專業(yè)回顧96講全講義fxgl

第四章的考試中，橫向組織結(jié)構(gòu)類型屬于經(jīng)常出現(xiàn)考題的考點(diǎn)，選擇題和題均會(huì)涉及。企業(yè)文主要考點(diǎn)（難點(diǎn)或重點(diǎn)第一節(jié)與組織結(jié)構(gòu)●向分工結(jié)構(gòu)（重點(diǎn)內(nèi)容分工分工（1）縱向分工。企業(yè)管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做（2）橫向分工。企業(yè)管理人員必須在如何分配人員、以及整合企業(yè)為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來(lái)協(xié)調(diào)人員與職能的（一）縱向分工結(jié)構(gòu)（★，了解，客觀題是指企業(yè)的管理人員擁有最重要的決策權(quán)力·可以使企業(yè)管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的·產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用型結(jié)構(gòu)一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；四是危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；五是有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)實(shí)施密切的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)。一是高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求；二是由于決策時(shí)需要通過(guò)職能的（2）（3）企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過(guò)程中就會(huì)發(fā)生不同程度的，不可能完整地到達(dá)企業(yè)的管理層次過(guò)多時(shí)，會(huì)妨礙內(nèi)部員工與間的溝通，增加用在激勵(lì)方面，高長(zhǎng)型組織中的管理人員在行使權(quán)力時(shí)，往往會(huì)受到各種限制。管理人員（二）8M企業(yè)/控股組織結(jié)構(gòu)）和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。（EntrepreneurialStartupStructure/Simple計(jì)劃（若有）職能制組織結(jié)構(gòu)。（Functional（1）董事會(huì)便于各個(gè)部門導(dǎo)致職能間發(fā)生、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作等級(jí)層次以及化的機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。（M-formStructure:Multidivisional綠地區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)易于或關(guān)營(yíng)不善的事業(yè)部。各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的和浪費(fèi)大華銀行（新加坡）（4）M（多部門結(jié)構(gòu)）（結(jié)構(gòu)（3）（4）（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較并略帶性（2）（3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況因此控制幅度的降低也減輕了總部的由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诿總€(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得的企業(yè)資源會(huì)競(jìng)爭(zhēng)和摩擦，而這些競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變成功能性失矩陣制組織結(jié)構(gòu)。（matrix矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績(jī)效和來(lái)源可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對(duì)哪個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)產(chǎn)生感；（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股結(jié)構(gòu)）HoldingForm（H-form）在某些國(guó)家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)益（8）經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（此部分內(nèi)容適當(dāng)理解即可①國(guó)際部結(jié)構(gòu)（國(guó)際戰(zhàn)略業(yè)多把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能留在母國(guó)，而在東道國(guó)建立制造和職能。②全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國(guó)本土化戰(zhàn)略因?yàn)樗韵鄬?duì)小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)來(lái)，使下屬公司仍能地運(yùn)轉(zhuǎn)。③全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略常來(lái)說(shuō)，由母公司管理整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)的，而下屬公司可能會(huì)雇用自己市場(chǎng)的人員，這些營(yíng)銷人員一般對(duì)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。④結(jié)構(gòu)（戰(zhàn)略適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高地區(qū)分散化程度也很大的公司尤其是那些銷售計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開(kāi)發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對(duì)各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)。