華為如何構建內控三道防線體系：核威懾和冷戰(zhàn)系統(tǒng)

華為如何構建內控三道防線體系：核威懾和冷戰(zhàn)系統(tǒng)隨著業(yè)務規(guī)模及業(yè)務復雜度的不斷地增加、尤其是全球業(yè)務的持續(xù)增長，華為所面臨的內外部風險也在逐步增加，因而越來越認識到：如果沒有內部控制體系的支持，企業(yè)不僅不能做大、利潤也不會增加，還可能由于效率低下和徇私舞弊而增加損失；內部控制體系就像是企業(yè)經營管理中的“紅綠燈”，沒有人希望受到它的限制，在認識到內部控制系統(tǒng)重要性和必要性的基礎上，華為在IBM的幫助下逐步建立起并持續(xù)完善了由流程責任制、風險監(jiān)管體系、內部審計制度等三道防線構成的內部控制體系，確保了在內外合規(guī)基礎上多打糧食、增強土地肥力，有力地支撐了華為的商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展：到2019年，華為已經擁有19.4萬名員工，業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū)、服務30多億人口，成為了全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終互聯(lián)的智能世界。01流程責任制流程責任制是華為內部控制體系的第一道防線：華為認為業(yè)務主管/流程OWNER，是內部控制的第一責任人，在流程中建立內部控制意識和能力，不僅要做到流程的環(huán)節(jié)遵從、還要做到流程的實質遵從?！傲鞒痰膶嵸|遵從，就是行權質量。落實流程責任制，流程OWNER/業(yè)務管理者要真正承擔內控和風險監(jiān)管的責任，95%的風險要在流程化作業(yè)中解決。業(yè)務主管必須具備兩個能力，一個能力是創(chuàng)造價值，另一個能力就是做好內控。”(2016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會上的講話：內外合規(guī)多打糧，保駕護航贏未來)1)對事負責制，還是對人負責制？1998年，華為提出了對事負責制的原則：讓最有責任心的人擔任最重要職務，承擔起流程遵從的責任?！拔覀児敬_立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會，并不斷的把例外管理，轉變?yōu)槔泄芾?。流程中設立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制，這樣公司才能做到無為而治?！?1998年，任正非向中國電信調研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言：華為的紅旗到底能打多久)2000年，華為進一步澄清了對人負責制與對事負責制是兩種不同的制度：對人負責制是一種收斂的系統(tǒng)；對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監(jiān)控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體系?！皩κ仑撠熤婆c對人負責制是有本質區(qū)別的一個是擴張體系，一個是收斂體為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級，這是錯的。已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制；事事請示，就是對人負責制，它是收斂的?！?2000年底，華為人報，任正非：華為的冬天)2)從流程遵從，走向流程責任2013年，華為開始從流程遵從走向流程責任、加強流程責任制：業(yè)務主管不僅要保障業(yè)務數據準確、及時、規(guī)范，約束部門不做假賬，而且還要和流程OWNER一起真正承擔起監(jiān)管的責任，將絕大部分的風險在流程化作業(yè)中給“堅持推行流程責任制，業(yè)務主管和流程OWNER要真正承擔起監(jiān)管的責任。堅定不移的推行流程化建設，同時加強流程責任制，要從流程遵從走向流程責任，業(yè)務主管和流程OWNER要真正承擔起監(jiān)管的責任。以前講的流程遵從，你順著這個流程做就可以了。而流程責任制，要比流程遵從提升一步，你在這個地方簽了字，出了事情就要承擔責任?，F(xiàn)在我們說很多領導要簽背書，背書就要承擔責任。業(yè)務主管要真正承擔起教育、內控的管理責任。”(2013年12月30日，任正非在大規(guī)模消滅腐敗進展匯報會上的講話)2014年，華為進一步強調在從流程遵從、走向流程責任的過程中，需要明確以前的責任、既往要咎，唯有如此工作才能持續(xù)改進、公司才會有明天?！拔覀円獜慕裉斓牧鞒套駨闹?，逐步走向明天的流程責任制?，F(xiàn)在實行的流程遵從，你看倉庫管得那么糟糕，責任在誰，怎么不把你們的工程報廢物資作為獎金包發(fā)給你們？既往要咎，這一點不能動搖。