中級經(jīng)濟(jì)師人力資源管理專業(yè)串講課件

精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan第一章組織激勵(lì).動機(jī)有三個(gè)要素：決定人行為的方向；努力的水平；堅(jiān)持的水平。動機(jī)又分為內(nèi)源性動機(jī)和外源性動機(jī)。內(nèi)源性動機(jī)的員工看重的是工作本身；外源性動機(jī)的員工更看重工作所帶來的報(bào)償。.激勵(lì)從激勵(lì)內(nèi)容的角度可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)；從激勵(lì)作用的角度可分為正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)；從激勵(lì)對象的角度可以分為他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。.激勵(lì)理論（1）需要層次理論（馬斯洛）需要包括：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。主要觀點(diǎn)：人均有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已；未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源；這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次的需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，才會追求上一層次的需要；前三個(gè)需要為基本需要主要靠外部條件或因素；后兩個(gè)位高級需要，主要靠內(nèi)在因素。在管理上的應(yīng)用：管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施；管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要；組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。（2）雙因素理論（赫茲伯格）分為保健因素和激勵(lì)因素。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素；保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只會讓員工不產(chǎn)生不滿情緒，但不能起到激勵(lì)作用。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要；雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要。工作豐富化是雙因素理論在管理上的應(yīng)用。（3）ERG理論（奧爾德佛）認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要和成長需要。ERG理論認(rèn)為：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用；奧爾德佛提出了“挫折-退化”的觀點(diǎn)。（4）三重需要理論（麥克里蘭）認(rèn)為人有三種需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。（5）公平理論（亞當(dāng)斯）人們不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，而且還關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系。投入包括：員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多彩的成分一一員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力，以及工作績效等。產(chǎn)出是指員工覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的?？v向比較包括組織內(nèi)自我比較一一員工在統(tǒng)一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過去的比精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan較；也包括組織外自我比較一一員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。橫向比較包括組織內(nèi)他比一一員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較，也包括組織外他比一一員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。感到不公平的員工可以采用以下的方式恢復(fù)平衡：改變自己的投入或產(chǎn)出；改變對照者的投入或產(chǎn)出；改變對投入或產(chǎn)出的知覺；改變參照對象；辭職。（6）期望理論（佛羅姆）該理論認(rèn)為動機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬（效價(jià)）；個(gè)人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)（期望）；個(gè)人對績效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)（工具）。動機(jī)二效價(jià)*期望*工具（7）強(qiáng)化理論行為的結(jié)果對行為本身具有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。.目標(biāo)管理目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)；實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來設(shè)定目標(biāo)；目標(biāo)管理有四個(gè)要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋；目標(biāo)管理的效果有時(shí)候并不符合管理者的期望。.