對一個改制企業(yè)失敗的思考

對一個改制企業(yè)失敗的思考

自1992年開始，國有企業(yè)開始進入以產(chǎn)權改革為核心的制度創(chuàng)新階段，其中以對國企進行股份制改造為主要模式。在這一改革的過程中，不少虧損企業(yè)獲得新生，也有不少企業(yè)走向衰敗。本文將考察一個改制企業(yè)如何由盛而衰的個素，揭示幾個本來很淺顯明了但又為人們所忽視的道理，提出國企改革中應該注意的一些問題。

案例：重慶內燃機廠的改制與衰敗

重慶內燃機廠位于重慶市工業(yè)重鎮(zhèn)綦江縣。該廠建于1953年，主要生產(chǎn)農(nóng)機產(chǎn)品和汽車配件。1989年該廠開始生產(chǎn)柴油機，以及為東風車生產(chǎn)零配件；該廠1989、1993、1996、1997等年度的柴油機產(chǎn)品均被市有關部門授予過“優(yōu)質產(chǎn)品”稱號。

1997年，在廠子還特別紅火的時候，由當時的縣經(jīng)委組織籌備開始對該廠進行股份制改造。改造方案是國家將資產(chǎn)與債務等平衡后，評估凈資產(chǎn)為290萬元，除去各種優(yōu)惠條件后實際作價124萬元將企業(yè)賣給職工，每個職工出資額為800元，經(jīng)理人員與普通員工所持股份都一樣。然后公司員工按法定程序進行了董事會、監(jiān)事會的選舉，開始股份制企業(yè)運作。

剛剛改制的重慶內燃機廠，不期遇到了來自市場的沖擊。1998年，東部、南部一些省區(qū)的柴油機廠家采用先進技術占據(jù)大量市場，而重慶內燃機廠由于生產(chǎn)設備和產(chǎn)品的老化，加之營銷渠道不暢，使得許多市場逐漸被流失，空間越來越狹小。與此同時，該廠為了避免陷入困境，決定開發(fā)新的產(chǎn)品，但是在實施中卻遇到了問題。首先，由于管理的混亂，技術員們只考慮自己的報酬而不顧科學原理，新產(chǎn)品的設計圖被一改再改，甚至在生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)組長也有權改變圖紙，結果生產(chǎn)出的產(chǎn)品返修率在80％以上，產(chǎn)品質量得不到保證，信譽受到嚴重損害；其次，財務管理混亂，營銷人員肆意中飽私囊，管理費用開支不明不白等等，造成職工極大不滿。

針對經(jīng)營管理的這些情況，公司的監(jiān)事會要求召開公司董事會討論有關管理問題，但遭到董事會拒絕。監(jiān)事會主席要求查閱企業(yè)財務資料，也遭到拒絕。結果，董事會一直都沒召開過，監(jiān)事會主席至今仍沒有看到企業(yè)財務資料。

1999年該廠出現(xiàn)資不抵債的情況，資產(chǎn)負債率現(xiàn)在已經(jīng)達120％，但據(jù)原監(jiān)事會主席透露，實際上資產(chǎn)負債率達150％以上。1999年底該廠進入停產(chǎn)狀態(tài)。2000年6月，由縣經(jīng)委出面協(xié)調，改選公司董事會，并由縣經(jīng)委派出工作組進行協(xié)調和工作指導，希望重新振興這個企業(yè)。

調查：失敗的原因和教訓

重慶內燃機廠改制失敗后，有一些員工把失敗歸結為轉制，認為廠子原來挺紅火，轉制以后才衰退下去了。當然這是一種非常幼稚的直覺，但是從這里，我們感覺到員工對經(jīng)濟體制知識的掌握是非常欠缺的，包括過去的企業(yè)領導在內，這也許為企業(yè)日后的衰敗埋下了伏筆。

這個企業(yè)的失敗原因非常多，但主要的原因可以歸結到兩方面：外部市場形勢嚴峻，內部管理混亂不堪。就市場形勢而言，只是競爭加劇，市場并未飽和，且該廠在西南地區(qū)一直還有競爭優(yōu)勢，所以如果要把主要原因歸結到市場形勢嚴峻恐怕是不妥當?shù)?。企業(yè)失敗最根本的原因之一在于內部管理的不善。這種管理不善主要表現(xiàn)在企業(yè)領導決策的任意性，監(jiān)督控制手段缺乏，約束機制不健全等等。

我們從案例當中已經(jīng)可以看到，該廠在開發(fā)新產(chǎn)品過程中沒有合理的制度作為行動的保證造成開發(fā)新產(chǎn)品的失敗。這一失敗使全廠直接損失300萬元，以此為轉折點，企業(yè)步入了衰??；企業(yè)的財務管理繞開了監(jiān)督，營銷隊伍缺乏職業(yè)道德，又沒有合理的制度約束營銷人員的行為，造成整個隊伍的墮落，肥了私家，損了公家。