做虛假賬目、浪費損失，最終要從你們獎金包扣回來，一年不夠扣，就分幾年扣；牽連到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他一個負獎金。這樣大家才知道痛，才知道改進，才會有明天?！?2014年7月23日，任正非在項目管理資源池第一期學員座談會上的講話)02風險監(jiān)管體系風險監(jiān)管體系是華為內部控制體系的第二道防線：在華為，內部控制及風險監(jiān)管的部門，針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理，既要負責方法論的建設及推廣，也做好各個層級的賦能?！盎轶w系聚焦事中，是業(yè)務主管的幫手，不要越俎代庖，業(yè)務主管仍是管理的責任人，稽查體系是要幫助業(yè)務主管成熟地管理好自己的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)問題、推動問題改進、有效閉環(huán)問題?；楹蛢瓤氐淖饔檬窃趲椭鷺I(yè)務完成流程化作業(yè)的過程中實現(xiàn)監(jiān)管。內控的責任不是在稽查部，也不是在內控部，這點一定要明確?！?2016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會上的講話：內外合規(guī)多打糧，保駕護航贏未來)1)監(jiān)管的職責與角色華為認為內部控制與風險監(jiān)管的職責不是阻止流程的速度、而是讓流程順暢后速度更快，就像高鐵一樣在有效的監(jiān)控下高速安全地運行；為此，華為堅持業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設，把服務與監(jiān)控融進全流程、在服務的過程中同時完成了監(jiān)督?！拔覀円^續(xù)堅持業(yè)務為主導、會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設。善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經服務，規(guī)范化就規(guī)范化是一把篩子，在服務的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務與監(jiān)控融進全流程。”(2000年底，華為人報，任正非：華為的冬天)2)三項中央集權監(jiān)管基于內部控制與風險監(jiān)管的職責，華為參照IBM的做法在各流程/業(yè)務設置了業(yè)務控制和內部控制兩種內部控制角色，協(xié)助流程OWNER/業(yè)務管理者承擔起內部控制與風險監(jiān)管的職責。“各流程/業(yè)務都有自己的內控組織或角色，協(xié)助流程OWNER/業(yè)務管理者承擔起內控職責。IBM除了IA(InternalAudit，內部審計)之外，還有BC(BusinessControls，業(yè)務控制)及LineControls(運作控制)兩種內控角色。BC組織主要負責公司的內控體系框架的建立和維護，協(xié)助管理者建立和維護良好的內控環(huán)境，及進行關鍵控制點(KCP)和內控工具方法等知識的培訓。BC人員只有少部分留在總部(CHQBC)，而大部分配置在全球的流程線、業(yè)務/區(qū)域線(LineBC)以便于協(xié)助各級管理層建立并完善內控系統(tǒng)。LineControls是由業(yè)務運作人員專職或兼職擔任，幫助本領域的業(yè)務管理層/流程Owner實施日常內控管理，主要的職能包括記錄及維護流程運作，實EMTIBM制實踐介紹及EMT對華為內控建設的指導意見)華為在業(yè)務作戰(zhàn)指揮權前移的同時，建立起了兩層監(jiān)管體系：資金管理權、賬務管理權、審計權等三項中央集權監(jiān)督體系直插到底，建立起邊界；前移的子公司監(jiān)督型董事會不僅擔負子公司內、外合規(guī)等監(jiān)督職責，子董對年輕“業(yè)務作戰(zhàn)指揮權前移，子公司董事會監(jiān)管前移，但資金管理權、賬目管理權、監(jiān)管有兩塊需要區(qū)分開：第一，監(jiān)督性子公司董事會監(jiān)督是內外合規(guī)，非流程化的。業(yè)務作戰(zhàn)指揮權授權給前方，監(jiān)管也要前移。第二，三個中央集權堅決不能下放：資金管理權、賬目管理權、審計權。其中，資金管理權決不是管、卡、壓，而是要靈活快速服務，代表處資金使用很靈活；賬務管理權，集中做賬，口號是‘不為客戶負責，不為業(yè)務負責、不為領導負正非在泛網絡區(qū)域組織變革優(yōu)化總結與規(guī)劃匯報的講話)華為資金管理權、賬務管理權、審計權等三項中央集權實行垂直管理，做好三層日清日結、真實地記錄業(yè)務以及相關發(fā)生的賬務，對全公司提供報表支持、快速地服務業(yè)務?！叭龑尤涨迦战Y機制的建設。1、第一層日清日結應該在業(yè)務運行中完成，財經組織要思考如何在服務業(yè)務的同時，履行好監(jiān)督職責。