參與管理參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán)；管理者將權(quán)力與員工分享的理由如下：當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)；現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高；參與決策可以使參與者對做出的決定有認(rèn)同感；參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。參與管理理論符合雙因素理論的主張；也符合ERG理論的主張。.績效薪金制通常采用的方式有：計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤分成、按利分紅。績效可以是個(gè)人績效、部門績效和組織績效。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為.領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)必須具有影響力；領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的能力。領(lǐng)導(dǎo)的影響力來自組織的正式任命。.特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的;特質(zhì)理論的不足：忽視了下屬的需要；精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性；忽視了情景因素；沒有區(qū)分原因和結(jié)果。.交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論（伯恩斯）交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人在組織中的與位置有關(guān)的權(quán)威和合法性，交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的清晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。改變型領(lǐng)導(dǎo)則是通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們。交易型領(lǐng)導(dǎo)依靠的是消極型差錯(cuò)管理，是一種相對平庸的管理；而改變型領(lǐng)導(dǎo)則創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效。.魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（羅伯特豪斯）魅力型領(lǐng)導(dǎo)的道德特征和非道德特征道德特征有：使用權(quán)力為他人服務(wù)；使追隨者的需要和志向與愿景相結(jié)合；從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)；激勵(lì)下屬獨(dú)立思考；雙向溝通；培訓(xùn)、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享；用內(nèi)在的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足組織和社會的興趣。非道德特征：為個(gè)人利益使用權(quán)力；提升自己的個(gè)人愿景；指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn)；要求自己的決定被無條件的接受；單向溝通；對追隨者的需要感覺遲鈍；用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣。.路徑一一目標(biāo)理論（羅伯特豪斯）四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)式；支持式；參與式；成就取向式領(lǐng)導(dǎo)。路徑一一目標(biāo)理論指出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量:下屬控制范圍之外的環(huán)境因素；下屬的個(gè)人特征。.權(quán)變理論（費(fèi)德勒）團(tuán)隊(duì)績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和關(guān)系取向兩類。費(fèi)德勒認(rèn)為情景性的因素可以分為三個(gè)維度：領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系；工作結(jié)構(gòu)；職權(quán)。.領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論（LMX理論）格雷恩團(tuán)體中的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”.早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究勒溫的民主與專制模式；斯道格迪爾的研究。.俄亥俄與密西根模式俄亥俄模式，數(shù)據(jù)集中在兩個(gè)維度上：關(guān)心人和工作管理。密西根模式，兩個(gè)維度是員工取向與生產(chǎn)取向。兩個(gè)模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上極為相似，因而這兩個(gè)模式理論能夠互相印證，具有很高的效度。精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan.管理方格圖管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，方格的縱坐標(biāo)是關(guān)心人，橫坐標(biāo)是關(guān)心任務(wù)。.領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論作為管理方格理論的擴(kuò)展，保羅赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。成熟程度包括：工作成熟度和心理成熟度。得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指導(dǎo)式（高工作一一低關(guān)系）；推銷式（高工作一一高關(guān)系）；參與式（低工作一一高關(guān)系）；授權(quán)（低工作一一低關(guān)系）.領(lǐng)導(dǎo)者的技能技術(shù)技能、人際技能、概念技能。.決策過程西蒙的決策過程的三個(gè)階段：智力活動、設(shè)計(jì)活動和選擇活動。