如何制定薪酬制度

年4月19日如何制定薪酬制度文檔僅供參考，不當之處，請聯(lián)系改正。如何制定薪酬制度員工參與薪酬的制定，主要取決于公司薪酬設計項目組對薪酬設計過程中相關的計劃。一般情況下，薪酬體系設計中，員工參與的主要環(huán)節(jié)是：協(xié)助項目組梳理、界定自己和周邊崗位的工作職責、參與崗位價值評估的集體評議、參與薪酬滿意度調查的訪談、參與薪酬方案意見反饋等環(huán)節(jié)。企業(yè)設計薪酬體系的主要目的是保持內外部薪酬水平公平、有競爭力的前提下，經過薪酬的杠桿作用對高價值的員工進行激勵。薪酬結構的彈性不足一般體現(xiàn)在1、薪酬結構設計死板，無法全面體系員工不同的價值點和激勵點。2、薪酬職級界定不明顯，形成大鍋飯現(xiàn)狀3、薪酬結構偏離企業(yè)現(xiàn)狀，對優(yōu)秀員工缺乏激勵性。員工參與薪酬的制定，主要取決于公司薪酬設計項目組對薪酬設計過程中相關的計劃。一般情況下，薪酬體系設計中，員工參與的主要環(huán)節(jié)是：協(xié)助項目組梳理、界定自己和周邊崗位的工作職責、參與崗位價值評估的集體評議、參與薪酬滿意度調查的訪談、參與薪酬方案意見反饋等環(huán)節(jié)。企業(yè)設計薪酬體系的主要目的是保持內外部薪酬水平公平、有競爭力的前提下，經過薪酬的杠桿作用對高價值的員工進行激勵。薪酬結構的彈性不足一般體現(xiàn)在1、薪酬結構設計死板，無法全面體系員工不同的價值點和激勵點。2、薪酬職級界定不明顯，形成大鍋飯現(xiàn)狀3、薪酬結構偏離企業(yè)現(xiàn)狀，對優(yōu)秀員工缺乏激勵性。集團企業(yè)如何制定薪酬策略集團企業(yè)人力資源總監(jiān)們經常會遇到這樣的難題：1、多個事業(yè)部的薪酬如何管理才能準確到位？2、不同地區(qū)、不同行業(yè)、不同類型的員工薪酬水平與薪酬結構如何體現(xiàn)集團的統(tǒng)一性與差異性呢？3、怎么才能避免“一抓就死，一放就亂”的尷尬局面？要解決上述問題，首先要明確集團企業(yè)的薪酬策略，然后確定薪酬策略管控模式。一、薪酬策略一般情況下，企業(yè)薪酬策略包含薪酬水平策略和薪酬結構策略兩個方面（圖1）。圖1薪酬策略（一）薪酬水平策略薪酬水平策略主要是制定企業(yè)相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身薪酬水平策略。供企業(yè)選擇的薪酬水平策略主要有薪酬領先型策略、市場追隨型策略、市場滯后型策略和混合型薪酬策略。1、薪酬領先型策略采用這種策略的企業(yè)多數(shù)具有以下部分特征：（1）處于壟斷地位的行業(yè)。處于壟斷地位的行業(yè)意味著該行業(yè)內競爭對手較少，企業(yè)不會因為提高產品的價格而導致消費者對產品和服務需求的減少。在這種情況下，實行高薪酬是切實可行的。（2）投資回報率較高。處于投資回報率較高的企業(yè)之因此能夠向員工支付較高薪酬，主要是因為其回報率高，能夠獲得高額利潤。（3）人力成本在企業(yè)經營總成本所占的比率較低。當人力成本在企業(yè)經營總成本中所占的比率較低時，薪酬支出在總成本支出中不再處于敏感的地位。2、市場追隨型策略支付與同行業(yè)競爭者相同的工資水平。事實上，這也是一種最為常見的薪酬策略，大多數(shù)企業(yè)都是這種策略的執(zhí)行者。實施這種薪酬策略的企業(yè)往往既是希望確保自己的人力成本與競爭對手保持一致，而不至于產品在市場上陷于不利地位，同時又希望自己能夠有一定吸引和保留員工的能力，不至于在人力資源市場上輸給競爭對手。采取這種薪酬策略的企業(yè)的風險可能是最小的，但在吸引優(yōu)秀的求職者方面沒有明顯優(yōu)勢。