企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師押題練習(xí)?？糂卷附答案

企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師押題練習(xí)?？糂卷附答案

單選題（共50題）1、在結(jié)構(gòu)化面試之前,企業(yè)需要為構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型組建專門的測評小組,該小組的成員不包括()。A.招聘崗位的資深任職人員B.企業(yè)優(yōu)秀員工代表C.人力資源管理人員D.招聘崗位所在部門的主管【答案】B2、（）可用來測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項日中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度。A.認(rèn)知成果B.技能成果C.情感成果D.績效成果【答案】A3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論運用松散的討論形式，快速誘發(fā)人們的特定行為，并通過這些行為的()來判斷被評價者的個性特征。①定性描述②定量分析③人際互動④人際比較A.①②③B.①②④C.①③④D.②③④【答案】B4、管理者與員工之間的定期會面又包括管理者與員工之間一對一的會面和有（）參加的員工團(tuán)隊會談。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.管理者C.組織者D.指揮者【答案】B5、下列不屬于勞動法律關(guān)系特點的是()。A.它是一種雙務(wù)關(guān)系B.具有國家強(qiáng)制性C.內(nèi)容是權(quán)力和義務(wù)D.平等性和隸屬性【答案】D6、（）又稱為序列化面試。A.結(jié)構(gòu)面試B.小組面試C.情景面試D.單獨面試【答案】D7、某企業(yè)的薪酬水平處于市場的第75個百分位上，這就意味著市場中有（）的企業(yè)薪酬水平比它要高。A.25.5%B.50%C.75%D.90%【答案】A8、對于科技人員進(jìn)行績效考評，主要考評()方面的指標(biāo)。A.個人績效B.人員素質(zhì)C.工作流程D.工作過程和成果【答案】D9、()不屬于企業(yè)勞動安全衛(wèi)生保護(hù)費用。A.勞動安全衛(wèi)生培訓(xùn)費用B.工傷保險費C.勞動安全特殊崗位補(bǔ)貼D.員工健康檢查費用【答案】C10、下列屬于培訓(xùn)評估綜合評估法的是（）。A.比較評估法B.收益評估法C.問卷調(diào)查法D.績效評估法【答案】D11、在勞務(wù)派遣中，被派遣勞動者應(yīng)當(dāng)與()簽訂勞動合同。A.勞務(wù)接受單位B.勞務(wù)行業(yè)協(xié)會C.勞務(wù)派遣單位D.勞動行政部門【答案】C12、對培訓(xùn)效果進(jìn)行結(jié)果評估的時間應(yīng)為（）。A.課程進(jìn)行時B.三個月或半年以后C.課程結(jié)束時D.半年或一年以后【答案】D13、參加座談會的人員一般應(yīng)該控制在（）人左右。A.2B.7C.15D.20【答案】B14、在相關(guān)分析中，r=-1.00表示兩組測評數(shù)據(jù)()。A.完全負(fù)相關(guān)B.零相關(guān)C.完全正相關(guān)D.無法確定相關(guān)關(guān)系【答案】A15、語言表達(dá)能力屬于（）績效考評指標(biāo)。A.行為過程型B.品質(zhì)特征型C.工作結(jié)果型D.工作方式型【答案】B16、（）就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業(yè)成功的關(guān)鍵點，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的。A.關(guān)鍵分析法B.標(biāo)桿基準(zhǔn)法C.目標(biāo)分解法D.目標(biāo)綜合法【答案】A17、（）不屬于靜態(tài)的組織設(shè)計理論的研究內(nèi)容。A.管理行為規(guī)范B.組織的權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)C.組織信息控制D.部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)【答案】C18、下面關(guān)于勞動法的監(jiān)督檢查制度的表述,正確的是()。A.它規(guī)定了勞動關(guān)系的調(diào)整規(guī)則B.它規(guī)定了勞動關(guān)系的運行規(guī)則C.它規(guī)定了勞動關(guān)系的全部內(nèi)容D.它規(guī)定了實現(xiàn)和保證各項勞動法律制度實施的手段【答案】D19、以下誤差不是由考評者的主觀性所導(dǎo)致的是（）。A.評價標(biāo)準(zhǔn)誤差B.自我中心效應(yīng)C.分布誤差D.暈輪誤差【答案】A20、()是指在同一職系中要素相同或相近的工作崗位的集合。A.職級B.崗級C.職等D.崗等【答案】B21、()面談是在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形式轉(zhuǎn)換過渡到另一種形式的面談。A.單向勸導(dǎo)式B.雙向傾聽式C.綜合式績效D.解決問題式【答案】C22、以下不屬于薪酬戰(zhàn)略的特征的是()。A.薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策B.能密切配合勞動力市場上的變化C.薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理D.薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)績效與企業(yè)變革具有關(guān)鍵性作用【答案】B23、針對()的培訓(xùn)與開發(fā)，應(yīng)采用頭腦風(fēng)暴法、形象訓(xùn)練法和等價變換思考等培訓(xùn)方法。A.基礎(chǔ)理論知識B.創(chuàng)造性C.解決問題能力D.技能性【答案】B24、培訓(xùn)效果的問卷調(diào)查評估不適用于（）。A.了解學(xué)員偏愛的學(xué)習(xí)方法B.讓學(xué)員清楚了解自己的差距和不足C.檢查培訓(xùn)目標(biāo)與工作任務(wù)的匹配度D.評價學(xué)員在工作中對培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用情況【答案】B25、企業(yè)（）是指企業(yè)的聲譽(yù)、人力、財力和物力。A.銷售能力B.實力C.服務(wù)能力D.控制能力【答案】B26、（）是人力資源規(guī)劃、人員招聘、員工薪酬等日常人事管理活動的重要前提和工具。A.崗位調(diào)查B.崗位評價C.崗位分析D.崗位分類分級【答案】C27、篩選簡歷時，應(yīng)更多地關(guān)注()。A.學(xué)習(xí)成績B.管理能力C.主觀內(nèi)容D.客觀內(nèi)容【答案】D28、()側(cè)重于分析與決策能力、計劃與組織實施能力、思維方式和價值觀。A.基層管理者培訓(xùn)B.中層管理者培訓(xùn)C.高層管理者培訓(xùn)D.技術(shù)人員培訓(xùn)【答案】C29、職工通過在本崗位的工作和自治實現(xiàn)對管理的參與，這屬于()。A.組織參與B.崗位參與C.個人參與D.合理化建議【答案】B30、（）是指考評者僅憑下屬最初的績效信息，對考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評價。A.優(yōu)先效應(yīng)B.首因效應(yīng)C.后繼效應(yīng)D.近期效應(yīng)【答案】A31、企業(yè)安全技術(shù)措施計劃管理制度的內(nèi)容不包括()。A.安全技術(shù)措施B.勞動衛(wèi)生措施C.輔助性設(shè)施建設(shè)D.重大事故隱患分類【答案】D32、關(guān)于工作崗位設(shè)計的表述，不正確的是（）。A.崗位設(shè)計應(yīng)遵循步驟和方法標(biāo)準(zhǔn)化的原則B.崗位設(shè)計要杜絕人浮于事、效率低下的現(xiàn)象C.崗位的存在是為了實現(xiàn)組織的特定任務(wù)和目標(biāo)D.崗位的調(diào)整與合并必須以實現(xiàn)工作目標(biāo)為衡量標(biāo)準(zhǔn)【答案】A33、非正式績效溝通最大的優(yōu)點在于它的（）。A.全面性B.及時性C.權(quán)威性D.準(zhǔn)確性【答案】B34、調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議應(yīng)遵循自愿的原則，但不包括（）。A.申請調(diào)解自愿B.舉證自愿C.調(diào)解過程自愿D.履行協(xié)議自愿【答案】B35、()依據(jù)員工的績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)、年齡和工齡等因素確定工資額。A.績效工資制B.崗位工資制C.技能工資制D.組合工資制【答案】D36、人力資源管理費用不包括（）。A.招聘費用B.培訓(xùn)費用C.員工教育經(jīng)費D.勞動爭議處理費用【答案】C37、在面試過程中，（）屬于面試考官的不恰當(dāng)行為。A.向應(yīng)聘者澄清一些疑問B.就某一問題充分發(fā)表自己意見C.向應(yīng)聘者提問的時間不宜過長D.向應(yīng)聘者提供企業(yè)和崗位的信息【答案】B38、（）貫穿于培訓(xùn)整個過程，起著承上啟下的關(guān)鍵作用。A.培訓(xùn)需求分析B.培訓(xùn)評估C.培訓(xùn)課程設(shè)計D.培訓(xùn)規(guī)劃【答案】B39、工資指導(dǎo)線（）是對工資增長較快、工資水平較高企業(yè)提出的預(yù)警和提示。A.上線B.基準(zhǔn)線C.下線D.標(biāo)準(zhǔn)線【答案】A40、按照我國勞動法律的規(guī)定，勞動爭議申請仲裁的時效期間為()。A.30日B.半年C.60日D.1年【答案】D41、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的過程包括：①控制階段；②互動階段；③擬定目標(biāo)階段；④規(guī)劃階段。排序正確的是()。A.③②①④B.④③②①C.③②④①D.③④②①【答案】D42、以（）為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式A.成果B.工作C.關(guān)系D.人員【答案】A43、對人力資本的理解不正確的是（）。A.人力資本是活的資本B.人力資本凝結(jié)于勞動者體內(nèi)C.人力資本是有形資本D.人力資本內(nèi)含有一定經(jīng)濟(jì)關(guān)系【答案】C44、()不屬于勞動關(guān)系法。A.促進(jìn)就業(yè)法B.集體合同法C.勞動合同法D.