明茨伯格的決策過程：確認(rèn)階段、發(fā)展階段和選擇階段。.決策模型（1）經(jīng)濟(jì)理性模型決策者具備的特征：從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性；存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇；決策者可以知道所有備選方案；對計(jì)算復(fù)雜性無限制，可以通過計(jì)算選擇出最佳備選方案；對于概率的計(jì)算不存在任何困難。（2）有限理性模型在選擇備選方案時(shí)，決策者試圖讓自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果；決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡化模型；由于采用的是滿意原則而非最大化原則，決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)不必知道所有的可能方案;由于決策者認(rèn)知的是簡化的世界，可以用相對簡單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則。（3）社會模型認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向的原因有：項(xiàng)目的特點(diǎn)；心理決策因素；社會壓力；組織的決定因素。.決策風(fēng)格這些風(fēng)格可以歸納為兩個(gè)維度：價(jià)值取向和模糊耐受性?？梢缘玫剿膫€(gè)同的決策風(fēng)格：指導(dǎo)型：較低的模糊耐受性，傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。分析型：較高的模糊耐受性以及很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。概念型：較高的模糊耐受性并且傾向于對人和社會的關(guān)注。行為型：較低的模糊耐受性，傾向于對人和社會的關(guān)注。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化.組織結(jié)構(gòu)（1）組織結(jié)構(gòu)包括的主要內(nèi)容有：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。（2）組織結(jié)構(gòu)包括三個(gè)要素：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度。精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素特征因素包括：管理層次和管理幅度：管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理層次是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個(gè)組織等級，每個(gè)組織等級就是一個(gè)管理層次。一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少，表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次與管理幅度存在反比的數(shù)量關(guān)系。管理幅度決定管理層次，管理層次對管理幅度存在一定的制約作用。專業(yè)化是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。規(guī)范化是指員工以同樣方式完成相似工作的程度。組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期。.組織設(shè)計(jì)的類型（1）行政層級式組織形式影響因素：權(quán)力等級、分工、規(guī)章、程序規(guī)范、非個(gè)人因素、技術(shù)能力。適用范圍：復(fù)雜靜態(tài)環(huán)境中最為有效。（2）按職能劃分的組織形式（法約爾）主要特點(diǎn)：職能分工；直線一一參謀制；管理權(quán)力高度集中。優(yōu)點(diǎn)：有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)；強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，對資源充分利用；是整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性；便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。缺點(diǎn)：狹隘的職能觀念；適應(yīng)性差；橫向協(xié)調(diào)差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；不利于培養(yǎng)全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。適用范圍：簡單靜態(tài)環(huán)境效果最好。（3）矩陣組織形式主要特點(diǎn)：一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)；產(chǎn)品部門所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門之間的寫作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門與產(chǎn)品部門的相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。適用范圍：因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。（4）企業(yè)組織形式事業(yè)部形式優(yōu)點(diǎn)：有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務(wù)；增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)：容易使各事業(yè)部只顧自身的利益；公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費(fèi)用和管理成本。