企業(yè)留住核心員工的機(jī)制構(gòu)建

企業(yè)留住核心員工的機(jī)制構(gòu)建

摘要：通過(guò)分析核心員工的特性，以及其對(duì)企業(yè)的重要性。在閱讀國(guó)內(nèi)外有關(guān)核心員工管理的書(shū)籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神雙向激勵(lì)為基礎(chǔ)的，留住核心員工的機(jī)制。

關(guān)鍵詞：核心員工；機(jī)制構(gòu)建；企業(yè)管理

1核心員工的基本概念

楊巍在《核心員工與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》中寫(xiě)道：核心員工是企業(yè)的稀缺人力資源，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本來(lái)源。只要有效的利用企業(yè)的核心員工這種人力資源，激勵(lì)其潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則他們可以長(zhǎng)期有效的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。在其《管理核心員工的藝術(shù)》中也寫(xiě)道：從根本上講，企業(yè)的核心員工掌握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為，并由核心員工加以創(chuàng)新與發(fā)展。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更將發(fā)展為知識(shí)與技能的“承載者”——核心員工的競(jìng)爭(zhēng)力。

核心員工可定義為：有較高人力資本戰(zhàn)略價(jià)值的、稀缺的、占據(jù)關(guān)鍵崗位并具有核心能力的員工。根據(jù)定義，是否為核心員工與員工在企業(yè)中的職位高低并無(wú)必然的聯(lián)系。因此，不能說(shuō)企業(yè)內(nèi)的所有經(jīng)理都是核心員工，所有操作工都不是核心員工。

2構(gòu)建留住企業(yè)核心員工的機(jī)制

國(guó)內(nèi)外管理界理論與實(shí)業(yè)派的大師們通過(guò)總結(jié)歷史、研究現(xiàn)狀，不斷的從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)，在實(shí)踐中檢驗(yàn)，形成了一套留住企業(yè)核心員工的機(jī)制。核心員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是他掌握著企業(yè)的最核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而改變了核心員工與企業(yè)之間的傳統(tǒng)關(guān)系。而其具有的核心價(jià)值，以及市場(chǎng)對(duì)這樣的核心價(jià)值的需求，使得傳統(tǒng)的勞資合同等一些牽制核心員工離去的機(jī)制不堪一擊，即使是天價(jià)違約金也無(wú)法震懾跳槽者。那么對(duì)于核心員工除了法律契約的約束，更需要與核心員工建立一份心理契約，這就是我主要探討的留住核心員工的機(jī)制。1留住核心員工的薪酬機(jī)制

薪酬戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個(gè)固定框架，這個(gè)框架決定了怎樣以及在哪里投入這些邊長(zhǎng)資金。這反映了企業(yè)在人力資源方面的投資策略。

企業(yè)在制定核心員工薪酬戰(zhàn)略的過(guò)程中主要從基本工資、可變工資、業(yè)績(jī)管理三方面展開(kāi)。

基本工資。這是每一個(gè)支付周期內(nèi)確定的、穩(wěn)定的發(fā)放給員工的收入。它為員工提供一些基本的經(jīng)濟(jì)保障，使他們不必為基本需求擔(dān)憂。它反映企業(yè)的價(jià)值，承認(rèn)每個(gè)人的特殊作用，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其高低與員工能力相關(guān)。

可變工資。這是在基本工資的基礎(chǔ)上的補(bǔ)償收入，它根據(jù)個(gè)人、小組、公司等業(yè)績(jī)的變化不同?？勺児べY通常是一次性獲得的，而不是基本工資的一部分?？勺児べY也可采取先進(jìn)的形式或者是與攻剽相關(guān)的投資。它創(chuàng)造分享成果的機(jī)會(huì)，形成成功的經(jīng)濟(jì)因素，以小組或商業(yè)部門為導(dǎo)向，與完成項(xiàng)目的成果相關(guān)。