勞動爭議處理法【答案】A45、企業(yè)勞動安全衛(wèi)生保護(hù)工作應(yīng)遵循的職業(yè)道德行為準(zhǔn)則不包括（）。A.以人為本B.預(yù)防為主C.獎懲分明D.安全第一【答案】C46、()是要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率或次數(shù)的多少，對被評定者打分的績效考評方法。A.關(guān)鍵事件法B.行為錨定量表法C.行為觀察法D.加權(quán)選擇量表法【答案】C47、某項測量的（）也稱信度，它說明了該項測量的一致性和穩(wěn)定性。A.可靠性B.針對性C.有效性D.合理性【答案】A48、()是培訓(xùn)管理的首要制度。A.培訓(xùn)獎懲制度B.培訓(xùn)考核制度C.培訓(xùn)服務(wù)制度D.培訓(xùn)激勵制度【答案】C49、如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能采集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，在進(jìn)行工資調(diào)查數(shù)據(jù)分析時，可以用()。A.數(shù)據(jù)排列法B.離散分析C.頻率分析法D.趨中趨勢分析【答案】C50、()是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效設(shè)計的目標(biāo)進(jìn)行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。A.水平比較法B.橫向比較法C.縱向比較法D.目標(biāo)比較法【答案】D多選題（共20題）1、一般而言，薪酬調(diào)查的結(jié)果能夠為（）提供參考依據(jù)。A.數(shù)據(jù)排列法B.員工薪酬差距的調(diào)整C.整體薪酬水平的調(diào)整D.崗位薪酬水平的調(diào)整E.薪酬晉級政策的調(diào)整【答案】BCD2、下列選項中，屬于績效面談的類型的有()A.單向勸導(dǎo)式面談B.績效考評面談C.解決問題式面談D.總結(jié)反饋式面談E.績效計劃面談【答案】AC3、一般來說，針對企業(yè)高層崗位的薪酬構(gòu)成，福利項目可以包括（）。A.公司支付的子女上學(xué)費用B.使用公司的專車C.公司提供的家庭保安服務(wù)D.乘坐頭等艙旅行E.公司提供的家庭理財咨詢【答案】BCD4、從培訓(xùn)的方式來看，企業(yè)員工培訓(xùn)包括（）。A.知識培訓(xùn)B.職內(nèi)培訓(xùn)C.技能培訓(xùn)D.職外培訓(xùn)E.自我開發(fā)【答案】BD5、()屬于以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)A.崗位薪酬制B.效益薪酎制C.職務(wù)薪酬制D.提成薪酬制E.技能薪制【答案】AC6、以下關(guān)于戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的說法，正確的有（）。A.KPI體系是以控制為中心B.將財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合C.戰(zhàn)略目標(biāo)自上向下分解D.能最大限度激發(fā)員工斗志E.強(qiáng)調(diào)對員工行為的激勵【答案】BCD7、十一屆三中全會后，我國勞動關(guān)系發(fā)生了深刻的變化，主要表現(xiàn)在()。A.勞動關(guān)系多元化B.勞動關(guān)系主體明確化C.勞動關(guān)系內(nèi)容復(fù)雜化D.勞動關(guān)系客體多變化E.勞動關(guān)系的利益協(xié)調(diào)機(jī)制趨向法制化【答案】AB8、從勞動力參與率的長期變動來看，描述正確的是()。A.女性勞參率呈上升趨勢B.老年人口勞參率呈下降趨勢C.20～24歲年齡組的人口勞參率下降D.15～19歲年齡組的人口勞參率下降E.25～55歲年齡段男性成年人口無顯著的趨勢性變化【答案】ABD9、人力資源需求預(yù)測時要進(jìn)行環(huán)境與影響因素分析，以下屬于競爭五要素分析法要分析的內(nèi)容是()A.對顧客群的分析B.對新加入競爭者的分析C.對市場環(huán)境的分析D.對企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析E.對競爭策略的分析【答案】AB10、關(guān)于無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分表的設(shè)計，以下說法正確的有()A.應(yīng)從崗位分析中提取評價指標(biāo)B.評價指標(biāo)不能太多C.以確定測評品德指標(biāo)為重點D.測評指標(biāo)具有針對性E.對每一測評指標(biāo)制定量化標(biāo)準(zhǔn)【答案】ABD11、安全生產(chǎn)檢查制度是（）對勞動安全衛(wèi)生法律、法規(guī)、制度的實施依法進(jìn)行監(jiān)督檢查的制度。A.用人單位B.勞動部門C.工商部門D.產(chǎn)業(yè)主管部門E.工會組織【答案】ABD12、根據(jù)組織成員的特征及其相互關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)型組織可分為（）等多種類型。A.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)B.虛擬網(wǎng)絡(luò)C.