適用范圍：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大或市場分布范圍廣且市場情況變化快，要求適精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合公司或企業(yè)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式虛擬組織形式無邊界組織形式.組織文化組織文化的功能：導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵(lì)作用、創(chuàng)新作用、輻射作用。組織文化的結(jié)構(gòu)：物質(zhì)層、制度層和精神層。組織文化的類型：學(xué)院型：喜歡雇傭年輕的大學(xué)畢業(yè)生；俱樂部型：把管理人員培養(yǎng)成通才；棒球隊(duì)型：鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新；堡壘型：重視創(chuàng)造發(fā)明，著眼于公司的生存。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨，并進(jìn)行適合于這種文化發(fā)展的組織設(shè)計(jì)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：組織的制度化、組織的規(guī)范化、組織的管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、績效評估體系、薪酬制度。.組織變革組織進(jìn)行變革的征兆：決策失靈、溝通不暢、組織不能發(fā)揮效率、缺乏創(chuàng)新。組織變革的方法：以人為中心的變革；以結(jié)構(gòu)為中心的變革；以技術(shù)為中心的變革；以系統(tǒng)為中心的變革。變革程序包括：確定問題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評估。.組織發(fā)展組織發(fā)展的概念主要的是人性與民主的因素。概括的說，包括幾個(gè)方面如下：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵(lì)參與。傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法：結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)（敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法：全面質(zhì)量管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理.戰(zhàn)略性人力資源管理的產(chǎn)生背景巴尼指出帶來競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源需要具備四方面的特點(diǎn)：能夠給企業(yè)帶來價(jià)值、稀有的或者是獨(dú)特的、不能為競爭對手所模仿以及不能為競爭者所有的資源替代。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)和文化，提高組織的績效，開發(fā)特殊能力，以及管理變革。目前并非所有的組織都愿意對人力資源進(jìn)行投資，這主要取決于：管理層的價(jià)值觀、對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、員工技能的性質(zhì)、人力資源服務(wù)外包的可能性。.不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求成長戰(zhàn)略；穩(wěn)定性戰(zhàn)略；轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。.不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略.戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理書上42頁的表格.戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙大多數(shù)組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效；人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題；大多數(shù)部門管理者對人力資源的價(jià)值缺乏認(rèn)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織做出貢獻(xiàn)；職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注；人力資源管理活動的成果難以量化；由于戰(zhàn)略性人力資源管理可能引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。.人力資源部門和人力資源管理者的角色人力資源管理者的四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者、變革推動者。2007年密歇根大學(xué)尤里奇教授總結(jié)的高績效的人力資源管理者應(yīng)該具備的勝任力是：可信任的參與者、人才管理者（組織設(shè)計(jì)者）、文化與變革的服務(wù)者、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)執(zhí)行者和商業(yè)盟友。人力資源專業(yè)人員需具備的特征：人力資源管理實(shí)施的知識和能力；商業(yè)知識；管理變革的能力。.人力資源管理部門與非人力資源管理部門的分工（P47頁的表格）.量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)；有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位；有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界的改變。第五章人力資源規(guī)劃.人力資源規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證；是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。.人力資源規(guī)劃的目標(biāo)防止人員過?；虿蛔?