3、市場滯后型策略采用市場滯后型薪酬策略的企業(yè)往往處于競爭性的行業(yè)，邊際利潤比較低，企業(yè)投資回報率較低，企業(yè)承擔不起高額人力成本壓力。市場滯后型薪酬策略固然能夠因為工資大大低于市場平均水平而在短期內節(jié)約成本?？墒沁@種的節(jié)余會被長期的成本所抵消，因為采用這種薪酬策略的企業(yè)可能很難招募和保留高素質的員工。即使能夠，在一定程度上也會給企業(yè)造成較高的員工流失率?？墒?，如果這種策略是以犧牲當前收益為代價，提高未來收益為目的的話，則可提高員工對企業(yè)的承諾度，凝聚員工，培養(yǎng)團隊意識。比如在高科技行業(yè)中，一些企業(yè)員工的薪酬低于市場平均水平，可是員工能夠以合理的價格購買企業(yè)股票或者股票期權，這種將薪酬與未來高收入組合在一起的薪酬策略不但不會影響企業(yè)吸引和保留員工，反而會激勵員工更加努力工作。4、混合型薪酬策略混合型策略是指企業(yè)在確定薪酬水平時時根據職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平策略，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對核心層采用市場領先的薪酬策略，針對基層員工實行市場追隨型的薪酬策略?；旌闲偷男匠瓴呗缘膬?yōu)點在于其靈活性和針對性，對于稀缺的人才及企業(yè)希望保留的關鍵職位的人才采取薪酬領先型策略，而對于人力資源市場中的富足人員及低職級的員工采用追隨型甚至滯后型策略，不但有利于控制企業(yè)的人力成本，而且還有利于企業(yè)保持自己在勞動力市場的競爭力。（二）薪酬結構策略根據總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，能夠將薪酬結構策略分為三類：1、高彈性薪酬結構策略即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，變動薪酬所占比例較高。該種薪酬結構策略具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。這是一種激勵性很強的薪酬結構策略，變動薪酬是薪酬結構的主要組成部分，固定薪酬等處于非常次要的地位。2、高穩(wěn)定薪酬結構策略即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤不緊密，變動薪酬所占比例較低。這種薪酬結構策略具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定。固定薪酬是薪酬結構的主要組成部分，變動薪酬則處于非常次要的地位，所占的比例非常低。3、調和型薪酬結構策略即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視職位職責的變化而變化，這種薪酬結構策略既有激勵性又有穩(wěn)定性。變動薪酬和固定薪酬各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時，這種薪酬結構策略能夠演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?，也能夠演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬結構策略。一般來講，在薪酬結構策略選擇方面，高彈性薪酬結構策略可適用于高級管理人員和生產一線人員，調和型薪酬結構策略適用于中層管理者，其它人員則適用于高穩(wěn)定性薪酬結構策略。對與高級管理人員和生產一線人員而言，增加了薪酬空間，強調了與工作績效的掛鉤，也加大了激勵力度；對中層管理者而言，采取了更為靈活的方式，在激勵和保障之間進行平衡；對其它人員而言，強調了薪酬的穩(wěn)定性，增強對企業(yè)的歸屬感。表1薪酬結構策略比較