然而，真正有了好的制度，是不是這個廠就可以避免這樣的結局？也許可以，但也許又不可以。為什么？因為即便再好的制度，如果得不到良好的遵照執(zhí)行，制度就失去權威性而陷于不能發(fā)揮作用。在內燃機廠，公司章程里不是沒有明確監(jiān)事會的作用，而是監(jiān)事會沒有能夠發(fā)揮自己的作用。監(jiān)事會在權利受到挑戰(zhàn)的時候，選擇了忍讓而不是斗爭——但據(jù)原監(jiān)事會主席說，他們不知道怎樣斗爭，因為他們對新體制及相關法規(guī)不了解。不少職工竟還來要求企業(yè)退還當初繳納的800元錢，他們不知道股份是不可以撤資的，還以為是集資呢。

然而，改制失敗的一個更重要的原因是改制本身有缺陷。比如，員工和高級管理層、董事會、監(jiān)事會成員均持相同股份，實際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產(chǎn)生互相搭便車的思想，從而可能導致在監(jiān)督、控制方面的動力和激勵的缺乏。對于一個企業(yè)來說，更加關心企業(yè)成長的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而這個企業(yè)的改制，人均800元股份實際上把每人都變成了小股東，于是大家都沒有了改革、監(jiān)督的動力和激勵。這樣的結果是，管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照執(zhí)行。

思考：產(chǎn)權改革、企業(yè)治理結構以及制度知識學習

國有企業(yè)產(chǎn)權改革一直被認為是非常重要的，也被認為是國有企業(yè)改革的關鍵，因為在理論上，產(chǎn)權改革可以使最重要的企業(yè)成員擁有剩余索取權從而解決激勵問題，同時也使真正承擔風險的資產(chǎn)所有者來選擇經(jīng)營者，從而解決經(jīng)營者選擇機制問題。

但是我們這個案例似乎沒有支持上述理論。是理論錯了？不是，而是這個理論隱含的假設是存在最重要的企業(yè)成員，即大股東。我們的案例中，內燃機廠的股東全是股份等同的小股東，因此這個理論無法套用，事實上我們看到了相反的情況，該企業(yè)的改制既沒有有效解決激勵問題也沒有有效解決經(jīng)營者選擇機制問題。

由此我們看到，產(chǎn)權改革所建立起的公司治理結構并不能保證企業(yè)走向成功，它不是企業(yè)成功的必要條件。甚至它也不是企業(yè)成功的充分條件，因為事實上有不少傳統(tǒng)治理結構的企業(yè)取得了成功。但我不是否認產(chǎn)權改革的重要。就好象，沒有手的人難以成為畫家，并不說明有手是成為畫家的必要條件，因為也有用腳畫成名的人——但這絲毫沒有否認手的重要性的意思。

北大IMBA的教授梁能曾把現(xiàn)代公司治理結構要解決的問題大體簡單地分為兩類，一是對經(jīng)理層的激勵，二是經(jīng)理層的管理能力。產(chǎn)權改革實際上很好地解決了前一個問題，但是后一個問題也許超越了產(chǎn)權的范圍。因為前者是利益和動機的問題，后者是認識和能力的問題。

在國有企業(yè)改革過程當中，我們常常重視了前者，卻忽略了后者。有時候，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的原因，并不在于對經(jīng)理層缺乏激勵，而是經(jīng)理層在經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了失誤。梁能曾分析，福特汽車公司由全盛走向衰退的四十多年中，福特本人持有大部分股份，從利益機制看不存在任何“代理人”問題或“短期行為”問題，恰恰是由于其經(jīng)營思想僵化導致了企業(yè)的衰敗。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。

在管理的制度建設上，該企業(yè)也有諸多問題。改制之后，該廠的機構變得更加龐雜了，一些制度安排不盡合理，非正式制度安排作用力強大，決策程序任意化等。這些缺陷都是導致企業(yè)失敗的因素。

在本案例中也涉及到學習過程與制度變遷的問題。國有企業(yè)改制是一個制度變遷問題。制度變遷有兩種，強制性變遷和誘致性變遷。強制性變遷能否成功常常取決于人們的知識結構，而人們知識結構的改變常常也會引發(fā)誘致性變遷。在本案例中，內燃機廠的改制是一種強制性變遷，因為當時該廠員工并沒有相應的知識積累和變革要求，而是在政府出面干預下進行改制的。結果，人們關于股份公司運作的知識的缺乏形成了一系列問題，比如新三會老三會關系問題、缺乏監(jiān)督動力問題、要求退股問題等。蘭德公司研究員王輝博士曾指出人力資本是轉制的決定因素。某種意義上，人力資本的結構和特點決定了國有企業(yè)改制的成敗。這也顯示出，國有企業(yè)改革過程中，對員工進行新制度教育培訓的重要性，至少這樣做可以減少改制以后的摩擦。