；確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工；確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化做出適當(dāng)反應(yīng)；為所有人力資源活動和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)；將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來。.人力資源規(guī)劃的意義有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定；有助于組織人員穩(wěn)定；有助于降低人力資本的開支。.人力資源規(guī)劃的類型戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃。.影響人力資源規(guī)劃的因素外部因素：經(jīng)濟(jì)因素、政府影響因素、地理環(huán)境和競爭因素、人口統(tǒng)計(jì)趨勢內(nèi)部因素：技術(shù)與設(shè)備條件、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營方向、組織文化。.人力資源規(guī)劃的動態(tài)性主要表現(xiàn)在：精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan參考信息的動態(tài)性；依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化；執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性；對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。.人力資源需求預(yù)測的方法定量預(yù)測法：時(shí)間序列分析法、比率分析法、回歸分析法定性預(yù)測法：主觀判斷法、德爾菲法。.人力資源供給預(yù)測企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法：人員核查法、人員調(diào)配圖、馬爾科夫分析方法企業(yè)外部供給的來源包括：失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。.人力資源規(guī)劃的綜合平衡（1）供給小于需求從外部雇用人員；提高現(xiàn)有員工的工作效率；延長工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)；降低員工的離職率；將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包。（2）供給大于需求擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；永久性的裁員；提前退休；凍結(jié)招聘；縮短工作時(shí)間；對富余人員實(shí)行培訓(xùn)。.建立人力資源信息系統(tǒng)的目的促進(jìn)行政與運(yùn)營效率；促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理。.人力資源信息系統(tǒng)的基本職能為人力資源規(guī)劃建立人事檔案；為其他的人力資源管理活動提供信息；為管理部門的決策提供各種報(bào)告。.人力資源信息系統(tǒng)的類型：集中型、分散型、獨(dú)立型、混合型。第六章工作分析.工作分析在企業(yè)管理中的作用支持企業(yè)戰(zhàn)略；優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；優(yōu)化工作流程；優(yōu)化工作設(shè)計(jì)；改進(jìn)工作方法；完善工作相關(guān)制度和規(guī)定；樹立職業(yè)化意識。.工作分析在人力資源管理中的作用人力資源規(guī)劃；人員招聘；人力資源培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；工作評價(jià)；薪酬管理；員工職業(yè)生涯規(guī)劃。.工作分析的方法通用的工作分析方法：訪談法、問卷法、觀察法、工作實(shí)踐法、工作日志法、文獻(xiàn)分析法、主題專家會議法。現(xiàn)代的工作分析法：以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)、能力要求法。以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法：關(guān)鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析方法、工作任務(wù)清單分析法。.工作分析的實(shí)施主體（1）企業(yè)內(nèi)人力資源部門優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省成本且對企業(yè)更加了解。缺點(diǎn)：耗費(fèi)大量人力和時(shí)間，且實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)不足。（2）企業(yè)內(nèi)各部門優(yōu)點(diǎn)：非常熟悉本部門工作且節(jié)省成本；缺點(diǎn)工作分析結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度。（3）咨詢機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省企業(yè)人力，且作為第三方在工作中更有說服力、更公正；缺點(diǎn)：耗費(fèi)資金，切對企業(yè)不了解，企業(yè)需要花費(fèi)時(shí)間與其進(jìn)行溝通。精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan.工作分析的成果：工作描述和工作規(guī)范。.工作設(shè)計(jì)的原理科學(xué)管理原理；工效學(xué)；人際關(guān)系理論（工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”企業(yè)中存在著非正式組織；新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度）；工作特征模型理論（技能多樣性、任務(wù)的完整性；任務(wù)的重要性；自主性；反饋性。激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)MPS=【（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/3】*工作自主性*反饋性）.