集團(tuán)企業(yè)診斷報(bào)告

關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明該診斷報(bào)告的主要依據(jù)來(lái)至以下兩個(gè)方面：1、項(xiàng)目組對(duì)集團(tuán)董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、管理層、一般員工近百人次的封閉式專業(yè)訪談；問(wèn)卷式調(diào)查；2、集團(tuán)工作組提供的《集團(tuán)“十五”發(fā)展規(guī)劃設(shè)想》、《東湖高新人》刊物、《年度報(bào)告》及集團(tuán)其它產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報(bào)告等文字性材料。該報(bào)告診斷的主要方向?yàn)椋?、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是否明晰；2、集團(tuán)內(nèi)部管理的狀況評(píng)估；3、屬問(wèn)題性診斷。企業(yè)整體特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理目錄企業(yè)整體特征表現(xiàn)為以下三個(gè)明顯的特征：1、轉(zhuǎn)型特征2、整合特征3、掛牌特征體制轉(zhuǎn)型：國(guó)有企業(yè)；國(guó)有控股的社會(huì)公眾企業(yè)；民營(yíng)控股的社會(huì)公眾企業(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：科技園開(kāi)發(fā)；多產(chǎn)業(yè)滲透；主產(chǎn)業(yè)集中。企業(yè)整體特征1、轉(zhuǎn)型特征：企業(yè)整體特征2、整合特征：資產(chǎn)整合；文化整合；團(tuán)隊(duì)整合；3、掛牌特征：以股市需求為軸心；以實(shí)現(xiàn)配股為目的。企業(yè)整體特征中國(guó)目前特定的市場(chǎng)環(huán)境：資產(chǎn)的優(yōu)化與剝離缺乏暢通、規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境；市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的基礎(chǔ)企業(yè)文化沒(méi)有形成；職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)缺乏成熟完善的市場(chǎng)環(huán)境；股票市場(chǎng)的非理性投資行為。企業(yè)整體特征結(jié)果：企業(yè)整合與調(diào)整演變成為一場(chǎng)消耗戰(zhàn)、平衡戰(zhàn)：投資戰(zhàn)線的漫長(zhǎng)收縮；發(fā)展戰(zhàn)略的逐漸認(rèn)同；經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的不斷磨合；經(jīng)營(yíng)思想的不斷磨合；企業(yè)文化的不斷調(diào)和；管理風(fēng)格的不斷適應(yīng)；股民口味的不斷迎合--------企業(yè)整體特征結(jié)果：東湖高新過(guò)去的三年：應(yīng)對(duì)性調(diào)整？戰(zhàn)略性調(diào)整？企業(yè)整體特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理目錄企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略飄忽不定：“東湖高新”的核心業(yè)務(wù)是以園區(qū)開(kāi)發(fā)為主的地產(chǎn)、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商，但其上市的市場(chǎng)定位是“高科技”企業(yè)；市場(chǎng)定位與核心業(yè)務(wù)的背離，使得“東湖高新”從上市之日起，便開(kāi)始了一場(chǎng)市場(chǎng)定位保衛(wèi)戰(zhàn)；投資領(lǐng)域涉及光電子、生物醫(yī)藥、生物農(nóng)藥、基因技術(shù)等近年來(lái)對(duì)股票市場(chǎng)具有想象力的很多“高科技”領(lǐng)域；但是，企業(yè)擁有的資源是有限的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)各種資源所需的能力是有特定要求的，并且，企業(yè)生存的根本法則是具有市場(chǎng)獲利能力并贏利；因此，在過(guò)去的幾年中，雖有發(fā)展大方向，但發(fā)展戰(zhàn)略一直無(wú)法鎖定；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略飄忽不定：隨著調(diào)整，發(fā)展方向及目標(biāo)雖然逐步清晰，戰(zhàn)略措施逐步明確，即以武漢科技新城建設(shè)和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為基礎(chǔ)，以生物工程產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以電子信息和熱電聯(lián)供為輔助產(chǎn)業(yè)；生物工程產(chǎn)業(yè)以高位嫁接、資源集成、機(jī)制創(chuàng)新、極限發(fā)展為措施；但發(fā)展戰(zhàn)略仍沒(méi)有落地：首先基礎(chǔ)、主導(dǎo)、輔助之間的相互關(guān)系是什么？相互之間的規(guī)模、速度怎么協(xié)同？鎖定各產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模、速度的依據(jù)是什么？需要什么資源配置？有限的資源怎么配置？其次各產(chǎn)業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元之間的相互關(guān)系是什么？相互之間的規(guī)模、速度怎么協(xié)同？鎖定各企業(yè)發(fā)展規(guī)模、速度的依據(jù)是什么？需要什么資源配置？有限的資源怎么配置？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明星業(yè)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培育業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略安排：戰(zhàn)略問(wèn)題