抓住沿岸經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)張和市場(chǎng)領(lǐng)域開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇，公司決定將水路客貨業(yè)務(wù)上市籌集的資金，主要投向已經(jīng)涉及的物流、倉(cāng)儲(chǔ)、碼頭、旅游、賓館、餐廳、航道工程、船舶修造、水難救生等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域通過(guò)采取兼并收購(gòu)戰(zhàn)略和內(nèi)部開(kāi)發(fā)的方式實(shí)現(xiàn)和多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，形成規(guī)模，建樹(shù)品牌。為使公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略得以協(xié)調(diào)實(shí)施，公司原有組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)調(diào)整為（）?！赫_答案』和內(nèi)部開(kāi)發(fā)的方式，實(shí)現(xiàn)和多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，適合采用M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實(shí)施，甲公司可以選擇的組織結(jié)構(gòu)類型有（）?！赫_答案』比較，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（）。D.更易于每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的績(jī)效『正確答案』由于不同的企業(yè)單元都向其上級(jí)報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效和美洲，其規(guī)模在英國(guó)業(yè)第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各30%，比業(yè)平均水平5%。20%。結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素（明茨）（5）組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、、方針有共同的認(rèn)識(shí)和（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系（★，理解，客觀題和題）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性（簡(jiǎn)單造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時(shí)間過(guò)程。二是管理人員的（導(dǎo)入期構(gòu)（成長(zhǎng)期縱向戰(zhàn)構(gòu)（二）組織的戰(zhàn)略類型（★★，掌握，客觀題經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決。結(jié)果，反應(yīng)型組織【例題·單選題】下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的說(shuō)法中，錯(cuò)誤的是（）『正確答案』應(yīng)、總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的是（）。『正確答案』『答案解析』反應(yīng)型組織在對(duì)其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種不定的調(diào)整模式，缺少在變化的對(duì)以后的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)猶豫不決。結(jié)果，反應(yīng)型組織處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。橫向分工結(jié)構(gòu)：重點(diǎn)內(nèi)容，全面掌握，選擇題、題均會(huì)出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)：考試概率一般，選擇題為主，題也存在概率，相對(duì)較小第二節(jié)與企業(yè)文 reigel,D.,etal.）在1992年定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、、價(jià)值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。第二問(wèn)：今天我了嗎？如沒(méi)有，請(qǐng)反問(wèn)，我是不是一個(gè)自私的人人員的能力。企業(yè)的主要由企業(yè)中心權(quán)力來(lái)決定適合的環(huán)境具有很強(qiáng)的適應(yīng)性，個(gè)人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分常見(jiàn)于、、甲公司企業(yè)文化的類型是（）?！赫_答案』C（一） 【控制】組織的角色和任務(wù)具有很高的專業(yè)化水平、短期雇傭、個(gè)人責(zé)任和個(gè)人決策（二）產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對(duì)此適應(yīng)以求得生存時(shí)，文化對(duì)績(jī)效的影響就變得重要起來(lái)（三）（一三是在調(diào)整企業(yè)的系統(tǒng)時(shí)，必須注意與企業(yè)組織目前的行為保四是考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的，不要破壞企業(yè)已有（二發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）（三理（四迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大，企業(yè)則必須進(jìn)行文化管理，使企業(yè)文為了處理這種重大的，企業(yè)需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)一是企業(yè)的管理人員要痛下決心進(jìn)行，并向全體員工講明的二是為了形成，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部一批與新文化相符的人三是改變結(jié)構(gòu)，將的重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人的現(xiàn)在題中。第三節(jié)戰(zhàn)略控制（一） 【例題·單選題】甲公司是一家大型鋼鐵企業(yè)，因鐵礦石、物流成本高等因素影司決定加大非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升整體利潤(rùn)。該公司決定建設(shè)萬(wàn)頭養(yǎng)豬場(chǎng)，進(jìn)入養(yǎng)豬業(yè)。由于生根據(jù)以上信息可以判斷，該戰(zhàn)略沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，出現(xiàn)的戰(zhàn)略失效類型屬于（）。『正確答案』期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要。