收支兩條線資金管理在企業(yè)集團中的應(yīng)用

收支兩條線資金管理在企業(yè)集團中的應(yīng)用

［摘要］現(xiàn)金流量管理作為財務(wù)管理的核心，越來越受到企業(yè)的重視，不少企業(yè)集團開始實行收支兩條線資金管理模式。本文對收支兩條線的特征、實施前提條件及實施中應(yīng)注意的問題作了初步探討。

［關(guān)鍵詞］收支兩條線應(yīng)用

收支兩條線，指具有執(zhí)收執(zhí)罰職能的單位根據(jù)國家法律、法規(guī)和規(guī)章收取的行政事業(yè)性收費和罰沒收入，實行收入與支出兩條線管理，即收入按規(guī)定全額上繳國庫或預(yù)算外資金財政專戶；在執(zhí)收執(zhí)罰單位需要使用資金時，由財政部門根據(jù)需要統(tǒng)籌安排核準后，從國庫或預(yù)算外資金財政專戶撥付。由于收支兩條線管理較好地實現(xiàn)了資金的監(jiān)管和控制，不少企業(yè)集團借鑒這一原理，用于集團內(nèi)部的資金管理，形成企業(yè)收支兩條線資金管理模式。

一、收支兩條線資金管理的特征

現(xiàn)金流量管理是財務(wù)管理的核心。目前很多企業(yè)集團對內(nèi)部資金實行集中化管理，而其中的一種方式就是收支兩條線，它的關(guān)鍵在于將各分公司的收入和支出分開管理，現(xiàn)金收入必須全部上收至集團總部，需要用款時再由集團總部下劃至各分公司。

收支兩條線可以提高資金使用效益，加強對分公司的資金控制。通過收支兩條線實現(xiàn)資金的集中管理，可以起到調(diào)劑各企業(yè)資金有無和形成資金池的作用，提高整個集團的資金效益。同時，通過收入的及時上收和支出的下劃，集團總部可及時了解各分公司的資金狀況，有利于進行有效的監(jiān)管和控制。

二、收支兩條線實施的條件

具備實施全面預(yù)算管理的能力

全面預(yù)算管理是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)外部社會經(jīng)濟環(huán)境的機遇和需求，結(jié)合企業(yè)的實際，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，分配資源，完成既定資產(chǎn)經(jīng)營目標所實施的預(yù)測、規(guī)劃、決策、實施和考核的管理模式。它是一種有效的現(xiàn)代監(jiān)控手段，即將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支都納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核業(yè)績。

收支兩條線中“收”的集中為全面預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)，只有在“收”的基礎(chǔ)上，預(yù)算才有可能成為硬約束。同時，在“支”的方面，雖然最終支出數(shù)以集團總部審核為準，但如果沒有建立全面預(yù)算，沒有對各項支出的規(guī)劃，支只能是一種軟約束。各分公司出于自身利益考慮，會傾向于虛報開支數(shù)額，而總部人員無法了解各子公司的真實情況，在無據(jù)可依的情況下只能是憑經(jīng)驗審定需要下劃的數(shù)額，這將導(dǎo)致收支兩條線無法達到預(yù)定的目標，集團總部難以對子公司的資金實施有效控制。

對子公司能夠?qū)嵤娪辛Φ目刂?/p>

收支兩條線實施后，所有的收入將集中至集團總部，資金沉淀在集團總部，資金集中的收益由總部獲得。同時，資金的使用需先經(jīng)過集團總部審核，再也不能由各分公司自由支配。這就要求集團總部對各子公司有較強的控制權(quán)。因此，收支兩條線較適用于分公司較多或者在子公司中有較大控制權(quán)的單位。

三、收支兩條線實施中需注意的問題

防范坐收坐支和私設(shè)小金庫

收支兩條線雖然將收入和支出分開，但仍然存在坐支的空間，即分公司在收到款項后馬上支付款項。為此，實行雙賬戶管理的企業(yè)集團，可由集團總部、分公司與銀行或財務(wù)公司簽訂合同，約定收入戶除了向集團總部上收資金外不得用于其他支付，支出戶除了收取集團總部下劃的資金外不得用于收取其他款項；實行單賬戶管理的企業(yè)集團，由于收和支都在同一賬戶內(nèi)，無法限定收和支的對象，可考慮與銀行或財務(wù)公司約定加大資金上收的頻率，如一天上收兩次或三次。此外，應(yīng)嚴格要求各分公司清理賬戶，除按收支兩條線要求開設(shè)的賬戶外不得再設(shè)立其他賬戶，并通過報表核對、實地了解等方式定期檢查執(zhí)行情況，加大處罰力度。

注意下劃款項的準確性

由于集團總部人員不可能完全了解所有分公司的情況，在集團總部及分公司之間存在著信息不對稱的問題。出于自身利益考慮，分公司財務(wù)人員會盡量多申請款項，而集團總部則不希望過多的資金滯留在子公司，降低資金使用效益，因此有時會出現(xiàn)子公司虛報支出項目金額集團總部發(fā)現(xiàn)后在下次核減撥付金額子公司虛報更大金額的情況，兩者之間的博弈需在一定時間后才能達到平衡。為最大限度地減少這樣的問題，一是需要將預(yù)算做細，將年度預(yù)算分解到季度、月度甚至是周，在預(yù)算范圍內(nèi)的項目才予以審批，二是可以考慮在符合成本效益的原則下加大撥付的頻率，如按月上報預(yù)算，按周撥付，以減少資金的沉淀；三是可以加大對現(xiàn)金流量預(yù)算準確性的考核力度，如一年內(nèi)超過三次預(yù)算偏差在10%以上的相應(yīng)扣減考核分數(shù)。

考慮預(yù)算外資金的撥付

由于市場情況不斷變化，預(yù)算不可能對所有情況都進行準確的預(yù)計。在出現(xiàn)預(yù)算范圍之外的款項支出時，應(yīng)由分公司提出申請，經(jīng)分公司相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)審核確認，并報集團總部審批，在審批后再予以撥付。

應(yīng)收款項仍主要由子公司催收

實行收支兩條線是對資金進行集中管理，子公司的各項業(yè)務(wù)仍應(yīng)由其具體負責(zé)，不應(yīng)將應(yīng)收賬款的催收責(zé)任轉(zhuǎn)移至集團總部，否則集團總部在人力和物力上無法保證，將導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法及時回收。為防止資金上收后子公司不積極催收應(yīng)收賬款，可以結(jié)合單位實際情況在考核中設(shè)置應(yīng)收賬款回收率等指標。

需清晰記錄各子公司現(xiàn)金結(jié)余

收支兩條線將所有收入上收至集團總部，可以在一定程度上調(diào)劑各分公司之間的資金有無，起到降低財務(wù)費用的作用，但由于子公司是獨立的主體，在集團總部賬戶上和會計記錄中仍需清晰反映各子公司的資金結(jié)余。各子公司現(xiàn)金流不充裕時，應(yīng)以各子公司為主體借入款項，以分清經(jīng)營責(zé)任，適當增加子公司經(jīng)營壓力，并適當利用財務(wù)杠桿。為節(jié)約集團整體的財務(wù)費用，則可考慮在資金盈余和資金短缺的子公司之間進行委托貸款。

完善相關(guān)流程和制度

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