垂直網(wǎng)絡(luò)D.市場網(wǎng)絡(luò)E.機(jī)會網(wǎng)絡(luò)【答案】ACD13、確定薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)時應(yīng)注意（）。A.薪酬結(jié)構(gòu)中所有的項目都要進(jìn)行調(diào)查B.薪酬、獎金、津貼、分紅等都應(yīng)包括在內(nèi)C.進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，各項數(shù)據(jù)要進(jìn)行分類分組D.為確保數(shù)據(jù)的全面性，調(diào)查數(shù)據(jù)要覆蓋企業(yè)的每個崗位E.某些非貨幣薪酬項目，如福利分房，出國培訓(xùn)等，可不計人調(diào)查范圍內(nèi)【答案】ABC14、各類用人單位成為勞動法律關(guān)系主體的前提條件是必須具有()。A.用工權(quán)利能力B.用工行為能力C.勞動休息權(quán)力D.勞動權(quán)利能力E.勞動行為能力【答案】AB15、基于信息化績效考評系統(tǒng)，一般由（）構(gòu)成。A.績效考評后臺系統(tǒng)B.績效考評實施系統(tǒng)C.績效結(jié)果分析系統(tǒng)D.績效數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)E.績效結(jié)果儲存系統(tǒng)【答案】ABC16、員工素質(zhì)測評指導(dǎo)語的內(nèi)容應(yīng)包括（）。A.測評目的B.舉例說明填寫要求C.強(qiáng)調(diào)測評與測驗考試的一致性D.填表前的準(zhǔn)備工作和填表要求E.測評結(jié)果的保密、處理和反饋【答案】ABD17、通過員工素質(zhì)測評對個體進(jìn)行測量和評價，可以明確（）。A.個體素質(zhì)結(jié)構(gòu)B.素質(zhì)水平C.素質(zhì)差異D.人力資本存量E.工作匹配度【答案】AB18、關(guān)于制定工資指導(dǎo)線的說法，不正確的是()A.只需合各個行業(yè)及其企業(yè)的需要B.應(yīng)注意與國際經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)C.堅持平均工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長D.堅持企業(yè)工資總額的增長低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長E.應(yīng)符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和對工資增長的總體要求【答案】AB19、制定人力資源管理制度的基本要求包括()。A.符合法律和道德規(guī)范B.保持合理性和先進(jìn)性C.從企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃出發(fā)D.注重系統(tǒng)性和配套性E.滿足企業(yè)的實際需要【答案】ABD20、行為描述面試的假設(shè)前提為（）。A.屬于一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試B.面上的問題都是行為性問題C.過去行為最能預(yù)示未來行為D.說和做是截然不同的兩碼事E.用以識別關(guān)鍵性的工作要求【答案】CD大題（共10題）一、某通訊公司是一家正在高速發(fā)展的公司，由于市場份額不斷擴(kuò)大，人手不足，導(dǎo)致大量有價值的客戶嚴(yán)重流失，人才短缺已經(jīng)成為公司發(fā)展的主要障礙。因此，公司非常重視員工的選聘與培訓(xùn)工作。該公司對應(yīng)屆畢業(yè)生特別是重點院校畢業(yè)生的招募給予足夠的關(guān)注。公司人力資源部經(jīng)理陳先生解釋說，在重點高校招人，優(yōu)秀學(xué)生的比率會更高，更有利于公司選聘到一流的人才。針對大學(xué)生的選拔方法包括筆試、面試等。筆試包括三部分:能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，公司研發(fā)部門的選拔還要求應(yīng)聘者就某個技術(shù)問題做專業(yè)報告，并請公司資深科研人員進(jìn)行評審，以考察其專業(yè)功底；對于申請公司其他部門的同學(xué)，則無需進(jìn)行該項選拔程序。面試分兩輪。第一輪為初試，采取一對一面試，面試官通常是有一定經(jīng)驗并受過專門培訓(xùn)的部門經(jīng)理。通過第一輪面試的學(xué)生，該公司將出資他們到外地的公司總部參加最后一輪面試。為了表示公司對應(yīng)聘學(xué)生的誠意，除了提供免費往返機(jī)票，面試全過程在一家四星級酒店內(nèi)進(jìn)行。第二輪為復(fù)試，大約需要60分鐘，面試考官至少有3人，由經(jīng)過培訓(xùn)的各部門高層經(jīng)理組成。面試具體過程中:第一，相互介紹并營造輕松交流的氛圍，為面試的實質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊；第二，面試考官按照預(yù)定的方案，向應(yīng)聘者提問，應(yīng)聘者按要求作答；第三，隨著討論問題的減少，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，將面試引向尾聲，這時面試考官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者向考官提幾個自己關(guān)心的問題；第四，面試評價。