工作設(shè)計(jì)的方法基于工作效率的設(shè)計(jì)方法：機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法，強(qiáng)調(diào)的是圍繞工作任務(wù)的專門化、技能簡單化以及重復(fù)性來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)?；诠ばW(xué)思想的設(shè)計(jì)方法：生物型工作設(shè)計(jì)方法和直覺運(yùn)動型工作設(shè)計(jì)法基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計(jì)方法：激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)法。包括工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團(tuán)隊(duì)、工作生活質(zhì)量。工作設(shè)計(jì)的綜合模式：社會技術(shù)系統(tǒng)。第七章人員甄選.人員甄選的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化、有效排列、提供明確的決策點(diǎn)、充分提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息；突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面。.勝任特征包括：知識、技能、社會角色、自我概念、人格特質(zhì)。知識、技能術(shù)語表層的勝任特征；社會角色、自我概念、人格特質(zhì)屬于深層的勝任特質(zhì)。有關(guān)勝任特質(zhì)的數(shù)據(jù)資料一般以行為事件訪談法為主。.面試的特點(diǎn)：直觀性、全面性、目標(biāo)性、主觀性。面試的種類：結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試。.面試常見偏差：最初印象傾向；負(fù)面印象加重傾向；缺乏職位的相關(guān)知識；招聘的急迫程度；應(yīng)聘者順序；對比效應(yīng)；非語言行為。.心理測驗(yàn)：能力測驗(yàn)；人格測驗(yàn)。.評價(jià)中心的形式：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；角色扮演；文件筐作業(yè)；管理游戲。.信度又叫可靠性或一致性。常見的信度指標(biāo)：重測信度，是指用同一方法對一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不同時(shí)間進(jìn)行測試，所得結(jié)果間的一致性；復(fù)本信度，又稱等值性系數(shù)，是指采用兩個(gè)測驗(yàn)復(fù)本來測驗(yàn)統(tǒng)一群體，所得到的兩個(gè)分?jǐn)?shù)的相關(guān)性；內(nèi)部一致性信度，適合于許多測驗(yàn)，尤其是能力測驗(yàn)；評分者信度，是指不同評分者對同樣對象進(jìn)行評定時(shí)的一致性。影響信度的因素：受試者因素；主試因素；篩選或測驗(yàn)內(nèi)容；實(shí)施測試的情景；意外測試的情景。.效度即有效性或精確性，是指招聘者真正測試到的品質(zhì)與想要測量的品質(zhì)間的符合程度。常見的效度指標(biāo)：內(nèi)容效度；效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度；預(yù)測效度；構(gòu)想效度。第八章績效管理.績效管理的作用績效管理在組織中的作用：有助于組織內(nèi)部的溝通；有助于管理者成本的節(jié)約；有助于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；有助于建立和諧的組織文化；是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段。績效管理在人力資源管理中的作用：為其他人力資源管理環(huán)節(jié)的有效實(shí)施提供依據(jù)；用來評精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan估人員招聘、員工培訓(xùn)等計(jì)劃的執(zhí)行效果。.有效績效管理的特征：敏感性；可靠性；準(zhǔn)確性；可接受性；實(shí)用性。.績效管理有效實(shí)施的影響因素：觀念；高層領(lǐng)導(dǎo)支持；人力資源管理部門的盡職程度；各層員工對績效管理的態(tài)度；績效管理與組織戰(zhàn)略的相關(guān)性；績效目標(biāo)的設(shè)置；績效系統(tǒng)的時(shí)效性。.戰(zhàn)略性績效管理適用于取得競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的績效管理：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略。適用于不同競爭態(tài)勢戰(zhàn)略的績效管理：防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略和踉隨者戰(zhàn)略。.績效計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)可以分成兩類：績效目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)?？冃в?jì)劃的制定原則：價(jià)值驅(qū)動原則；戰(zhàn)略相關(guān)性原則；系統(tǒng)化原則；職位特色原則；突出重點(diǎn)原則；可測量性原則；全員參與原則。.績效考核系統(tǒng)的績效考核方法：目標(biāo)管理法、平衡積分卡法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和標(biāo)桿超越法。非系統(tǒng)的績效考核方法：排序法、配對法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、不良事故評價(jià)法和行為錨定法。.績效評價(jià)中容易出現(xiàn)的問題暈輪效應(yīng)；趨中傾向；過寬或過嚴(yán)傾向；年資或職位傾向；盲點(diǎn)效應(yīng)；刻板印象；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)。.績效反饋面談的目的向員工反饋績效考核結(jié)果；向員工傳遞組織遠(yuǎn)景目標(biāo)；弄清員工績效不合格的原因；為下一個(gè)績效周期工作的展開做好準(zhǔn)備。.