業(yè)績(jī)管理。這是一個(gè)評(píng)價(jià)、反饋和表彰的系統(tǒng)過(guò)程，反映了一個(gè)人的行動(dòng)的恰如其分的影響。它可以在調(diào)整基本工資或發(fā)放可變工資的期間使用。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)被看做每年一次或以時(shí)間為基礎(chǔ)的事情時(shí)，業(yè)績(jī)管理出現(xiàn)在與從事的工作和業(yè)績(jī)者的需求關(guān)系時(shí)。它建立評(píng)價(jià)和目標(biāo)，提供基于反饋的信息，有利于加強(qiáng)期望的行為。

然而在指定薪酬機(jī)制過(guò)程中存在很重要的關(guān)鍵點(diǎn)是沒(méi)有站在戰(zhàn)略高度思考薪酬問(wèn)題，企業(yè)在制定核心員工薪酬戰(zhàn)略過(guò)程中應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，并提出使用SWOT分析工具，綜合考慮，制定企業(yè)核心員工薪酬戰(zhàn)略。在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有做到公平和及時(shí)原則，這可以通過(guò)建立職能工資制度來(lái)克服，它的特點(diǎn)是關(guān)注和尊重員工個(gè)人能力的發(fā)展，鼓勵(lì)員工通過(guò)不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)薪酬水平不斷提高。2留住核心員工的精神激勵(lì)機(jī)制

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開(kāi)始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)的需求。當(dāng)一組需求得到滿足后，這組需求就不再成為激勵(lì)因素了。對(duì)核心員工起主要激勵(lì)作用的是社交、受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，他們更加需要周圍人的認(rèn)可和尊重，以及自己能否實(shí)現(xiàn)更大的成就、充分發(fā)揮自己的才能。結(jié)合本問(wèn)前面提到的雙因素理論分析。

不少核心員工在提出加薪的過(guò)程中，其心理動(dòng)機(jī)已經(jīng)不再僅僅是為了金錢而提出，他們更希望自己在企業(yè)中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企業(yè)內(nèi)部和外部共同的合理待遇。面對(duì)核心員工這樣的心理，企業(yè)核心員工精神激勵(lì)戰(zhàn)略就顯得如此的重要。

愿景引導(dǎo)員工持續(xù)努力。愿景能夠幫助員工擺脫瑣事和庸俗，因?yàn)樗麄冃闹谐錆M光明。愿景能使人在困難時(shí)，有決不放棄的勇氣和執(zhí)著，因?yàn)樵妇笆顾麄冃闹谐錆M希望。使其自覺(jué)投入，樂(lè)于奉獻(xiàn)，從中體會(huì)到自己存在的意義。

授權(quán)——委以重任。授權(quán)是為了讓員工更為主動(dòng)、更有責(zé)任心地工作，從而實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)率。授權(quán)不是無(wú)條件放下，授權(quán)者必須確定員工完成一項(xiàng)工作到底需要多大的權(quán)力，與完成任務(wù)無(wú)關(guān)的權(quán)力不應(yīng)該下放。

讓員工獲得發(fā)展。適時(shí)地提拔員工，激勵(lì)士氣，使核心員工感覺(jué)到自己在組織內(nèi)的成長(zhǎng)，也會(huì)提高其他核心員工的工作積極性和留在企業(yè)內(nèi)的意義。對(duì)留住核心員工起著非常重要的作用。

建立一個(gè)高信任度的工作環(huán)境。

高信任度的開(kāi)始，就是告訴員工比他們想知道的更多事情，確定自己說(shuō)話算話，一言九鼎并給予員工信心，讓他們發(fā)揮到及至。

善待員工——情感管理。經(jīng)常性地與員工進(jìn)行情感交流，緊密地維系公司與員工之間的感情，使核心員工自覺(jué)地將自己視為公司的一員，從而積極的發(fā)揮自己的才能。

及時(shí)贊美員工，激勵(lì)員工積極的改善工作。管理者不要吝嗇贊美和肯定之辭，要為員工的每一次成功由衷的喝彩。贊美不要盲目，要公平合理、實(shí)事求是，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)使用贊美的技巧，讓每位應(yīng)該得到贊美的員工及時(shí)受到鼓勵(lì)。

讓員工在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。如果核心員工沒(méi)有面臨競(jìng)爭(zhēng)的壓力，沒(méi)有生存的壓力，就會(huì)覺(jué)得自己沒(méi)有了工作的意義，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)核心員工給予一定的競(jìng)爭(zhēng)和壓力，給他們強(qiáng)大的工作動(dòng)力。

