財務部門和業(yè)務部門的矛盾怎么處理

財務部門和業(yè)務部門的矛盾怎么處理？財務部門為什么在有些企業(yè)和單位會受到詬病，并造成財務部門和業(yè)務部門的矛盾?要討論這個問題，我們首先要明確一點：財務部門和業(yè)務部門的共同目標是為企業(yè)創(chuàng)造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。按照經(jīng)典的理論，一個企業(yè)確定戰(zhàn)略和目標后，層層分解到不同的部門和組成單元——問題產(chǎn)生了，分解后的部門目標可能會與初衷不一致，用詩意的語言來說就是：“走著走著，我們已經(jīng)忘記了我們當初為什么要出發(fā)?！边@樣就造成了部門目標與企業(yè)整體目標的偏離，比如：財務部門為了合規(guī)而合規(guī)，為了制度而制度，但是沒有考慮合規(guī)和制度到底是為了什么，合規(guī)和制度說到底是要與業(yè)務部門一起為企業(yè)創(chuàng)造價值這一個目標服務的;技術研發(fā)部門為了技術而技術，為了研發(fā)而研發(fā)，但是沒有考慮技術和研發(fā)到底是為了什么，技術和研發(fā)說到底是要滿足客戶的需求從而為企業(yè)創(chuàng)造價值這一個目標服務的;銷售部門為了銷售而銷售但不考慮資金回收的可能性、速度、對企業(yè)資金的影響等，銷售說到底還是要圍繞為企業(yè)創(chuàng)造價值這一個目標服務;等等。因此，企業(yè)管理的核心，就是要時刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業(yè)創(chuàng)造價值的目標——“不忘初心，方得始終”。因此，解決財務部門和業(yè)務部門矛盾的過程，就是捻成一股繩的過程。那么，財務部門在這個過程中怎么能夠主動地去解決問題呢?個人認為有幾點：要成為懂基本業(yè)務的財務部門要解決問題，首先財務部門要成為懂基本業(yè)務的財務部門。目前財務部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務是財務，業(yè)務是業(yè)務，兩者之間交流的時候基本上就是“雞同鴨講”，“對牛彈琴”。財務會計人員絕大多數(shù)接受的教育是財務會計知識，而對企業(yè)的業(yè)務知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰?公司的競爭對手是誰?我們跟競爭對手比較有什么優(yōu)勢?公司所處行業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)有哪些?等等。如果上述問題財務部門都不知道，那就是一個不懂業(yè)務的純粹的傳統(tǒng)財務部門，基本就是進行財務和會計處理，很少能參與到企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。我們不需要成為業(yè)務專家，但是需要懂得企業(yè)的基本業(yè)務知識。目前企業(yè)的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創(chuàng)造型。我國絕大多數(shù)企業(yè)的財務部門是記賬型——業(yè)務部門完成業(yè)務，財務部門按照會計準則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務部門在管理層眼中幾無價值，按照網(wǎng)絡流行語來說，“不管你記還是不記，企業(yè)的資產(chǎn)就那么多;不管你算還是不算，企業(yè)的利潤就那么多;不管你報還是不報，企業(yè)的現(xiàn)金就那么多。”企業(yè)的資產(chǎn)、利潤、現(xiàn)金流既不是你財務部門記出來來的，也不是你財務部門算出來的，你只是把情況進行匯總反映。財務人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業(yè)帶來了什么價值?記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務部門跟業(yè)務部門的矛盾并不會很大，雖然財務部門有時候?qū)I(yè)務部門心有不滿，但基本上以業(yè)務部門為主。有很多企業(yè)在財政部《內(nèi)部控制規(guī)范》的要求下，轉(zhuǎn)向控制型。很多企業(yè)在做內(nèi)部控制的時候，目標定位就有問題——把合規(guī)目標放在首位而忘了其他目標，導致做內(nèi)控制度和流程對企業(yè)來說得不償失——我們應該牢記：合規(guī)只是企業(yè)做內(nèi)部控制順帶的初級目標，內(nèi)部控制的高級目標是提高企業(yè)的運行效率和效果從而貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對于制度、流程我們要搞清楚為什么這么做、好處在哪里、壞處在哪里。而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執(zhí)行者不考慮具體情形和企業(yè)變化而一成不變僵化執(zhí)行，成了“不拉馬的士兵”(見附一)。這一類型的財務部門和業(yè)務部門的矛盾最大。因此，財務部門要時刻從高級目標的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。未來企業(yè)財務部門應該是記賬型、控制型，同時還是價值創(chuàng)造型，在控制型的基礎上通過發(fā)揮會計的管理功能為企業(yè)主動創(chuàng)造價值：為業(yè)務部門的決策提供支持，參與業(yè)務;通過財務數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度、流程和管理中的問題，指導業(yè)在投資決策中，我們習慣于用歷史數(shù)據(jù)和趨勢以及目前競爭格局下的價格成本信息等計算凈現(xiàn)值和內(nèi)含報酬率。其實投資決策是一種市場份額決策——我們需要考慮競爭對手的反應。隨著行業(yè)內(nèi)所有競爭者生產(chǎn)能力的擴產(chǎn)，一般會引起價格的下降。因此，投資決策對外所傳達的競爭信號，是否會影響行業(yè)市場份額等，是投資決策中我們需要動態(tài)考慮的問題。還有，傳統(tǒng)的財務和會計理論中，對于利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個信號，只有當它代表了企業(yè)最終可能取得的競爭地位時才不至于造成誤導?，F(xiàn)金是唯一有價值的東西，但只有當企業(yè)無須再為捍衛(wèi)競爭地位進行投資時現(xiàn)金才能真正體現(xiàn)出其價值(自由現(xiàn)金流)。好的CFO應該是一個企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃者、控制者、培訓師，要具備技術專業(yè)知識、溝通能力和戰(zhàn)略視野，可謂“千軍易得一將難求”。大多數(shù)企業(yè)里的財務部門真正有價值的財務部門，實現(xiàn)財務和業(yè)務的真正通和，還有很長的路要走。附：不拉馬的士兵一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況，他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)了相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱了軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。站在炮管下士兵的任務是負責拉住