基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSCOKR績(jī)效管理培訓(xùn)教材課件

基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSCOKR績(jī)效管理培訓(xùn)教材基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSCOKR績(jī)效管理培訓(xùn)教材基于戰(zhàn)略目標(biāo)的BSCOKR績(jī)效管理培訓(xùn)教材課程議題第一講認(rèn)識(shí)BSC+OKR第二講多層級(jí)戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O,討論崗位KR第五講BsC+oKR戰(zhàn)略績(jī)效管理流程制度第六講BSC+OKR實(shí)施切換注意問題頭腦風(fēng)暴-企業(yè)管理核心與本質(zhì)是什么?單項(xiàng)選擇您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)將什么置于管理的核心?產(chǎn)品財(cái)務(wù)或市與人力服務(wù)預(yù)算口營(yíng)銷資源戰(zhàn)略管理課程議題第一講認(rèn)識(shí)BSC+OKR第二講多層級(jí)戰(zhàn)略地圖與BSC開發(fā)第三講確定部門季度的O討論支持部門O的KR第三講分解部門內(nèi)部崗位的O,討論崗位KR第五講BsC+oKR戰(zhàn)略績(jī)效管理流程制度第六講BSC+OKR實(shí)施切換注意問題頭腦風(fēng)暴-企業(yè)管理核心與本質(zhì)是什么?單項(xiàng)選擇您認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)將什么置于管理的核心?產(chǎn)品財(cái)務(wù)或市與人力服務(wù)預(yù)算口營(yíng)銷資源戰(zhàn)略管理佐佳咨詢專項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)受調(diào)查中國(guó)企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)11%29%13%口產(chǎn)品■財(cái)務(wù)■市場(chǎng)口人力資源戰(zhàn)略案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行股份公司高層人力等職能‖采購(gòu)‖銷售‖研發(fā)‖制造部門中中心‖中子公司圖:ABP股份組織架構(gòu)1).2000年歸科研院所改制為民營(yíng),是我國(guó)第一批投身于民族鋰電事業(yè)的民營(yíng)企業(yè),迄今已有11年發(fā)展歷史②)、厲于新能源行業(yè),旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽動(dòng)力電池和儲(chǔ)能電池五大系列產(chǎn)品3.主要客戶結(jié)構(gòu)分類:A類客戶(國(guó)際大客戶);B類客戶(國(guó)內(nèi)大客戶);C類客戶(國(guó)內(nèi)渠道客戶)。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙產(chǎn)品開發(fā)流程共應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略遠(yuǎn)景質(zhì)量管理流程生產(chǎn)計(jì)劃管理流程有70%的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤而是執(zhí)行的障礙!《財(cái)富》企業(yè)管理本質(zhì)是通過管理行為確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行,支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);管理是鏈接「戰(zhàn)略」與「執(zhí)行」的橋梁戰(zhàn)略執(zhí)行的三大決定性因素目標(biāo)與責(zé)任愿力能力案例ABP股份戰(zhàn)略執(zhí)行(續(xù))沒有戰(zhàn)略績(jī)效管理,何談戰(zhàn)略執(zhí)行ξ你不能描述,你就不能評(píng)價(jià)你不能評(píng)價(jià),你就不能管理!月標(biāo)與責(zé)任機(jī)制是戰(zhàn)畛執(zhí)行力的首要影響因素目標(biāo)與責(zé)任BSC+OKR進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,BSC+OKR逐漸成為績(jī)效管理的主流地位“獎(jiǎng)罰調(diào)劑”“主觀評(píng)價(jià)“德能勤績(jī)績(jī)效管理”略績(jī)效管理·幾乎沒有正開始打破平均綜合考察多個(gè)量‖·在戰(zhàn)略層面式的考核主義方面,包括結(jié)化的考核運(yùn)用戰(zhàn)咯地圖基本實(shí)行平依據(jù)能力與貢果,工作能力用事先承諾的為平臺(tái)來描述均主義獻(xiàn)來確定報(bào)酮、態(tài)度等。標(biāo)準(zhǔn)來考核員戰(zhàn)略、衡量對(duì)作特殊貢拉開收入分‖·不能真正反映工實(shí)際完成的管理戰(zhàn)咯獻(xiàn)的員工進(jìn)配的差距員工的業(yè)績(jī)績(jī)效,以達(dá)到典型代表工具行特別獎(jiǎng)勵(lì)但是人情化管往往“老好人績(jī)效改善的目為BSC對(duì)犯了重理色彩仍然濃“庸人”EⅤA經(jīng)濟(jì)增加過失的員郁,考核憑主考核分?jǐn)?shù)反而最典型的代表工予以懲罰觀感覺,缺乏工具為”目標(biāo)‖·互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代以有限的標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)往往結(jié)合360OKR賞罰作為調(diào)果和收入分配度進(jìn)行評(píng)估(MBO),KPI受有科學(xué)對(duì)應(yīng)頭腦風(fēng)暴討論(1):李彥宏反思:失去堅(jiān)守,百度離破產(chǎn)只有30天《勿忘初心不負(fù)夢(mèng)想》然而今天呢?我更多地會(huì)聽到不同部門為了KPI分配而爭(zhēng)吵不休,會(huì)看到一些高級(jí)工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗(yàn)之間糾結(jié)甚至妥協(xié)。用戶也因此開始質(zhì)疑我們商業(yè)推廣的公平性和客觀性,吐槽我們產(chǎn)品的安裝策略,反對(duì)我們貼吧百科等產(chǎn)品的過度商業(yè)化因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐,我們的價(jià)值觀被擠壓變形了,業(yè)績(jī)?cè)?/p>