管理學課后練習第四章

四、簡答題1、計劃工作的權變因素2、計劃工作的程序3、目標管理的特點4、目標管理的缺陷

五、論述題請談談計劃在企業(yè)經營中具有哪些作用？還有哪些局限性？四、簡答題1、要點：組織層次組織的生命周期組織文化環(huán)境的波動性

2、要點：確定目標確定前提條件確定備擇方案評價備擇方案選擇方案制定派生計劃編制預算3、要點：明確目標。參與決策。規(guī)定時限。

四、簡述題1.組織外部環(huán)境的特征2.社會責任模式的主要論點

五、論述題1．試述企業(yè)社會責任的特征三、名詞解釋1．組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是組織從事各種活動所直接或間接涉及的各種社會關系的總和。2．文化環(huán)境文化環(huán)境，是指社會環(huán)境中由文化諸要素及與文化要素直接相關聯(lián)的各種社會現(xiàn)象而構成的實際狀態(tài)。3．政治環(huán)境政治環(huán)境，是指制約或影響組織的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。

四、簡述題1．⑴復雜性構成組織外部環(huán)境的因素是多方面的、復雜的，既有經濟因素，技術、文化方面的因素，又有政治、社會方面的因素。這些因素中，有的對組織直接發(fā)生影響，有的則是間接的發(fā)生影響，有時是一種因素起重要影響作用，有時則是多種因素綜合發(fā)生作用。⑵變動性組織的各項活動是在外部環(huán)境處于不斷變化的過程中進行的。組織外部環(huán)境變化有的是漸進的，變化比較緩慢，不易察覺和把握；有的是突變的，很快就會對組織的活動發(fā)生直接的影響。如經濟因素，特別是市場因素給組織帶來的影響。⑶交叉性構成組織外部環(huán)境的各種因素之間客觀上存在著相互依存、相互制約的關系。某一種環(huán)境因素發(fā)生變化，都會直接的或間接的引發(fā)其它因素相應的變化。2．⑴社會大眾期望企業(yè)承擔社會責任。⑵企業(yè)承擔社會責任是一種長期的自利。⑶企業(yè)擁有解決社會問題的資源與能力。⑷企業(yè)應對社會問題負責。

五、論述題1．⑴變動性企業(yè)社會責任具有變動性，其主要原因有：1.是由于企業(yè)的社會影響是在具體的社會環(huán)境條件下產生的，總是與一定歷史時期的社會經濟、政治、科技、文化發(fā)展相適應的。2.人們評價企業(yè)社會責任的標準發(fā)生了變化。今天人們評價企業(yè)承擔社會責任的標準已經不再是單一的經濟績效指標。⑵有限性企業(yè)以其產品或服務而獲得盡可能多的利潤，即是企業(yè)存在于社會的根本條件，也是社會對企業(yè)的根本要求。如果企業(yè)完成這個特殊使命的能力受到減弱或損害，社會也就必定因此而遭受更大的損失。⑶相關性企業(yè)社會責任的相關性，實質上還有另一種含義。企業(yè)行為的“外溢因素”或稱“社會影響”總是具有一定的相互聯(lián)系，而不是各自單一獨立地發(fā)揮作用。處理好企業(yè)與政府的關系也是工商企業(yè)管理人員的一項極為重要的社會責任。企業(yè)與政府的關系也是企業(yè)的社會影響的一個領域，它在很大程度上是由于企業(yè)做了什么或沒有做什么而產生的。⑷延續(xù)性工業(yè)革命初期，企業(yè)在向社會提供商品和勞務的同時，也把廢氣、廢渣大量丟棄在地面上。但對這些工業(yè)廢物的處理費用卻未計入成本。延續(xù)至今，現(xiàn)代企業(yè)也仍然未把這筆費用計入自己的成本。這樣，就把這些隱蔽而沉重的費用轉嫁給了社會。其后果或是提高了公共賦稅和公共支出，或是破壞了環(huán)境。國民捷運航空公司面臨的環(huán)境美國從70年代末起，工業(yè)經濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現(xiàn)。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。

但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業(yè)務，有時還得負責調度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當一位能干的人?！?/p>

但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規(guī)模擴大的局面，并扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班制）而主動辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運的管理風格。

伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運。捷運公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。捷運公司員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償?？墒侨缃窆善北┑?，員工自然失去信心。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。問題：當時的社會經濟大環(huán)境對捷運的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對其沒有太大影響，為什么當時確有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環(huán)境對捷運的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當時仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？六、案例分析

1.社會外部環(huán)境對組織的作用，至少有三種作用：

第一、社會環(huán)境對組織的決定性作用。這種作用首先表現(xiàn)為社會外部環(huán)境是組織存在的前提，沒有以社會化大生產為技術前提的商品經濟運行，就無組織而言。從組織的工作環(huán)境來看，沒有消費需求及各種生產要素的市場供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關系的確立與運行，又畢竟是以一定物質生產關系為基礎、為核心，各方面社會關系有機結合、交互作用的結果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會外部環(huán)境的組成部分。因此說社會外部環(huán)境對組織具有決定性作用。

第二、社會環(huán)境對組織的制約作用。制約作用，主要是指社會外部環(huán)境作為外在條件對組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說明外部社會環(huán)境對組織的制約。在市場經濟條件下，國家調整組織內部、組織與組織之間、組織與消費者及社會各界、組織與政府之間、以及涉外經濟活動的利益關系和商務糾紛，主要是通過法律手段和經濟手段。這樣，組織的生產經營活動就必然面臨大量的國內和國際法律環(huán)境。國內與組織經營管理直接關聯(lián)的基本框架,大體上包括關于組