警惕：淺談中小企業(yè)經(jīng)營管理的十大弊病

警惕：淺談中小企業(yè)經(jīng)營管理的十大弊病

WTO前總干事穆爾先生說，中國企業(yè)的管理相當(dāng)于30年前的日本，相當(dāng)于100年前的英國。導(dǎo)致中國企業(yè)的管理落后最要命的弊病有哪些呢？

1、人性化致命

始終以來我們宣揚(yáng)的人性化，其實(shí)在某種程度上害了中國企業(yè)。每個人意識的真空，成為中國企業(yè)的致命傷。香港愛朋集團(tuán)董事長尹德川回憶說，曾經(jīng)有個日本人對他講，一個中國人可以戰(zhàn)勝一個日本人，甚至是三個日本人，但是三個中國人肯定打不過一個日本人，由于我們的職業(yè)道德不夠。

在日本的新干線里，發(fā)覺了一個好玩的現(xiàn)象：每個服務(wù)員進(jìn)來，畢躬畢敬敬個禮，然后說：“歡迎你顧客”。當(dāng)時她看不到車廂里有任何人，而且每一個進(jìn)來的服務(wù)員都是一樣的，完全沒有顧及到車廂里有沒有人。這是他們的程序，每個人的頭腦里有這個意識，肯定要這樣做。

中國企業(yè)里面的員工往往認(rèn)為管理是少數(shù)人的事情，而與組織的其他人員無關(guān)。而實(shí)際上，管理是包括組織、決策、掌握、領(lǐng)導(dǎo)、激勵等基本職能和猜測、調(diào)研、方案、策劃、詢問、協(xié)調(diào)、溝通、指導(dǎo)、執(zhí)行、制度、監(jiān)督、考評、培訓(xùn)、任用、選拔及競爭、公關(guān)、廣告、營銷等主要功能相互結(jié)合、相互影響的有機(jī)體系和過程，制訂并執(zhí)行規(guī)章制度只是管理的一個重要方面。另外，管理也不是組織中某幾個人的事，而是組織中全體人員的事。管理者是管理的主體，被管理者是管理的客體，只有兩者相互作用和影響，才會形成一個完整的管理過程。

2、聰慧導(dǎo)致缺陷

《細(xì)節(jié)打算成敗》的汪中求認(rèn)為，全世界最難管的就是中國人，由于中國人都很聰慧。有四個詞很關(guān)鍵，也簡單模糊：聰慧、精明、高超、英明。聰慧就是能正確感知世界；精明就是急于表現(xiàn)自己的聰慧，現(xiàn)代社會大多數(shù)人精明；擅長掩飾自己的聰慧叫高超；能夠左右高超的人叫英明。

而中國企業(yè)里面往往是精明的人太多，高超的人太少，英名的人基本上沒有。中國企業(yè)的員工，往往是聰慧的員工，把精力放在分析規(guī)章上，去查找規(guī)章的漏洞，去違反規(guī)章。這樣的員工一多起來，企業(yè)往往管不下去了。

3、揮刀自宮的神功

許多的中國企業(yè)認(rèn)為管理主要靠閱歷和實(shí)踐，管理是“無師自通”或“存乎一心”的事，輕視先進(jìn)管理工具和方法對實(shí)踐的指導(dǎo)作用。因此，在實(shí)際管理過程中既不注意學(xué)習(xí)新知，也不留意準(zhǔn)時將閱歷升華為理論，造成管理粗放、經(jīng)營短視，多憑主觀決策、靠運(yùn)氣行事。往往導(dǎo)致企業(yè)管理效率不高、績效不佳。

中國的企業(yè)特別缺少管理的工具和方法，我們企業(yè)的制度建設(shè)、管理規(guī)章，特別抽象籠統(tǒng)。許多企業(yè)員工手冊的第一條是“喜愛××公司”，剩下的也都是些口號和空話。這是一本沒有用的手冊，連最基本的做事原則和方法都沒有。而企業(yè)中這樣的薄弱環(huán)節(jié)不勝枚舉。

4、領(lǐng)導(dǎo)三拍

有人形容中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)三拍搞垮企業(yè)：拍腦袋決策，拍大腿懊悔，拍屁股走人！

中國企業(yè)只有十來年的歷史，還沒有真正把握企業(yè)管理。中國企業(yè)的管理還處于稚嫩的管理階段，往往是抓到一條大腿當(dāng)大象。中國企業(yè)管理中最簡單犯的一個毛病是，把必要條件當(dāng)充分條件，比如認(rèn)為營銷就是做廣告。

當(dāng)中小型企業(yè)在銷售過程中遇到困難，有的企業(yè)把廣告看成是一根救命的稻草，往往想通過廣告來挽救銷售。廣告對短期產(chǎn)品銷售的確有拉動力，但是企業(yè)的進(jìn)展是長期穩(wěn)步的，頻繁的廣告是中小企業(yè)肯定做不到的。

中國企業(yè)管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)太多的點(diǎn)子思維、拍腦袋決策。但是點(diǎn)子思維、雕蟲小技都不能使戰(zhàn)略得到有效實(shí)現(xiàn)。策略是方法的整合，是系統(tǒng)化的工作。許多企業(yè)策略許多，但成效甚微，是缺乏大才智、缺少系統(tǒng)化的結(jié)果。