績效反饋面談的作用為評價(jià)者與被評價(jià)者提供了溝通的平臺，使考核公開化；能夠使員工客觀的了解自己工作中的不足，有利于改善績效；消除組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間的沖突，增強(qiáng)組織的競爭力。.績效改進(jìn)是指通過找出組織或員工工作績效中的差距，制定并實(shí)施有針對性地改進(jìn)計(jì)劃來提高員工績效水平的過程?？冃Ц倪M(jìn)效果評價(jià)：可以從四個(gè)維度：反應(yīng)，即員工、客戶、供應(yīng)商對改進(jìn)結(jié)果的反應(yīng)。學(xué)習(xí)或能力，即績效改進(jìn)實(shí)施后，員工能力素質(zhì)的提升程度。轉(zhuǎn)變，即改進(jìn)活動對工作方式的影響。結(jié)果，即績效改進(jìn)所達(dá)成的結(jié)果與預(yù)期的對比。.績效考核結(jié)果的應(yīng)用：績效考核應(yīng)用于衡量招聘結(jié)果；為人員調(diào)配提供依據(jù)；為獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)；應(yīng)用于員工的培訓(xùn)與開發(fā)；應(yīng)用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)績效考核結(jié)果劃分的四種員工類型：對于貢獻(xiàn)型的員工，組織要給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)；對于安分型的員工，組織要對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)以提升其工作技能；對于墮落型的員工，組織要對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P、敦促其改進(jìn)績效。對于沖鋒型的員工，主管人員應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行績效輔導(dǎo)。.特殊群體的績效考核(1)團(tuán)隊(duì)績效考核知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核要以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是行為。知識型團(tuán)隊(duì)的績效考核需要綜合以下四個(gè)角度的指標(biāo)進(jìn)行：效益型指標(biāo)、效率型指標(biāo)、遞延精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan型指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)。（2）國際人力資源的績效考核供給來源：從母公司派遣駐外人員、從東道國選聘人員、從第三國選聘人員。國際人力資源考核的兩大挑戰(zhàn)：文化背景和工作環(huán)境的差異；異地管理。第九章薪酬福利管理.薪酬的作用對員工的作用：基本生活保障；心理激勵(lì)作用；個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)。對企業(yè)的作用：改善經(jīng)營績效；塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化；支持企業(yè)變革。.職位評價(jià)主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。.確定薪酬等級數(shù)量及級差恒定絕對級差法，即各職位等級中的最高點(diǎn)之間的差相等。變動級差法，即職位等級越高，相鄰的兩個(gè)職位等級的最高點(diǎn)之間的差異就越大。恒定差異比率法，即絕對級差與下一職位等級最高點(diǎn)之間的比例是恒定的。變動差異比率法，即職位等級越高，相鄰的兩個(gè)職位等級之間的差異比率越大。.確定薪酬變動范圍與薪酬變動比率薪酬變動范圍是某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之間的絕對差距。薪酬變動比率是指同一薪酬等級內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間的比率。.薪酬區(qū)間滲透度二（實(shí)際基本薪酬-區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值-區(qū)間最低值）.常見的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的形式：計(jì)件制；記時(shí)制；傭金制；管理獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；行為獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。.短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：績效加薪；一次性獎(jiǎng)金；月/季度獎(jiǎng)金；特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。.長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有：現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃以及期權(quán)計(jì)劃。.員工法定福利：社會保險(xiǎn)、法定假期、住房公積金。.一套好的員工福利計(jì)劃應(yīng)具備的特征：親和性；靈活性；競爭性；成本效能；可操作性;特色性。.彈性福利計(jì)劃的實(shí)施方式包括：附加福利計(jì)劃；混合匹配福利計(jì)劃；核心福利計(jì)劃；標(biāo)準(zhǔn)福利計(jì)劃。.典型福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法：彈性福利計(jì)劃；企業(yè)年金計(jì)劃；利潤分享計(jì)劃；員工持股計(jì)劃；企業(yè)健康保險(xiǎn)計(jì)劃。.年薪制的五種模式：準(zhǔn)公務(wù)員型；一攬子型；非持股多元化型；持股多元化型；分配權(quán)型。.銷售人員的薪酬：純傭金制；基本薪酬加傭金制；基本薪酬加獎(jiǎng)金制；基本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金。.