結構策略優(yōu)缺點高彈性薪酬結構策略高穩(wěn)定薪酬結構策略調和型薪酬結構策略特點變動薪酬所占比例很高，固定薪酬等所占比例很低變動薪酬所占比例很低，固定薪酬所占比例很高變動薪酬與固定薪酬等各占一定合理比例優(yōu)點激勵性很強，與員工業(yè)績密切聯(lián)系員工收入波動很小，員工安全感很強對員工有激勵性也有安全感缺點員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障缺乏激勵功能容易導致員工懶惰須設計科學合理的薪酬體系

二、集團企業(yè)薪酬策略管控模式在明確集團企業(yè)薪酬策略的基礎上，就能夠確定集團企業(yè)薪酬策略管控模式。博思創(chuàng)業(yè)認為，集團企業(yè)薪酬策略管控模式有以下四種：（一）對事業(yè)部采取比較松散的管理策略，事業(yè)部自主確定薪酬策略1、總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略；對事業(yè)部提供薪酬管理的咨詢；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制定事業(yè)部的管理層激勵機制。2、事業(yè)部人力資源部負責制定本公司的薪酬策略和薪酬制度；負責公司員工的薪酬計算與發(fā)放。相關策略和制度報總部人力資源部備案。（二）總部負責制定薪酬管理政策，事業(yè)部在總部政策指導下擬定本公司的薪酬策略1、總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略；制定事業(yè)部薪酬策略和薪酬制度設計的原則，提供薪酬管理的工具；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂事業(yè)部管理層的激勵機制。2、事業(yè)部人力資源部在總部的指導下制定薪酬策略，設計薪酬制度；負責公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經理的激勵機制。相關策略和制度報總部人力資源部審批。（三）總部負責制定集團公司整體薪酬策略，負責制定總部薪酬制度，負責控制工資總額，事業(yè)部在總部薪酬策略指導下制定薪酬制度1、總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略；對事業(yè)部薪酬策略和制度的設計流程上進行指導，負責控制事業(yè)部的工資總額，負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制定事業(yè)部管理層的激勵機制。2、事業(yè)部人力資源部在總部工資總額的限制下，在總部的指導下進行薪酬策略的定位和薪酬制度的設計；負責公司員工的薪酬計算與發(fā)放；負責制訂部門經理的激勵機制，報總部人力資源部審批。（四）總部負責集團薪酬策略制定，事業(yè)部按照總部的規(guī)定負責薪酬的發(fā)放1、總部人力資源部負責制定總部的薪酬策略；負責事業(yè)部薪酬策略的設計；負責控制事業(yè)部的工資總額；負責總部員工的薪酬計算與發(fā)放；制訂事業(yè)部管理層的激勵機制。2、事業(yè)部人力資源部負責公司員工的薪酬計算與發(fā)放。如何制定薪酬策略要制定適合企業(yè)本身的薪酬策略，首先要明確企業(yè)想要薪酬實現(xiàn)什么樣的作用。一般而言，薪酬對于起來來說，有三大作用：價值體現(xiàn)作用、激勵作用和風險共擔作用。價值體現(xiàn)作用是指薪酬應該體現(xiàn)不同崗位對企業(yè)作出貢獻的多少。貢獻不同的崗位，其薪酬水平也應該是不同的。激勵作用是指薪酬應該起到激勵員工更努力的工作，激勵員工不斷提升自己的工作業(yè)績的作用。在同一崗位，不同業(yè)績的員工的薪酬水平應該是不同的。風險共擔作用是指薪酬應該起到企業(yè)薪酬總水平與企業(yè)的經營成果相掛鉤的作用。企業(yè)經營效果好時，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所增長，當企業(yè)經營效果不好時，企業(yè)所有員工的薪酬水平都有所下降。明確了薪酬的作用后，就能夠進行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括兩個方面：薪酬結構的設計和薪酬水平的設計。其中薪酬結構設計是確定員工合理的薪酬組成部分，以及各組成部分之間的比例。經過薪酬結構的設計能夠搭建薪酬發(fā)揮其三大作用的基礎。而薪酬水平設計則主要是制定企業(yè)內各崗位之間的相對薪酬水平，以及各崗位與市場薪酬的相對水平。薪酬水平的設計主要是真正起到薪酬的價值體現(xiàn)作用：在企業(yè)內部，崗位價值越高的崗位的薪酬水平應該越高；相對于企業(yè)外部，企業(yè)應該提供相對于市場薪酬有一定的競爭力的薪酬水平。