面試結(jié)束后，面試人員立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的情況及總體印象作出評定。在第二輪復(fù)試中，考官提出若干問題，例如:①請問你在哪些單位實習(xí)過?②你認(rèn)為職業(yè)成功的評價標(biāo)準(zhǔn)是什么?③如果你的上司分配給你一項任務(wù)，你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做?④請你舉一個例子，說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計劃的成功起到了重要的作用?！疽?】該公司采取的是什么復(fù)試方法?復(fù)試中提出的4個問題分別屬于哪種類型的問題?采用這樣的提問方式有哪些優(yōu)點?【要求2】該公司的人員選拔方法有哪些優(yōu)點?【答案】該公司的復(fù)試采取的是結(jié)構(gòu)化面試方法。結(jié)構(gòu)化面試又稱為規(guī)范化面試，是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序的結(jié)構(gòu)化、題目的結(jié)構(gòu)化和評分標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化。這種面試的優(yōu)點是對所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對面試考官的要求較低。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息的范圍受到限制。問題①屬于背景性問題。即關(guān)于應(yīng)聘者的個人背景、家庭背景、教育背景和工作背景等方面的問題，如個人愛好興趣、家庭的一般情況、在什么企業(yè)工作過等。問題②屬于思維性問題。這類問題旨在考察應(yīng)聘者的理解、分析、辨別、綜合、評價和推斷的能力，如“你認(rèn)為什么是一個人成功的標(biāo)準(zhǔn)？”、“你怎么看待大學(xué)教師在外兼職的問題？”等。問題③屬于情境性問題。這類問題將應(yīng)聘者置于一個假設(shè)的情境之中，讓應(yīng)聘者設(shè)想一下，自己在這樣的情境下會怎樣做。如“假如現(xiàn)在讓你做你們公司的人事部經(jīng)理，你會怎么做？”、“如果你的兩個得力下屬一直吵架，你會怎么處理？”等。問題④屬于行為性問題。這類問題是圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問的，它要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)鍵的行為事例，面試考官對這些事件進(jìn)行記錄，從中可以提取出應(yīng)聘者的勝任特征?！疽?】該公司人員選拔方法的優(yōu)點主要有：①選拔過程完整。該公司針對大學(xué)生的選拔方法包括筆試、面試等，而面試又分初試和復(fù)試兩輪，這足以說明其對人員選拔有一套完整的程序，并嚴(yán)格執(zhí)行。②測試內(nèi)容全面。該公司筆試包括3部分：能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，其研發(fā)部門的選拔還要求應(yīng)聘者就某個技術(shù)問題做專業(yè)報告，考核的內(nèi)容十分全面。③面試考官經(jīng)過了培訓(xùn)。面試是一項復(fù)雜的工作，面試考官必須掌握一定的面試技術(shù)，才能保證面試過程的有效實施，保證面試結(jié)果的科學(xué)性和客觀性。④面試環(huán)境安排合理。面試全過程在一家四星級酒店內(nèi)進(jìn)行，為選拔提供了良好的環(huán)境。⑤面試過程設(shè)計科學(xué)。該公司的每一輪面試，都由不同的面試官，南淺入深、循循善誘地進(jìn)行著，整個程序設(shè)計得十分科學(xué)。⑥面試題目靈活多樣。在面試過程中，考官按照預(yù)定的方案，向應(yīng)聘者提問，而結(jié)束時應(yīng)聘者也可向考官提幾個自己關(guān)心的問題，面試題目不拘一格。二、吳某是某物流公司貨運司機(jī)，自2014年1月起，因物流公司效益不好，吳某想利用自己的專長，到社會上掙點外快。從此，吳便經(jīng)常以請病假為由不上班，在社會上開出租車。2015年2月8日，物流公司要求吳某提供醫(yī)院開具的病假證明，吳某交不出來，且又無故曠工近一個月。2015年3月15日該物流公司以吳某無正當(dāng)理由經(jīng)常曠工已超過15天為由將其除名：并以嚴(yán)重違紀(jì)為由將解除勞動合同通知書遞交吳某。吳某接到除名通知書后，向物流公司領(lǐng)導(dǎo)提出自己能夠開出證明自己確實有病的假條，并承認(rèn)錯誤，要求物流公司撤銷除名決定，但此后又不按時上班。要求撤銷除名決定遭物流公司拒絕后。吳某又多次找上級有關(guān)部門和他人從中協(xié)調(diào)，均無結(jié)果。2015年5月22日吳某向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴。仲裁委員會經(jīng)審查，吳某已超過申訴時效，答復(fù)吳某此案不予受理。根據(jù)上述材料分析勞動爭議仲裁委員會的仲裁是否正確?為什么?【答案】此案是一起因申請仲裁超過時效，勞動爭議仲裁委員會不予受理的案例。