組織變革與心理

組織變革與心理第一頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三一、組織概述組織，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體以一定的方式有意識(shí)地聯(lián)系在一起，為達(dá)到共同的目標(biāo)而按一定規(guī)則從事活動(dòng)的群體或社會(huì)單位。類型:正式組織和非正式組織等。第二頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三

二、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本問題

一、正式組織的基本特征

正式組織的基本特征

正規(guī)化

集權(quán)化

專業(yè)化

標(biāo)準(zhǔn)化

復(fù)雜性

權(quán)力等級(jí)

第三頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式第四頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三

二、組織設(shè)計(jì)的兩大關(guān)鍵任務(wù)

兩大關(guān)鍵任務(wù)

分工整合

橫向分工

縱向分工

縱向整合

橫向整合

地域分工

第五頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三組織設(shè)計(jì)的基本要素

一、職權(quán)層級(jí)與管理幅度

1、職權(quán)層級(jí)所謂職權(quán)層級(jí)（管理層次），就是在職權(quán)等級(jí)鏈上所設(shè)置的管理職位的級(jí)數(shù)。一個(gè)組織的管理層次越多，就越傾向于高聳型；管理層次越少，就越傾向于扁平型。

2、管理幅度管理幅度是指組織中每個(gè)主管人員直接指揮與監(jiān)控的下屬人數(shù)。

第六頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三

有效管理幅度的影響因素主要因素具體因素影響工作能力主管人員的工作能力工作能力較強(qiáng)，則管理幅度較大；工作能力。較弱，則管理幅度較小下屬人員的工作能力工作能力較強(qiáng)，則管理幅度較大；工作能力較強(qiáng)，則管理幅度較小工作內(nèi)容和性質(zhì)下屬工作的相似性下屬工作的內(nèi)容和性質(zhì)相近，則管理幅度相對(duì)較大工作的程序性或自由度工作越程序化，自由度越小，管理幅度越大工作條件信息手段的配備情況信息手段越先進(jìn)，管理幅度越大工作地點(diǎn)的接近性同一主管人員領(lǐng)導(dǎo)下的下屬工作地點(diǎn)越分散，管理幅度越小第七頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三

管理層次與管理寬度的關(guān)系

管理層次、管理幅度和組織規(guī)模之間存在著比例關(guān)系。在一定的組織規(guī)模下，管理層次與管理幅度成反比，即每個(gè)主管所直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織的規(guī)模越大，人員數(shù)量越多，那么所需要的管理層次就越多。

第八頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三

二、職權(quán)

“職權(quán)”，即組織中賦予某一管理職位的作出決策、發(fā)布命令和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。

1、集權(quán)與分權(quán)

“集權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中；“分權(quán)”，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。

第九頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素因素適合集權(quán)的情況適合分權(quán)的情況經(jīng)營活動(dòng)性質(zhì)和環(huán)境條件經(jīng)營活動(dòng)常規(guī)化，環(huán)境比較穩(wěn)定經(jīng)營活動(dòng)靈活和創(chuàng)新性高，環(huán)境不穩(wěn)定組織規(guī)模和空間分布規(guī)模較小，空間分布集中規(guī)模較大，空間較分散決策的重要性重要性高，涉及較高的費(fèi)用支出或影響面較大重要性較低，影響面不大管理者和員工的素質(zhì)人員素質(zhì)較低人員素質(zhì)普遍較高領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格自信專制的領(lǐng)導(dǎo)者民主型領(lǐng)導(dǎo)者第十頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三

2、直線職權(quán)和參謀職權(quán)直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系，直線人員所擁有的是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力；相反，參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的只是思考、籌劃和建議的權(quán)力。參謀職權(quán)建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)第十一頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三案例通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)的演變第十二頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三二、組織的變革組織變革是一種全面的自我更新，包括管理理念、組織文化、工作方式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工隊(duì)伍等多方面的徹底改變與革新。第十三頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三組織變革的征兆★管理心理學(xué)家西斯克（W·L·Sisk）認(rèn)為，當(dāng)組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須進(jìn)行變革的征兆。第一，決策失靈。第二，溝通阻塞。第三，機(jī)能失效。第四，缺乏創(chuàng)新。第十四頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三★