(一)薪酬結構設計薪酬結構中應該包括崗位工資、績效工資、獎金、銷售提成(針對銷售人員)這四部分。其中崗位工資是體現(xiàn)薪酬的價值體現(xiàn)作用的，價值不同的崗位的崗位工資應該不同；績效工資是體現(xiàn)薪酬的激勵作用的，根據員工的業(yè)績表現(xiàn)確定績效工資的發(fā)放額；獎金則是體現(xiàn)薪酬的風險共擔作用的，將員工的一部分薪酬預留至年底根據企業(yè)的經營業(yè)績發(fā)放。而銷售提成則是體現(xiàn)對銷售人員的激勵作用。薪酬結構設計時應該考慮企業(yè)內工作性質不同的崗位，比如銷售、生產、研發(fā)和行政；以及崗位級別不同的崗位，比如高層、中層、基層員工在薪酬結構的不同。崗位級別越高的員工起風險共擔作用的薪酬的比例應該越高。而從工作性質的角度從銷售、生產、研發(fā)到行政，起激勵作用的薪酬的比例應該逐漸降低。同時，為了增強薪酬的導向作用，體現(xiàn)崗位價值的崗位工資，體現(xiàn)激勵作用的績效工資(或銷售提成)和體現(xiàn)風險共擔作用的獎金應該設定不同的兌現(xiàn)周期。注：上圖中銷售提成的兌現(xiàn)周期一般為半年或年度(二)薪酬水平設計在進行薪酬水平設計時，要從企業(yè)內部和市場薪酬水平兩方面考慮。其中企業(yè)內部的考慮因素主要有以下幾個：企業(yè)能夠承受的薪酬總額是多少，企業(yè)內部能夠承受的薪酬水平最高與最低差距是多大，企業(yè)內部是否有一個衡量崗位價值的客觀標準。根據產品生產的復雜程度和自動化程度的不同，制造業(yè)企業(yè)的薪酬總額占銷售收入的比例有非常大的差異。薪酬總額能夠根據企業(yè)利潤率達到行業(yè)平均利潤率時薪酬總額占銷售收入的比例確定。薪酬水平的差距一方面要根據企業(yè)文化，另一方面也要根據行業(yè)內的優(yōu)秀企業(yè)進行確定，應該適當?shù)睦蟛罹?。而衡量崗位價值的客觀標準則要基于企業(yè)的積累，如果企業(yè)沒有能力對崗位價值進行客觀的衡量，則能夠聘請專業(yè)的咨詢機構進行客觀評價。薪酬水平設計時在考慮企業(yè)內部因素的同時應該考慮市場薪酬水平。將本企業(yè)的薪酬水平與市場薪酬水平進行對比，能夠讓本企業(yè)的薪酬水平與市場盡量接軌，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。特別是對于企業(yè)特別關鍵的核心崗位或員工，企業(yè)應該采用相對于市場具有競爭力的薪酬水平。四、建立薪酬策略的動態(tài)調整機制企業(yè)的薪酬策略不應該是一成不變的，而是應該隨著企業(yè)的變化、行業(yè)的變化和勞動力市場的變化而進行動態(tài)的調整。因此就應該建立一套薪酬策略動態(tài)調整的機制，使企業(yè)的薪酬策略能夠保持生命力，能持續(xù)發(fā)揮其價值體現(xiàn)、激勵和風險共擔的三大作用。要進行薪酬策略的動態(tài)調整，就要建立一個策略調整的促發(fā)機制。促發(fā)機制包括兩種，一種是常規(guī)的主動促發(fā)-年度薪酬策略審視促發(fā)，另一種是非常規(guī)的被動促發(fā)-重大變革促發(fā)。常規(guī)的主動促發(fā)機制是指每個企業(yè)應該建立年度薪酬策略審視的機制。在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，進行員工薪酬滿意度調查。了解上一年度的薪酬策略在運行過程中存在的問題，根據存在的問題進行薪酬策略的必要的調整。非常規(guī)的被動促發(fā)機制是指企業(yè)應該建立薪酬策略調整的預警機制。在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結構發(fā)生重大變化，行業(yè)內主要競爭對手的薪酬策略發(fā)生重大變化或勞動力市場的薪酬水平發(fā)生重大變化時能進行薪酬策略的調整。其中企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結構的調整會導致企業(yè)的薪酬總額預算發(fā)生變化，企業(yè)內關鍵崗位的相對價值發(fā)生變化，這就應該相應的進行調整。薪酬策略一般不宜頻繁的發(fā)生變動，因此在確定薪酬策略調整的促發(fā)機制時，應該確定較高的促發(fā)條件。而且促發(fā)機制應該更加關注企業(yè)內部的促發(fā)因素。如果聯(lián)科工程機械一開始就能按照上文中的方法進行薪酬策略的制定，就不會再采用管理人員的薪酬與車間平均工資掛鉤的方式，也就不會產生由于技改而導致全廠人工成本不斷攀升的結果。如果王廠長能夠要求薛處長每年都進行薪酬策略執(zhí)行情況的分析，也就不會到三年后問題比較嚴重的時候才發(fā)現(xiàn)薪酬總額偏高的現(xiàn)象。因此，制定合理的薪酬策略并對其進行動態(tài)的調整是企業(yè)進行科學的薪酬管理的基本要求。