5、不會蹲馬步

基礎(chǔ)管理好比是蹲馬步。中國企業(yè)的管理的基礎(chǔ)還沒有做好，甚至連經(jīng)理人自身的崗位職責(zé)，要做什么事都說不清晰。企業(yè)在制定許多決策時，沒有科學(xué)的依據(jù)，沒有真實(shí)的市場信息，有的是靠一兩個人坐在辦公室里，憑借想象力來的。這樣的決策，會在今后的工作中造成問題重重，難以解決。

一時一個政策，方案沒有變化快，企業(yè)朝令夕改。這樣的企業(yè)很難做長期。一個企業(yè)的供應(yīng)商拖了一車原材料，一車硫酸輸?shù)絺}庫里面。輸了一半，倉管員就簽字讓車開走了，車到四周的一個小鎮(zhèn)住了一晚，其次天拉過來再把另一半輸進(jìn)去，結(jié)果就算兩車。這種基礎(chǔ)管理的薄弱在中國企業(yè)很多環(huán)節(jié)都是存在的。

6、不許隨地大小便！

我們的管理規(guī)章往往不完善。海爾初期把禁止隨地大小便都寫進(jìn)企業(yè)文化是特別有道理的。

管理規(guī)章對中國企業(yè)最為迫切。規(guī)章有兩層含義，一個是程序，一個是制度。程序就是教員工作正確的事，而制度是防止員工做錯事。形象地講，程序是假設(shè)員工是傻瓜，制度假設(shè)員工是壞蛋。中國企業(yè)現(xiàn)在程序的東西太少了。

程序要多加以訓(xùn)練，制度作為懲戒的標(biāo)準(zhǔn)臨時不需要。程序就是企業(yè)工作的路線圖。立刻就行動當(dāng)然會提高企業(yè)效率，但也會帶來執(zhí)行面上的盲目。我們的企業(yè)缺乏一種素養(yǎng)，即在做一件事的時候，把路線圖上的各個環(huán)節(jié)制約因素都想得很透徹。猜測將來雖然很難，但對于管理者而言，卻非常必要。

7、質(zhì)量膽小鬼

日本企業(yè)的質(zhì)量管理是全公司一起的，QCC從下到上，從安裝工人開頭，從一線工人做起。質(zhì)量作不好是對個人的一種羞辱，這和日本戰(zhàn)敗以后努力要向上的憂患意識有很大關(guān)系。日本在質(zhì)量管理方面下了很大功夫，在餐廳、家庭等場合搞全民質(zhì)量管理?？墒侵袊钠髽I(yè)在質(zhì)量管理面前卻是膽小鬼。

東北的大連重型機(jī)械廠，大重在十大重中已經(jīng)超越一重、二重、上重等傳統(tǒng)龍頭企業(yè)。大重的廠房設(shè)備特別好，位置也選擇在大連良港，成本比日本聞名的IHI廉價40%，但是沒有出口。就是由于質(zhì)量不好，追究下來是由于員工沒有心態(tài)、沒有意愿搞好質(zhì)量管理。

8、不懂123

在日本乘火車買票、看電影買票，都會很有秩序的排隊。在工廠、買東西的窗口很自覺的排隊。自行車的擺放，汽車停車都整整齊齊。日本特別重視秩序，日本的工廠里不需要管工，做了很嚴(yán)峻的錯誤，以前要切腹自殺，現(xiàn)在不自殺了，但是精神還在，我們只要管工不在，就開溜了。

中國企業(yè)的銷售員沒拿單子回來，會找許多理由，講“非戰(zhàn)之罪也”。日本人要的是結(jié)果，中國人喜愛找理由。每天日本人都會寫報告，相互研討報告。我們中國人很大一部分都是陽奉陰違，領(lǐng)導(dǎo)告知這樣干，底下干自己的。中國人很聰慧，你說你的，我做我的。日本執(zhí)行之前也會爭辯，但是爭辯之后就會很仔細(xì)的執(zhí)行。

9、體質(zhì)問題

國企命系MBO北大縱橫管理詢問公司合伙人彭燁認(rèn)為，國有企業(yè)的最大問題是體制問題。一年做到盈利3個億，企業(yè)家的動力是靠什么呢？這個收益不是個人的，是國家的。企業(yè)家可以按最低標(biāo)準(zhǔn)增長，只要保證企業(yè)的盈利，保證企業(yè)的增長，保證上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可就可以了。但是國企的老總努力在做，能得到什么呢？企業(yè)老總靠個人覺悟和對事業(yè)的追求，拿的是一個比較低的基本工資，獎金也比較少，而象專機(jī)等許多福利待遇退休就沒有了。這樣的企業(yè)家奮斗是有后顧之憂的。

國有企業(yè)的體制改革要看國家政策?，F(xiàn)在MBO叫停，郎咸平把海爾、TCL作為反面教材，導(dǎo)致許多人不敢做了?，F(xiàn)在許多國有企業(yè)在觀望，等待政府出臺新的政策。

10、創(chuàng)業(yè)短命！

國有企業(yè)過分民主，民營企業(yè)過分專制。最開頭的民營企業(yè)家，是由于在國有企業(yè)做不下去，或者是共性問題出去做的。青島最大的木地板企業(yè)家，具有天才一樣的市場敏銳感覺。但是本身在管理上有很大缺陷，總的素養(yǎng)不如國有企業(yè)家。企業(yè)進(jìn)展經(jīng)過創(chuàng)業(yè)階段之后，都遇到人才進(jìn)展的瓶頸。

作為民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合自己企業(yè)的才成長階梯，讓員工有長遠(yuǎn)