美國利特爾咨詢公司的格萊徹爾提出了組織變革的公式：

C

＝（a·b·d）＞K

上述公式中C為變革；a為組織成員對(duì)現(xiàn)狀不滿程度；b為變革把握的大??；d為變革起步的措施；k為變革所付的代價(jià)。第十五頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三1。推動(dòng)組織變革的力量

（1）經(jīng)濟(jì)全球化經(jīng)濟(jì)全球化使國際競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化，即使你不走出去，跨國公司也已經(jīng)打進(jìn)來了。國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化，在中國市場(chǎng)上面對(duì)世界強(qiáng)手。加入WTO為我國企業(yè)進(jìn)軍國際市場(chǎng)提供巨大機(jī)會(huì)的同時(shí)，也提高了與國際接軌的要求，面臨新的威脅。國內(nèi)買方市場(chǎng)形成（90%的商品供過于求）使企業(yè)面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)。第十六頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三（2）科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展科技進(jìn)步不僅催生出一系列新產(chǎn)業(yè)，也造就了一大批新的高科技企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式和結(jié)構(gòu)形式已不能適應(yīng)新要求。先進(jìn)技術(shù)設(shè)備在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛運(yùn)用改變了組織的人員構(gòu)成和工作組合，信息技術(shù)的普及大大擴(kuò)展了組織活動(dòng)的地理空間和經(jīng)營規(guī)模。電子商務(wù)的發(fā)展徹底改變了組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)特征相適應(yīng)的企業(yè)更能取得高于行業(yè)平均水平的業(yè)績(jī)。第十七頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三（3）政策法律與經(jīng)營環(huán)境的改變國家政策與法律制度的調(diào)整與完善直接推動(dòng)組織的變革。“在商言商、在商明政”是企業(yè)成功的前提。消費(fèi)觀念的變化與市場(chǎng)潮流的轉(zhuǎn)向；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)與世界經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整既帶來機(jī)會(huì)也使企業(yè)承受著巨大壓力?？鐕镜闹圃鞓I(yè)基地向中國轉(zhuǎn)移。第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)、高知識(shí)含量的服務(wù)業(yè)迅速崛起。第十八頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三（4）來自企業(yè)內(nèi)部的推動(dòng)力：組織自身的成長和發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營方式的改變都會(huì)要求變革。企業(yè)戰(zhàn)略的重新制定或調(diào)整、企業(yè)之間的合并或重組常引起管理政策和實(shí)踐的變革。員工對(duì)工作自主性和能力發(fā)展的要求提高、對(duì)精神需要的追求也是組織變革的動(dòng)力。企業(yè)的成長是一個(gè)由非正式到正式、由低級(jí)到高級(jí)、由簡(jiǎn)單到復(fù)雜、由幼稚到成熟、有應(yīng)變能力差到應(yīng)變能力強(qiáng)的過程。判斷企業(yè)處于哪一個(gè)發(fā)展階段以及相應(yīng)的要求和問題，幫助我們?cè)O(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)。第十九頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)一般為簡(jiǎn)單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高，企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場(chǎng)，往往依賴創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力。成長階段：企業(yè)在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整，常需要設(shè)置一些新的部門，創(chuàng)業(yè)期的簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求。中層管理人員開始有較強(qiáng)的自主權(quán)要求，集權(quán)型結(jié)構(gòu)束縛了組織的成長。成熟階段:企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場(chǎng)，組織開始分權(quán)，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全，正規(guī)化程度大大提高，在一段較長的穩(wěn)定發(fā)展后，組織結(jié)構(gòu)趨向僵化，橫向協(xié)調(diào)困難。需要強(qiáng)化協(xié)作配合機(jī)制，提高管理的靈活性。第二十頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三衰退階段：企業(yè)在快速成長或發(fā)展的輝煌時(shí)期忽略了存在的負(fù)面傾向，由于缺乏主動(dòng)變革的精神而使問題積累，以致由外部的變化、威脅或偶然事件引發(fā)危機(jī)，使企業(yè)陷入困境。衰退是可以避免的，問題是企業(yè)能否清醒地認(rèn)識(shí)到自身的缺陷而進(jìn)行改革和創(chuàng)新。在組織中反對(duì)僵化守舊，通過削減管理人員、合并職能部門、圍繞項(xiàng)目任務(wù)建立工作團(tuán)隊(duì)等措施使組織重新變得精干，在組織中鼓勵(lì)合作和創(chuàng)新精神，重新煥發(fā)生機(jī)。四個(gè)階段是一般規(guī)律，具體到每個(gè)企業(yè)，各階段的時(shí)間是有長有短的，積極創(chuàng)新可以延長成熟期而避免衰退。第二十一頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三企業(yè)生命周期各階段的組織特征創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段重點(diǎn)的目標(biāo)正規(guī)化程度組織形式集權(quán)程度高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng)勵(lì)方式生存成長聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場(chǎng)獨(dú)特性、完善的組織非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣制個(gè)人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與憑個(gè)人印象和情感個(gè)人印象和制度各半有正規(guī)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，不靠個(gè)人印象和情感系統(tǒng)考核、按小組獎(jiǎng)勵(lì)第二十二頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三2。變革的阻力及措施阻力：任何組織的變革都必然伴隨著現(xiàn)有利益格局的調(diào)整，組織成員對(duì)變革前景的懷疑，對(duì)組織目標(biāo)及整體狀況的不了解，對(duì)現(xiàn)有的既得利益可能受到損害的擔(dān)憂，都會(huì)形成變革的阻力。組織變革的過程實(shí)際上是變革的推動(dòng)力與阻力不斷較量與斗爭(zhēng)的過程，是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)過程，只是有時(shí)快、有時(shí)慢而已。第二十三頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三克服變革阻力的對(duì)策（一）轉(zhuǎn)變員工的觀念，增強(qiáng)變革的意識(shí)第一，變革的發(fā)動(dòng)集團(tuán)必須認(rèn)清組織變革的動(dòng)力和阻力。第二，鼓勵(lì)組織成員參與制定變革規(guī)劃和實(shí)施變革。第三，組織成員必須感到有一種非改不可的壓力和緊迫感（二）采用“力場(chǎng)分析”方法