將薪酬體系設計的全過程總結為七步法：】】一、薪酬策略的制定薪酬策略能夠說是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體細分，也是一個企業(yè)的內部價值觀、企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，是以后各個環(huán)節(jié)的基本前提，對整個薪酬體系設計起著重要的指導作用。其主要內容有：1、對員工價值的認識與評判，對關鍵人才和高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀。這些判斷影響了企業(yè)對薪資制度的態(tài)度，是選擇考慮減少人工成本為主？還是考慮以高薪充分吸引人才？還是施行差異化薪酬體系？2、對薪酬體系在企業(yè)運行過程中的作用與意義的判斷。這些判斷主要影響企業(yè)選擇采用簡單化還是復雜化的薪酬激勵模式，是把薪酬簡單當作工作的回報，還是把薪酬當作激發(fā)員工績效、充分挖掘員工價值創(chuàng)造力的有力工具。這些判斷直接影響后續(xù)工作的復雜程度、薪資結構設計、薪資管理辦法的核心思想等。3、有關薪資分配方面的政策和策略。如工資總額的確定原則，定崗定薪的基本原則，不同員工薪資差異的確定原則，薪資、獎勵、福利費用等之間的分配比例等。在做這方面內容的工作時，作為咨詢師，要注意客戶的企業(yè)戰(zhàn)略特別是人力資源戰(zhàn)略的內容，不能想當然地自己單方面拍腦袋。如果客戶的人力資源戰(zhàn)略并不清晰，我們要幫助其大致梳理一下。這樣做的好處，一是幫助我們自己做薪酬設計時少走彎路，二是會讓客戶覺得我們是在認真負責做咨詢，付出的咨詢費物超所值。二、工作分析與崗位評價工作分析又稱崗位分析或者職務分析，主要內容有三個，一是進行組織結構優(yōu)化或設計，二是對準備設置的各個崗位進行分析，重點關注其崗位職責劃分與任職要求，三是編寫詳盡的崗位說明書。崗位評價又稱崗位評估或者工作評價，主要是運用現(xiàn)行較為科學的多因素崗位評價法，確定各個崗位在企業(yè)內部相對價值的大小，以此為依據，再進行后續(xù)的薪酬結構設計、激勵體系設計、內部晉升通道設計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作。我們北大縱橫已經運用非常純熟的22因素、16因素、12因素等方法就非常符合企業(yè)實際。這兩方面的工作是后續(xù)很多HR工作的基礎。比如崗位說明書對外能夠作為招聘的依據，對內能夠作為競聘上崗的依據、內部職責協(xié)調的依據、員工晉升通道設計的依據等。崗位評價的結果一般是以崗位內部價值分布線的形式體現(xiàn)的，能夠直觀看到各個崗位在企業(yè)內部相對價值的大小，這是設計薪酬結構時體現(xiàn)內部公平性的重要依據，也是激勵體系設計、員工晉升通道設計、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據。實際管理中，不同的公司對上述兩項工作成果的應用還有很多其它方向。作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：一是進行工作分析編寫崗位說明書時，一定要與組織結構設計、管理流程與業(yè)務流程優(yōu)化結合起來，避免出現(xiàn)崗位說明書中崗位職責的界定與流程中該崗位的職責內容相脫節(jié)。二是崗位評價得到的崗位內部價值貢獻只是反映該企業(yè)內部相對公平狀況的，我們在微調最終結果時，決不能照搬其它企業(yè)的情況，比如有些公司的財務人員是處于內部高位的，而有些公司則是銷售人員地位最高，這要根據企業(yè)實際情況來定。三是在采用多因素評價法時，一定要根據企業(yè)實際情況來取舍各個因素，千萬不要照搬死學。比如筆者曾經的一個客戶企業(yè)，需要進行評價的崗位涉及業(yè)務跨度很大，行政、財務、人事、生產、營銷、研發(fā)等各個方面都有，這時就一定要盡量選取能覆蓋絕大多數(shù)崗位的因素指標，而不能過多采用只能涵蓋少部分崗位的指標，這會等于給部分崗位加分了。三、薪酬調查薪酬調查就是經過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水平及相關信息。對薪酬調查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據。這一步驟其實并不應列在上一步驟之后，兩者應同時進行。我們這里說的薪酬調查主要指周邊地區(qū)及本行業(yè)的調查。薪酬調查主要需研究兩個問題：一是要調查什么；二是怎樣去調查和作數(shù)據收集。調查的內容，當然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，特別是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其它企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調整本企業(yè)對應崗位的薪酬，能夠有效保證企業(yè)薪酬體系的外部公平性。做薪酬調查的主要途徑和方法有：1、企業(yè)之間的相互調查相關企業(yè)的人力資源管理部門能夠采取聯(lián)合調查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調查是一種正式的調查，也是雙方受益的調查。