駐外人員薪酬：基本薪酬；獎(jiǎng)勵(lì)薪酬；福利。.薪酬成本預(yù)算的方法自上而下的薪酬成本預(yù)算方法；自下而上的薪酬成本預(yù)算方法。薪酬成本的控制控制雇用量；控制基本薪酬；控制獎(jiǎng)金；控制福利支出；利用適當(dāng)?shù)男匠昙夹g(shù)手段。.企業(yè)人工成本常見的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)；人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)和人工成本分析比率型指標(biāo)。第十章培訓(xùn)與開發(fā)精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan.培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估（1）內(nèi)容反應(yīng)評估；學(xué)習(xí)評估；工作行為評估；結(jié)果評估；投資收益評估。.組織層次的職業(yè)生涯管理的方法（1）提供內(nèi)部勞動力市場信息典型的職業(yè)生涯通道包括：橫向通道；縱向通道；雙通道。（2）成立潛能評價(jià)中心（3）實(shí)施培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目.個(gè)人層次的職業(yè)生涯管理方法給個(gè)人提供自我評估工具和機(jī)會；職業(yè)生涯指導(dǎo)與咨詢。.職業(yè)生涯管理的注意事項(xiàng)（1）職業(yè)興趣P137的表格（2）職業(yè)生涯發(fā)展階段及主要任務(wù)（3）職業(yè)生涯錨特點(diǎn)：產(chǎn)生于早期職業(yè)生涯階段，以個(gè)體習(xí)得的工作經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)；強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力、動機(jī)和價(jià)值觀三方面的相互作用與整合；不可能根據(jù)各種測試提前進(jìn)行預(yù)測；并不是完全固定不變的。基本類型：技術(shù)/職能能力型；管理能力型；安全穩(wěn)定型；自主獨(dú)立型；創(chuàng)造型。第十一章勞動力市場.勞動參與率是指在16歲以上人口中，就業(yè)人口與失業(yè)人口之和所占的百分比。.個(gè)人勞動力供給曲線形狀是向后彎曲的。原因是：收入效應(yīng)，在其他條件不變的情況下，非勞動收入的增加會導(dǎo)致勞動者勞動力供給時(shí)間的減少。替代效應(yīng)。.市場或企業(yè)所面臨的勞動力供給曲線（三種形式）.勞動力供給彈性在通常情況下，工資率的上升會帶來勞動力供給量的增長，因而勞動力的供給彈性一般為正。.家庭生產(chǎn)理論與勞動力供給周期（1）家庭生產(chǎn)理論把家庭的可能時(shí)間分配劃分為：市場工作時(shí)間；家庭生產(chǎn)時(shí)間。家庭物品的生產(chǎn)方式為：時(shí)間密集型和商品密集型的生產(chǎn)方式。家庭的內(nèi)部分工決策通常適用于比較優(yōu)勢原理。（2）經(jīng)濟(jì)周期的勞動力供給附加的勞動者效應(yīng)；灰心喪氣的勞動者效應(yīng)；兩種效應(yīng)的共同作用。（3）生命周期中的勞動力供給生命周期中的生產(chǎn)率與工時(shí)；生命周期中的勞動力參與率變動：總體趨勢；女性勞動力參與率變化的主要影響因素：女性的相對工資率上升；女性對勞動力市場的偏好和態(tài)度發(fā)生了改變；家庭生產(chǎn)活動的生產(chǎn)精品教學(xué)課件設(shè)計(jì)IExcellentteachingplan率提高；出生率的下降；離婚率的上升；工作機(jī)會的增加；.勞動力需求彈性與派生需求定理結(jié)論：如果勞動力需求曲線式富有彈性的，那么當(dāng)工資率上升時(shí)，勞動力需求量下降的速度回超過工資率上升的速度，該類勞動力的工資總量下降；如果勞動力需求曲線是缺乏彈性的，那么當(dāng)工資率上升時(shí)，勞動力需求量減少，但勞動力需求量減少的速度慢于工資率上升的速度，因而最終該類勞動力的工資總量也會上升；如果勞動力需求曲線式單位彈性的，那么無論工資率是上升還是下降，勞動力需求量在相反方向變動的速度都會與工資率的變動速度相同，因而最終該類勞動力的工資總量不會發(fā)生任何變化。.影響勞動力自身需求工資彈性的因素主要有：最終產(chǎn)品的需求價(jià)格彈性，在其他條件相同的情況下，產(chǎn)品的需求彈性越大，價(jià)格變動所引起的產(chǎn)品需求量變動就越大。要素替代的難易度，在其他條件相同，其他生產(chǎn)要素對勞動力替代越容易，勞動力需求的自身工資彈性就越高。其他生產(chǎn)要素的供給彈性，在其他條件相同的情況下，其他生產(chǎn)要素的供給彈性越大，勞動力需求的自身工資彈性就越大。產(chǎn)品總成本中勞動力所占的比重，總成本中勞動力成本所占比重越大，勞動力需求的自身工資彈性越高。.勞動力需求的交叉工資彈性勞動力需求的交叉工資彈性的值是正還是負(fù)有著不同的意義。如果兩種勞動力的交叉工資彈性為正值，則意味著一種勞動力的工資率提高會促使另一種勞動力的就業(yè)量增加，這說明兩者之間是一種總替代關(guān)系。如果兩種勞動力的交叉工資彈性為負(fù)值，則意味著一種勞動力的工資率提高會促使另一種勞動力的就業(yè)量減少，這說明兩者之間是一種總互補(bǔ)關(guān)系。第十二章人力資本投資理論.高等教育投資決策的幾個(gè)基本推論在其他條件相同的人情況下，投資后的收入增量流越長，則上大學(xué)的凈現(xiàn)值越可能為正，則上大學(xué)的可能性更大；在其他條件相同的人情況下，上大學(xué)的成本越低，則愿意上大學(xué)的人相對就會越多；在其他條件相同的人情況下，大學(xué)畢業(yè)生與高中畢業(yè)生之間的工資性報(bào)酬差距越大，則愿意投資大學(xué)教育的人相對來說就會越多；在其他條件相同的人情況下，在折算上大學(xué)的未來收益時(shí)所使用的貼現(xiàn)率越高，則上大學(xué)的可能性就越小。.在職培訓(xùn)的類型一般培訓(xùn)使勞動者對于所有企業(yè)的勞動生產(chǎn)率都有所提高；特殊培訓(xùn)則是指培訓(xùn)所產(chǎn)生的技能只對提供培訓(xùn)的企業(yè)有用。.在職培訓(xùn)的成本在職培訓(xùn)所需要的一些直接成本開支；受訓(xùn)者參加培訓(xùn)的機(jī)會成本；利用機(jī)器或有經(jīng)驗(yàn)的職工從事培訓(xùn)活動的機(jī)會成本。.在職培訓(xùn)的成本和收益分?jǐn)偡绞揭?/p>