本案中仲裁委員會的處理是正確的，具體分析如下：(1)《勞動法》第八十二條規(guī)定，提出仲裁要求的一方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)自勞動爭議發(fā)生之日起60日內(nèi)向勞動爭議仲裁委員會提出書面申請。根據(jù)人保部《關(guān)于(中華人民共和國勞動法)若干條文的說明》(勞部發(fā)[1994]298號)的規(guī)定，勞動爭議發(fā)生之日是指當(dāng)事人知道或者應(yīng)當(dāng)知道其權(quán)利被侵害之日。根據(jù)《勞動法》、《企業(yè)勞動爭議處理條例》(國務(wù)院117號令)、《勞動爭議仲裁委員會辦案規(guī)則》(勞部發(fā)[1993]276號)規(guī)定，勞動爭議仲裁委員會對一般爭議的處理時效為自組成仲裁庭之日起60日，對特別集體爭議的處理時效為自組成仲裁庭之日起15日。仲裁委員會對勞動爭議應(yīng)在仲裁時效內(nèi)審理結(jié)案。(2)《勞動爭議仲裁委員會辦案規(guī)則》第三十條還規(guī)定了仲裁時效延長的情況：仲裁庭處理勞動爭議，應(yīng)從組成仲裁庭之日起60日內(nèi)結(jié)案。案情復(fù)雜需要延期的，報仲裁委員會批準(zhǔn)后可適當(dāng)延長，但最長延期不得超過30日。第四十三條規(guī)定，仲裁庭處理集體勞動爭議，應(yīng)當(dāng)自組成仲裁庭之日起15日內(nèi)結(jié)束。案情復(fù)雜需要延期的，報經(jīng)仲裁委員會批準(zhǔn)，可以適當(dāng)延期，但是延長的期限不得超過15日。根據(jù)人保部關(guān)于《(企業(yè)勞動爭議處理條例>若干問題解釋》(勞部發(fā)[1993]244號)的規(guī)定，企業(yè)開除職工、除名處理職工應(yīng)發(fā)通知書，辭退職工應(yīng)發(fā)證明書。職工對此不服，申請仲裁應(yīng)提供該通知書或證明書。即除名爭議的職工當(dāng)事人，知道其權(quán)利被侵害之日，一般是指職工收到被除名的通知書之日，仲裁機(jī)關(guān)計算申訴時效應(yīng)從此日開始。本案中，職工吳某是在3月15日收到被除名通知書的，他知道自己權(quán)利被侵害之日應(yīng)當(dāng)是3月15日，應(yīng)從3月15日開始，在60日內(nèi)向勞動爭議仲裁機(jī)關(guān)提出仲裁申請，即在5月17日前提出仲裁請求，而吳某直到5月22日才向勞動爭議仲裁機(jī)關(guān)提出仲裁申訴，超過規(guī)定的仲裁時效(60天)。因此，勞動爭議仲裁委員會不予受理符合法律規(guī)定。三、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）【答案】（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：①在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定、有臨時觀念、有時責(zé)任心不夠強(qiáng)、人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)、有時不易分清責(zé)任；等等。（2分）②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)使公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。（2分）③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤銷了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。（2分）④明確了各個層級職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精方研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。（2分）⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)》如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。（2分）（2）該公司組織結(jié)構(gòu)的變革給我們的啟示：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（2分）②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。（2分）③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革?，F(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。（2分）④實踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果一利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。（2分）四、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務(wù)。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)一國際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對我們有哪些重要的啟示？