調查能夠采取座談會、問卷調查等多種形式。2、委托專業(yè)機構進行調查現(xiàn)在，一線大城市均有提供薪酬調查的專業(yè)機構。經過這些專業(yè)機構調查會減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調費用，但同時需要支付一定的服務費用。3、從公開的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，另外經過其它企業(yè)來本企業(yè)的應聘人員能夠了解一些該企業(yè)的薪酬狀況。作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：一是薪酬調查的地域性和行業(yè)性非常強，我們做項目時如果沒有足夠的時間和資源做薪酬調查的話，最好把這塊工作明確為由客戶在項目組指導下自行完成。二是薪酬調查主要關注本地區(qū)同行業(yè)企業(yè)特別是競爭對手的薪酬水平，不要將范圍定得過于寬泛。三是薪酬調查的途徑很多，同一崗位的薪酬水平數(shù)據會有差異，要注意選取可信度最高的數(shù)據。比如競爭對手來本企業(yè)應聘時講的薪酬水平可信度就比較低。四、薪酬結構設計經過崗位評價這一步驟，能夠得到表明每個崗位對本企業(yè)相對價值的順序、等級，分數(shù)或象征性的崗位價值金額。從前述崗位評價的概念能夠知道，一般來說，一個崗位的工作完成難度越高，對本企業(yè)的貢獻度也越大，對企業(yè)的重要性也就越高，也就是說它的企業(yè)內部相對價值越大。如果把企業(yè)內所有崗位的薪酬都按同一的貢獻律原則定薪，即按照崗位評價得到的崗位相對價值曲線來定薪，便保證了薪酬體系的內部公平性。但找出了這樣的理論上的相對價值后，還必須據此轉換為實際的薪酬值，才能有使用價值。這便需要進行薪酬結構設計。所謂薪酬結構結構，是指一個企業(yè)的組織機構中各項職位的相對價值及其對應的實付薪資間保持著什么樣的關系。這種關系不是隨意的，是服從以某種原則為依據的一定規(guī)律的。這種關系和規(guī)律一般多以“薪酬結構線”來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。企業(yè)根據其確定的薪資結構線，將眾多類型的崗位薪酬歸并組合成若干等級，形成一個薪資等級（或稱職級）系列。經過這一步驟，就能夠確定企業(yè)內每一職務具體的薪資范圍，保證員工個人的內部公平性。作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：一是寬帶薪酬的帶寬選擇要適中。一定要根據企業(yè)實際情況來定帶寬，比如說可能獲得職位晉升較少的崗位帶寬能夠拉大些，10～20級都能夠；主要經過職位晉升為主激勵手段的重要管理崗位的帶寬能夠適當減少些，10級左右即可。二是級差選擇要適中。一般來說同一崗位帶寬中最高級是最低級的2倍～3倍為宜，相差過低時的拉動作用就會降低，相差過高時不切實際沒有可行性。三是定級定薪時要根據企業(yè)實際做好財務測算。比如與現(xiàn)有薪酬水平做比對或與企業(yè)愿意承受的最高薪酬水平做比對等。五、薪酬元素組合設計我們現(xiàn)在習慣于將薪酬的組成搭配稱為薪酬元素。常見的有：基本年薪、績效年薪、崗位工資、基本工資、績效工資、年終獎、福利、其它特殊獎金等。其基本釋義如下：1、基本年薪：基本年薪是任職者年薪構成中的一部分，日?；镜纳畋Ｕ希丛缕骄l(fā)放。2、績效年薪：績效年薪是任職者年薪構成中的另一部分，由員工年度考核結果決定發(fā)放。3、超額獎勵：為鼓勵高管為公司創(chuàng)造超額價值，特設超額獎勵。4、崗位工資：崗位工資經過采取崗位分等、等內分檔、一崗多薪的方式體現(xiàn)崗位和個人技能的差異：在工作分析與崗位評價的基礎上，以評價的結果作為確定崗位工資等級的依據。崗位工資包括：基本工資、績效工資。其中績效工資又包括：季度績效工資、年終獎?；竟べY：基本工資是崗位工資的一部分，每月按定額發(fā)放。季度績效工資：季度績效工資是績效工資的一部分，由員工的季度考核結果確定。年終獎：年終獎是績效工資的一部分，由員工的年度考核結果確定。5、福利：基本社會保險、員工婚喪嫁娶補貼等等6、其它特殊獎金：特殊獎金的目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強化，以激勵員工自覺地關心集團的發(fā)展，維護集團的形象。作為項目經理，筆者感覺必須注意的有三點：一是薪酬元素組合設計的首要前提是崗位群落的科學劃分。比如我們能夠根據工作內容、工作性質不同，將企業(yè)內的崗位劃分為管理序列、職能序列、技術序列、銷售序列、操作序列。不同序列，其組合差異較大。二是薪酬元素組合不宜過于復雜。一般來說，一個員工的薪酬由4～7個元素組成即可，太少了，缺乏靈活性，太多了，過于復雜操作成本高。比如某企業(yè)管理序列人員的薪酬元素：年總收入=年基本收入+年其它收入=（月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資）+（企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助），一共6個元素，較好操作。三是薪酬元素中短期兌現(xiàn)的和長期兌現(xiàn)的要有一定比例。原則上越是職位高的管理人員長期兌現(xiàn)比例越大，越是底層一般操作類員工短期兌現(xiàn)比例越大。一、薪酬的本質及薪酬管理