結論與啟示

1.國企產(chǎn)權改革并不必然意味著企業(yè)的成功，企業(yè)是否能成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。因此，產(chǎn)權改革固然重要，但徹底改造企業(yè)內部管理也非常重要。一個現(xiàn)代企業(yè)制度既包括“產(chǎn)權清晰”，也包括“管理科學”。而管理科學則在于有一套科學的管理制度，比如科學的決策、監(jiān)督、約束和控制機制等，而這些機制最好在產(chǎn)權重組時就建立起來。梁能對此有個比喻：關于離婚時財產(chǎn)分配的協(xié)議，最好在結婚之前簽定。股權的不均等分配有利于為監(jiān)督提供動力，由于資本鎖定和未來的信息收益，大股東趨向于要求監(jiān)督，而小股東搭監(jiān)督的便車；而小額均等持股會造成監(jiān)督動力的缺乏。改制企業(yè)中，如果缺乏監(jiān)督，就很容易形成“內部人控制”，即在所有權和經(jīng)營權分離的企業(yè)，如果出資人不能有效監(jiān)督經(jīng)理人員行為，那么后者就會利用對企業(yè)的控制權來獲取私人利益，進而損害股東利益。在我們的案例中，實際上也形成了內部人控制問題。人力資本結構和特點對轉制成敗有至關重要的影響。制度變遷總是與學習過程聯(lián)系在一起，在特定的制度下人們會積累起有關該制度的知識，而在制度變遷的過程中，人們還會有一個擺脫制度記憶的過程。人力資本的知識結構與新體制的需求產(chǎn)生錯位或沖突，問題就難以避免。這一點告訴我們，國有企業(yè)轉制的準備過程中，做好對員工的相關教育和培訓非常重要。政府對國有企業(yè)進行改制應該選擇好時機并做好相應的準備工作，避免急于“賣”脫國有企業(yè)的思想。我們業(yè)已知道，政府著手改組國有企業(yè)常常是強制性制度變遷，因此需要考慮改制企業(yè)人力資本知識結構問題。事實上很多地方政府因為急于“賣”脫企業(yè)，減少政府負擔，而忽略了這一問題。政府為什么急于“賣”企業(yè)？因為這些企業(yè)多存在一天，政府就多虧損一筆。在本案例中，政府將企業(yè)作價124萬元，實際上遠遠值不到這么多，縣經(jīng)委工作組的同志也認為當初時機選擇并不恰當，只是急于擺脫包袱才匆匆改組的。維護制度的權威?？v然產(chǎn)權明晰，也有一套合理的制度，如果這些制度得不到良好的貫徹和實施，那么效果將與沒有制度一樣。中國是一個非正式制度安排作用力強大的國家，國有企業(yè)內部各種關系更是盤根錯節(jié)紛繁復雜，因此必須要維護制度的權威才能理順管理當中的各種關系，不陷于混亂，管理才能走向規(guī)范化。

一些理論問題

一直以來，我們都在尋求國有企業(yè)改制成功的條件或者失敗的原因。本文揭示出人力資本知識結構是決定改制成敗的最重要的因素，從另一角度證明了王輝博士在《漸進革命——震蕩世界的中國改革之路》中的一個命題：人力資本是轉制的決定因素。它同樣可以揭示學習過程對于制度變遷的重要性。

在前兩年，各地大搞企業(yè)兼并收購等進行資產(chǎn)重組，但許多企業(yè)重組的效果并不好，人們常用“一窩蜂”的混亂來解釋。本文揭示的道理可以更好地解釋，兼并收購本來應該是企業(yè)的自主行為，當政府強行介入組織并購時，實際上就處于一個強行的制度變遷過程，這一過程中常常會出現(xiàn)人力資本知識結構與體制需求錯位的現(xiàn)象而形成問題和沖突，從而麻煩重重。

小額均等持股會造成監(jiān)督動力的下降是本文提出的一個假設命題，它涉及到公司治理結構中股東搭便車問題，其理論還有待證明和檢驗。對這一問題進行研究的人不多。格羅斯曼和哈特以及謝勒菲爾和威希理曾比較詳細地討論的“搭便車”問題對監(jiān)督積極性的影響。Holmstrom的團隊理論，Harris和Raviv關于股權分散化帶來的廉