業(yè)務主管要對真實性、合理性負責，各級CFO在服務業(yè)務的同時，也要對關鍵業(yè)務的真實性、合理性進行管理。各業(yè)務單元的財經團隊要與業(yè)務團隊拿出第一層日清日結的履職方案，有效實施及落實。2、第二層日清日結在賬務管理部，在賬務處理的過程中，要核對業(yè)務單據是否齊備合規(guī)，是否具備啟動付款的條件；也要核對我們的應收賬款是否被清晰、完整的記錄，并與客戶完成直接對賬工作。3、第三層日清日結在資金管理部，要核對全球所有賬戶的支付記錄，是否與賬務記錄相符。當日支付，當日對賬，同時支付差錯應在一個工作日內識別及處置。”(2017年3月28日，任正非在支付系統(tǒng)員工座談會上的講話)3)子公司董事會前移監(jiān)管華為持續(xù)讓貼近客戶的一線團隊更有權力，因為只有這種靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，才有利于提高客戶滿意度、有利于成功、有利于干部成長、有利于效益的增加；在權力前移的同時、監(jiān)管也需要隨之前移，將權力的自我監(jiān)督融合在業(yè)務流程中、稽查則實施過程監(jiān)督，以保持權力行使的有利、可靠，子公司董事會代表公司在一線進行實地綜合監(jiān)督、為促進進一步的放權做好準備?！澳壳白庸径聲诨I組階段，先從對外合規(guī)開始，下一步將內、外合規(guī)都要管起來，這樣逐步走向未來的全面監(jiān)督。第一，看風險：首先要掃描高風險的領域，通過幾個方面來獲取輸入：二是區(qū)域以往的案例，哪些問題是多發(fā)的；三是結合識別的重點風險領域，沿著這些領域的風險場景進行梳理。第二，看機制：1)審計的定位與職責透過發(fā)現(xiàn)的風險和漏洞，看子公司管理層在集團政策落地方面是否有效，有沒有建立起有效的流程和子公司監(jiān)管的大壩，有沒有把教管查處法落地，機制方面有沒有漏洞和不足，提醒管理層去改進。子公司監(jiān)督型董事會的獨特價值就是在一線代表公司進行實地綜合監(jiān)管。” (2015年7月13日，任正非在子公司監(jiān)督型董事會管理層監(jiān)督方案及試點情況匯報上的講話)03內部審計制度內部審計制度是華為內部控制體系的第三道防線：內部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調查建立起冷威懾?！皩徲嬜プ∫粋€縫子，不依不饒地深查到底，旁邊碰到有大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規(guī)律，不按大小來排隊，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事?！?2016年12月1日，任正非在監(jiān)管體系座談會上的講話：內外合規(guī)多打糧，保駕護航贏未來)華為的審計組織獨立于業(yè)務及流程之外，行使對公司內控體系進行獨立評估的職責：在財務進行業(yè)務計劃、預算、核算管理基礎上，通過審計確認業(yè)務的真實性和正確性，確保有利于多產糧食?！皩徲嬋藛T是事后回溯建立冷威懾，從流程、計劃、結算……中看到問題，不能隨意干擾作戰(zhàn)。也要有利于多產糧食。公司已公開的業(yè)務流程，審計人員原則上要去充分理解，遵循流程完成監(jiān)督。審計人員在正常流程下發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的問題，拿回來認真研究，謀定而后動，集體討論清楚后才可以去執(zhí)行。審計不是刑警隊，質問(質疑和詢問)不能草率。審計也是一個平臺，同樣要是服務與支持，以多產糧食為中心?！?2017年8月9日，任正非在子公司監(jiān)督型董事會年中工作會議上的講話)2)審計的原則與方法華為要求審計人員向御史學習，既能夠堅持原則、又善于堅持原則，一定要敢于斗爭，還要善于斗爭。關于審計的原則，華為在政策收緊的同時開放自我申報政策，體現(xiàn)除了寬嚴相濟、治病救人的原則?！安灰J為歷史問題就不會追究，不追究就不會形成冷威懾，要把冷威懾建立在前面，員工不要去做違反BCG的事情；如果前面出了事，就趕快主動自我申報，讓自己不要背上沉重包袱，高級干部更要以身作則。做好宣傳效果，利用OEC的宣傳渠道，普遍宣傳‘對違反BCG處理收緊的政對于員工的申報、與調查的配合，內審調查部負責把事情查清楚，真實記錄，紀律與監(jiān)察分委會按照政策去理解和處理。”(2013年12月30日，任正非在大規(guī)模消滅腐敗進展匯報會上的講話)關于審計的方法，華為一方面堅持無罪論定，沒有證據不能隨便傷害一個干分別進行處理?！暗谝?，審計調查問題，首先是無罪論定。必須要有證據，沒有證據不能隨便傷害一個干部；同時要有科學的方法，實事求是的方法，要尊重人權。干部要嚴格要求自己，盡量不要出這樣的問題。當出現(xiàn)問題時，我們想同情也沒有用，如果我們都很有情，最后摧毀的只能是好人?，F(xiàn)在公司90%以上都是好人，不能讓幾個壞人把公司毀了。如果確有證據，斗爭有理、有力、有節(jié)，要有節(jié)制，不是說斗爭就是無情打擊，那樣不解決審計本著實事