二、薪酬管理常見的六大問題及其應對

三、薪酬結構及其解析

四、決定薪酬的三因素模型

五、崗位評價及薪酬要素解析

六、崗位評價三大經典方法

七、薪酬戰(zhàn)略

八、薪酬調查

九、制定薪酬戰(zhàn)略的六大要點

十、激勵性薪酬方案及其要點

一、薪酬的本質及薪酬管理

1、薪酬的本質及解析

薪酬的本質：

勞動力的勞動的價值的價格；

是市場交換行為；

2、薪酬的本質如何指導薪酬管理

意味著：

?價格由價值決定，不同的崗位的價值不同，到底多少？要崗位評估!

?應該是付出多，收獲就多，多勞多得。考核!

?受市場供求影響：變緊缺資源,為充分資源!

?能夠討價還價；掌握市場信息!

3、360度回報體系

二、薪酬管理常見的六大問題及其應對

1)、案例

案例分析：

1)分享；

2)點評；

2)、薪酬管理的六大常見問題匯總

3)、薪酬管理的六大常見問題應對

三、薪酬結構及其解析

1、薪酬結構模版

2、三大構成解析

3、薪酬構成舉例：

4、三種不同性質的補貼及案例解析：

四、決定薪酬的三因素模型

1.決定薪酬的崗位/個人因素

1)崗位價值因素；

2)人-崗位匹配度因素；

3)績效表現(xiàn)因素；

2.決定薪酬的組織因素

1)企業(yè)效益