（8分）【答案】（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：①在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定、有臨時觀念、有時責(zé)任心不夠強(qiáng)、人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)、有時不易分清責(zé)任；等等。（2分）②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)使公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。（2分）③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤銷了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。（2分）④明確了各個層級職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確地置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精方研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。（2分）⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)》如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。（2分）（2）該公司組織結(jié)構(gòu)的變革給我們的啟示：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（2分）②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。（2分）③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。（2分）④實踐證明，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小；而采用以成果一利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)的適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。（2分）五、問答題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題18分，共54分）4、某企業(yè)通過筆試、面試等程序選拔了30位優(yōu)秀員工。（1)企業(yè)員工素質(zhì)測評，導(dǎo)致測評結(jié)果誤差的原因是什么?（5分）(2)員工素質(zhì)測評結(jié)果處理的常用分析方法。(7分)(3)員工素質(zhì)測許結(jié)果處理的方法中，集中趨勢分析中的集中量數(shù)有什么作用？常見的集中量數(shù)有哪些？（6分）【答案】答：(1)引起測評結(jié)果誤差的原因包括：①測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確。②暈輪效應(yīng)。③近因誤差。④感情效應(yīng)。⑤參評人員訓(xùn)練不足。(2)員工素質(zhì)測評結(jié)果處理的常用數(shù)理統(tǒng)計方法有集中趨勢分析、離中趨勢分析、相關(guān)分析和因素分析等。(3)集中趨勢分析是指在大量測評數(shù)據(jù)分布中，測評數(shù)據(jù)向某點集中的情況。描述集中趨勢的量數(shù)，在數(shù)理統(tǒng)計學(xué)中叫集中董數(shù)，其功用有二：①它是一組數(shù)據(jù)的代表值，可以用來說明一組數(shù)據(jù)全貌的一個方面的特征，即它們的典型情況。②可以用來進(jìn)行組間比較，以判明一組數(shù)據(jù)與另一組數(shù)據(jù)的數(shù)值差別。在素質(zhì)測評中，最常使用的集中趨勢量數(shù)有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)。六、一.問答題（本題共3題，第1小題16分，第2小題15分，第三小題15分，共46分）1.簡述績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的種類，并列舉考評標(biāo)準(zhǔn)可采用的評分方法?！敬鸢浮看穑?1)按照測量水平的不同，考評量表可以分成以下四類：①名稱量表，或稱類別量表。(2分)②等級量表，或稱位次量表。(2分)③等距量表。(2分)④比率量表。(2分)(2)可采用的評分方法：對考評指標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)計分，可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計分可以是每個等級只設(shè)定一個自然數(shù)，也可以是每個等級有多個自然數(shù)供選擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制，也可以采用非百分制。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分方法。