寬容員工的失敗、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)。寬容員工的失敗、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，增加領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力和企業(yè)的向心力。與員工分享榮譽(yù)與危機(jī)，增強(qiáng)核心員工的榮譽(yù)感和成就感。3建立核心員工流失預(yù)警機(jī)制

建立核心員工預(yù)警機(jī)制的必要性。

預(yù)警是度量某種狀態(tài)偏離預(yù)警線的強(qiáng)弱程度，發(fā)出報(bào)警信號(hào)的過(guò)程。它在控制論中屬于前饋控制，通過(guò)識(shí)別和監(jiān)測(cè)導(dǎo)致事件發(fā)生的因素控制事件發(fā)生的結(jié)果，比過(guò)程控制和后饋控制等更積極主動(dòng)，更有效。建立預(yù)警機(jī)制，可以在風(fēng)險(xiǎn)尚未出現(xiàn)時(shí)，采取預(yù)先控制措施，把風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的概率控制在最下化，幫助企業(yè)防止負(fù)面事件的發(fā)生．

核心員工預(yù)警機(jī)制的構(gòu)建。

一般企業(yè)人力資源管理工作事務(wù)性強(qiáng)，很難對(duì)每一位核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行同等程度的監(jiān)測(cè)預(yù)警。而由于企業(yè)類型不同和企業(yè)戰(zhàn)略的不同需要，不同崗位的核心員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)不同，其流失帶來(lái)的企業(yè)損失也不盡相同：價(jià)值貢獻(xiàn)大的核心員工流失給企業(yè)帶來(lái)的損失大，人事風(fēng)險(xiǎn)高，就要加大監(jiān)測(cè)力度，重點(diǎn)預(yù)警；人事風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小的崗位可以相應(yīng)減輕監(jiān)測(cè)力度，以節(jié)省管理成本，突出重點(diǎn)，提高預(yù)警有效性。

而員工在某一企業(yè)任職最初三個(gè)月和一年左右易出現(xiàn)流動(dòng)率高峰；任職2年左右，由于對(duì)現(xiàn)有工作因熟悉而產(chǎn)生的厭倦，兼之企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的上升通道不暢，或沒(méi)有及時(shí)滿足核心員工變化了的主導(dǎo)需求等原因，易出現(xiàn)另一流動(dòng)率高峰；在此之后，依據(jù)組織行為學(xué)理論，隨著核心員工在同一企業(yè)任職時(shí)間的延長(zhǎng)，流動(dòng)率逐漸下降。

因此，可以考慮建立“分層次、有重點(diǎn)的核心員工流失預(yù)警機(jī)制”，按照核心員工崗位的重要程度劃分為初、中、高三個(gè)層級(jí)，每一層級(jí)內(nèi)部按照核心員工在本企業(yè)任職時(shí)間的不同劃分不同的預(yù)警級(jí)別。

細(xì)致有效的執(zhí)行核心員工預(yù)警機(jī)制。

必須加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源工作者核心員工流失風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的培養(yǎng)，將之作為對(duì)人力資源工作者基本素質(zhì)的要求之一加以強(qiáng)調(diào)。應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)核心員工流失預(yù)警機(jī)制的制度化，將之固化為企業(yè)的管理制度，并與人力資源開(kāi)發(fā)與管理活動(dòng)及核心員工流動(dòng)反饋機(jī)制有機(jī)聯(lián)系，無(wú)論企業(yè)處于順境還是逆境都堅(jiān)決加以執(zhí)行，如此才能發(fā)揮預(yù)警機(jī)制“識(shí)錯(cuò)防錯(cuò)，治錯(cuò)”的作用。

3結(jié)束語(yǔ)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的二十一世紀(jì)，能夠建立完善的留住核心員工的激勵(lì)機(jī)制和運(yùn)用巧妙的留住核心員工的策略是防止企業(yè)核心員工流失、保證企業(yè)具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。企業(yè)只有構(gòu)建一個(gè)完善的留住核心員工的機(jī)制，掌握留住核心員工的策略，才能擁有強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中取得長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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