點(diǎn)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)：需要在地區(qū)獲得成功（細(xì)小的知識(shí)點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注長(zhǎng)期的事項(xiàng)（股東提供的基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項(xiàng)而不僅僅是某年的業(yè)績(jī)（細(xì)小的知識(shí)點(diǎn)業(yè)績(jī)衡量的主要目的有以下幾點(diǎn)：（細(xì)小知識(shí)點(diǎn)，注意出現(xiàn)在簡(jiǎn)答題中●企業(yè)是為股東的，因而應(yīng)該把股東回報(bào)率作為企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)—資本利得與股利會(huì)計(jì)科目是用來(lái)記錄的，而不是用于評(píng)價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略地位●在實(shí)務(wù)中進(jìn)行衡量存在，主要表現(xiàn)在●不同利益相關(guān)者之間的期望和利益有可能產(chǎn)生和趨勢(shì)分析：衡量一段時(shí)間內(nèi)的業(yè)績(jī)變化。（進(jìn)行趨勢(shì)分析也需要與相應(yīng)的量進(jìn)行比較【例題·多選題】下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量的表述中錯(cuò)誤的有（）『正確答案』C（一）容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算【例題·單選題】【2010年】甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，近年來(lái)致力于推進(jìn)橫用增量預(yù)算方式進(jìn)行戰(zhàn)略控制子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理批準(zhǔn)后執(zhí)行2009年9月并計(jì)劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營(yíng)策略。2009年ll2010公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（）?！赫_答案』（二）企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)（了解（具體指標(biāo)略（細(xì)小的知識(shí)點(diǎn)（細(xì)小的知識(shí)點(diǎn)⑦忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。例如顧務(wù)和創(chuàng)新市場(chǎng)效銷量增長(zhǎng)、每個(gè)銷售人員的客戶量、客戶數(shù)（三）平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法（理解（以下內(nèi)容以理解和閱讀原文為主，不用死記●滯后指標(biāo)：市場(chǎng)份額、客戶保留率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度和率（從客戶處獲得和率這幾個(gè)方面會(huì)取得什么樣的績(jī)效？（1）（2）經(jīng)理（和員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)流程，達(dá)到客戶和財(cái)務(wù)目標(biāo)從而成（3）應(yīng)如何通過(guò)實(shí)施平衡計(jì)分卡來(lái)創(chuàng)造和支持組織的學(xué)并加以持續(xù)運(yùn)用 產(chǎn)品新鮮度（按照食品包裝處理的天數(shù)計(jì)量產(chǎn)品可得性信息更新到上的速公司實(shí)行會(huì)員制，顧客主要通過(guò)和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式來(lái)門店進(jìn)行。甲企業(yè)決定采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，從顧客的角度考慮，其平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括（）。C.器材『正確答案』D（四）統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告（★，了解，客觀題專題報(bào)告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對(duì)特定問(wèn)題進(jìn)行深入、細(xì)致的研究，形成包括現(xiàn)狀與問(wèn)題、對(duì)策與建議等有關(guān)內(nèi)容的，以供決策者參考。戰(zhàn)略控制方法：戰(zhàn)略控制方法以預(yù)算和平衡計(jì)分卡為主要考點(diǎn)（選擇題和題）。第四節(jié)戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者●企業(yè)利益相關(guān)者的利益與均資本收益——股息、紅利（利潤(rùn)最大化）最直接的利益期望是對(duì)企業(yè)的期望在他們各自的階段增加的價(jià)值人（一）投資者與經(jīng)理人員的與均1.“銷售最大化”模型——《企業(yè)行為、價(jià)值與成長(zhǎng)》（1959年）【●銷售最大化造成利潤(rùn)下降，股東分紅降低，資本市場(chǎng)評(píng)價(jià)下調(diào)（無(wú)法融資2.的增長(zhǎng)模型：經(jīng)理人員的主要目標(biāo)是公司規(guī)模的增長(zhǎng)。（兼并現(xiàn)象增多【求增長(zhǎng)最大化，這與股東的目標(biāo)相●價(jià)格會(huì)上漲，對(duì)雙方都有利，有助于新資本和資產(chǎn)估價(jià)，避免被廉價(jià)兼并等3.森的管理權(quán)限理論和彭的最佳投資戰(zhàn)略理（1）森——管理權(quán)限理論（管理斟酌決策權(quán)理論）●雇員開(kāi)支（雇用人員的數(shù)量和質(zhì)量●酬金開(kāi)支（支出賬目、高質(zhì)量辦公服務(wù)等●可支配的投資開(kāi)支（嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，反映管理者權(quán)力和偏好的投資（2）彭——最佳投資戰(zhàn)略理論（企業(yè)成長(zhǎng)理論）（企業(yè)內(nèi)在因素決定企業(yè)成長(zhǎng)：生活性資源和生產(chǎn)性服務(wù)?！裨鲩L(zhǎng)的過(guò)程不僅受的約束，而且也受經(jīng)理班子資源的約束。這個(gè)管理小組的內(nèi)聚力、技（二）企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益與均衡（LeontiefW.）模型描述了企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益的與均衡?！尽駟T工：工資收入最大化（工會(huì)出面談判）和工作穩(wěn)定（企業(yè)決定）（三）企業(yè)利益與社會(huì)效益的與均【【均衡】商業(yè)【權(quán)力】個(gè)人或利益相關(guān)者能夠采取（或者說(shuō)服其他有