(8分)七、隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，資本及技術(shù)水平逐步提高，某國有企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在業(yè)務(wù)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)的人力資源管理計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和整體性，對人員招聘、配置、培訓(xùn)等工作起不到積極地指導(dǎo)作用。如果你是該企業(yè)的人力資源部門的負(fù)責(zé)人，請回答如下問題：(1)應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需求?(6分)、(2)這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系?(6分)(3)如何確保上述計劃的實施?(6分)【答案】(1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計劃：①人員配置計劃；②人員需求計劃；③人員供給計劃；④人員培訓(xùn)計劃；⑤人力資源費用計劃；⑥人力資源政策調(diào)整計劃。(6分)(2)上述計劃的關(guān)系是：①企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制；②人員需求預(yù)測計劃的形成必須參考人員配置計劃；③人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃；④人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計劃的支持；⑤人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎(chǔ)。(6分)(3)為了確保上述計劃的有效實施，應(yīng)當(dāng)：①編制人力資源政策調(diào)整計劃；②對執(zhí)行上述計劃的風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。(6分)八、F食品公司是一家銷售額為3億元人民幣、總部設(shè)在北方某大城市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70％以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本土競爭對手高出40％。為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司打算降低產(chǎn)品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，維持以往的利潤率。可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清楚的。它要實現(xiàn)兩個目標(biāo)：一是提高運營的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20％，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20％～30％，同時還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的40％。然而，F(xiàn)食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出。請回答下列問題：(1)F食品公司不成功的主要原因是什么?(2)F食品公司應(yīng)采取什么方法來應(yīng)對?【答案】(1)根據(jù)分析，F(xiàn)食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標(biāo)，但是這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)獲得成功，包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責(zé)任。然而，F(xiàn)公司銷售部的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)只有銷售量及回款額百分比，缺乏衡量新產(chǎn)品銷售額的指標(biāo)。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務(wù)的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應(yīng)接不暇了。由于銷售部門沒有設(shè)定新產(chǎn)品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設(shè)計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風(fēng)險的新產(chǎn)品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于F公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產(chǎn)品的銷售。因此，該公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻(xiàn)。F公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是F公司