn)知能力的要求這樣一種效果；一般用于需要進(jìn)行大量信息加工的工作。評價第五十七頁，共六十六頁，編輯于2023年，星期三幾種工作設(shè)計法的優(yōu)缺點比較激勵型機(jī)械型生物型知覺運(yùn)動型優(yōu)點高工作滿意度高激勵性高工作參與度高工作績效低缺勤率更少培訓(xùn)時間高利用率更低差錯率精神負(fù)擔(dān)可能低更少體力付出更低身體疲勞更少健康抱怨更少醫(yī)療性事故更低缺勤率更高工作滿意度更低差錯率更低事故率