勒溫主張把支持變革和反對(duì)變革的所有因素采取圖示方法排隊(duì)，分析比較其強(qiáng)弱程度，然后采取措施，把支持因素增強(qiáng)，反對(duì)因素減弱，導(dǎo)致變革的順利貫徹。第二十四頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三（三）爭(zhēng)取合作的策略⒈教育和溝通。⒉參與和投入⒊提供便利與支持。⒋談判與獎(jiǎng)勵(lì)。⒌操縱和拉攏。⒍強(qiáng)制。第二十五頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三（2）啟動(dòng)變革：主動(dòng)變革是優(yōu)秀管理者的重要素質(zhì)：組織分析是通過對(duì)組織現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行全面檢查、分析、揭示問題的過程，一般從人事、經(jīng)營、組織三方面著手，是變革的基礎(chǔ)工作。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是選擇業(yè)績(jī)最優(yōu)的企業(yè)或者在某一方面的領(lǐng)先者作為比較和追趕的標(biāo)準(zhǔn)，自覺改進(jìn)以增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理方法，是操作性、針對(duì)性很強(qiáng)的變革技術(shù)，采取有效的實(shí)際措施和選定度量指標(biāo)是其基本方面。第二十六頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三三、企業(yè)成功變革八個(gè)步驟JohnP.Kottor提出了成功變革的8個(gè)步驟：步驟一：建立危機(jī)意識(shí)步驟二：建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)步驟三：提出遠(yuǎn)景步驟四：溝通遠(yuǎn)景步驟五：授權(quán)員工參與步驟六：創(chuàng)造近程戰(zhàn)果步驟七：鞏固戰(zhàn)果并再接再歷步驟八：讓新做法深植組織文化中第二十七頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三三、“企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗”原因研究錯(cuò)誤一：缺乏足夠的緊迫感錯(cuò)誤二：未能建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟錯(cuò)誤三：缺乏愿景規(guī)劃錯(cuò)誤四：欠缺對(duì)愿景規(guī)劃的溝通錯(cuò)誤五：沒有掃清實(shí)現(xiàn)新愿景規(guī)劃道路上的障礙錯(cuò)誤六：沒有系統(tǒng)地計(jì)劃和奪取短期勝利錯(cuò)誤七：過早地宣布大功告成錯(cuò)誤八：未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固第二十八頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三案例A公司的組織變革分析：1．A公司進(jìn)行了哪幾個(gè)方面的變革？變革的依據(jù)是什么？2．A公司的組織變革為何能使A公司得到進(jìn)一步發(fā)展？第二十九頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期三案例：某家公司以前采用批發(fā)銷售，現(xiàn)在要改為專營