Q1：向“誰(shuí)”賣“什么”？市場(chǎng)、產(chǎn)品？Q2：靠“什么”賣？市場(chǎng)價(jià)值鏈的內(nèi)部截??？Q3：需具備“什么”能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思考：人財(cái)物++剛性投入知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++軟性投入機(jī)制文化+隱性投入+……+……+……企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略顯性投入戰(zhàn)略投入各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思考：戰(zhàn)略產(chǎn)出利潤(rùn)剛性產(chǎn)出知本信譽(yù)網(wǎng)絡(luò)++軟性產(chǎn)出隱性產(chǎn)出+……機(jī)制文化+企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略顯性投入各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略思考：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)于公司的戰(zhàn)略定位？科技工業(yè)園區(qū)的開(kāi)發(fā)者、建設(shè)者、管理者、經(jīng)營(yíng)者；武漢市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的代表者之一；東湖開(kāi)發(fā)區(qū)的融資窗口；武漢市百億元生物產(chǎn)業(yè)的支柱；行業(yè)利稅標(biāo)兵；武漢市高新科技園國(guó)際化的載體。企業(yè)？政府？政府期望的！企業(yè)能做的！市場(chǎng)？企業(yè)整體特征企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理目錄企業(yè)內(nèi)部管理原體制特征引發(fā)企業(yè)文化沖突：東湖高新誕生的背景及誕生后高位嫁接高科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思路決定了企業(yè)文化沖突的必然性和新文化形成的艱難性：房地產(chǎn)等企業(yè)的部分政府職能角色帶來(lái)的公務(wù)員文化特征主體群、傳統(tǒng)國(guó)企帶來(lái)的國(guó)企主人翁文化特征主體群、生物工程等企業(yè)帶來(lái)的事業(yè)單位文化特征主體群、組建集團(tuán)后形成的完全市場(chǎng)化的文化特征主體群；集團(tuán)在融合這種復(fù)雜的多群體文化的自身企業(yè)文化能力不足？企業(yè)內(nèi)部管理產(chǎn)業(yè)特征引發(fā)企業(yè)文化沖突：房地產(chǎn)等企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特征與生物工程等企業(yè)的高新產(chǎn)業(yè)特征決定了決定了各群體不同的文化特征和價(jià)值觀，并由此決定了一些根本性的企業(yè)文化特征；這些根本性的企業(yè)文化特征在上述兩個(gè)產(chǎn)業(yè)中是必然沖突的；集團(tuán)在隔離根本性企業(yè)文化沖突和提升共同性企業(yè)文化并以共同性企業(yè)文化為核心形成集團(tuán)文化的能力不足？企業(yè)內(nèi)部管理企業(yè)特征引發(fā)管理機(jī)制沖突：房地產(chǎn)等企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)特征與生物工程等企業(yè)的高新產(chǎn)業(yè)特征以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)所處行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度要求集團(tuán)的管理機(jī)制必須有足夠彈性；這主要是由于不同資源的市場(chǎng)配置價(jià)值決定的。企業(yè)內(nèi)部管理發(fā)展戰(zhàn)略引發(fā)管理機(jī)制沖突：各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元缺乏在集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略中明確的定位及各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元在同業(yè)中的縱向?qū)Ρ鹊膽?zhàn)略導(dǎo)向，使得各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元形成內(nèi)部橫向?qū)Ρ取獌?nèi)視癥；由此不僅引發(fā)內(nèi)部管理機(jī)制沖突，同時(shí)造成各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的發(fā)展失去動(dòng)力；并且使得各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單元的考核同質(zhì)化，目標(biāo)管理虛化。企業(yè)內(nèi)部管理企業(yè)文化導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略理解不到位，使得戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行成為兩張皮：戰(zhàn)略決策——做正確的“事”；戰(zhàn)略執(zhí)行——把“事”做正確；形成典型的企業(yè)各級(jí)角色錯(cuò)位，并在一定程度上導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整演變成消耗戰(zhàn)。股東下“水”摸“魚”！——股東放“水”養(yǎng)“魚”！決策者下“水”養(yǎng)“魚”！——決策者“岸”上思“魚”！企業(yè)內(nèi)部管理集團(tuán)功能定位不清晰，導(dǎo)致母子公司之間的管理沖突，并在一定程度上使得集團(tuán)的管理服務(wù)功能虛化；集團(tuán)管理的壓力