淺析企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造的論文

淺析企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造的論文【摘要】我國企業(yè)重組前人力資源管理存在著對人力資源認(rèn)識、人力資源管理、人力資源延伸的錯(cuò)位；企業(yè)重組時(shí)人力資源管理面臨著職工心理契約、消極抵觸情緒的影響；企業(yè)重組中人力資源工作的著力點(diǎn)在于整合規(guī)劃；企業(yè)重組后人力資源開發(fā)的突破口在于績效機(jī)制?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)重組；前中后；機(jī)制再造企業(yè)變革是為了尋求資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)更大規(guī)模經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和資源配置，面塑造和提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值?，F(xiàn)代管理之父彼得·德魯克曾指出“公司重組并非僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，成功的重組還取決于企業(yè)重組后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文試就“企業(yè)變革中的人力資源管理轉(zhuǎn)型與機(jī)制再造”略談一已管見，以就教于學(xué)界同仁。一、重組前企業(yè)人力資源管理存在三個(gè)錯(cuò)位1.對人力資源認(rèn)識錯(cuò)位有些企業(yè)雖然在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部門，但觀念上并未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理上來，往往只認(rèn)識人才的可用性而忽視人才的發(fā)展性，片面認(rèn)為人力資源管理僅是企業(yè)人事部門的職責(zé)。這種思維方式源于對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，從而造成不少認(rèn)識的誤區(qū)。事實(shí)上，人力資源管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種手段，實(shí)現(xiàn)的是對全體職工的價(jià)值開發(fā)，它不僅包括普通職工，而且包括企業(yè)中層以上管理人員。只要有職工存在的地方，人力資源管理就要延伸到那里，企業(yè)實(shí)際上就是一個(gè)大的人力資源系統(tǒng)。當(dāng)然，人力資源管理若想切實(shí)有效，沒有企業(yè)其他職能部門的配合也是不可能實(shí)現(xiàn)的。WW.11665.coM2.對人力資源管理錯(cuò)位企業(yè)重組前，通常對人力資源管理的特性以及人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響與作用缺乏深入細(xì)致的研究，對人力資源管理和開發(fā)還采用著粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理層面。過去，企業(yè)人事管理大多沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的那套模式，重心仍放在人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案管理以及其他人事制度制訂等瑣碎的具體工作上，性質(zhì)基本屬于行政事務(wù)。這種管理只是側(cè)重于人事管理功能的發(fā)揮，只能解決企業(yè)當(dāng)前問題及執(zhí)行日常工作任務(wù)。改革開放以來，企業(yè)雖然進(jìn)行過一系列的改革，但人力資源管理始終未能完全突破傳統(tǒng)，也沒有制定符合企業(yè)選擇、任用、培養(yǎng)、激勵(lì)的合理制度，以及建立充分發(fā)揮職工凝聚力和創(chuàng)造力的有效機(jī)制。人事配置手段較弱，沒有做到人事相宜，容易形成職工崗位不合理流動(dòng)。人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的人事現(xiàn)象比較普遍。由于企業(yè)輕視或忽視人力資源管理與開發(fā)利用，從而一直未能建立起切實(shí)有效的人力資源管理機(jī)制。3.對人力資源延伸錯(cuò)位企業(yè)重組前，人事部門通常不負(fù)責(zé)延伸營造和推進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)中的這項(xiàng)工作基本是由黨委、工會(huì)等黨群組織來推動(dòng)的，未能與人事部門形成一股合力。職工個(gè)人價(jià)值取向與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理不能形成一致目標(biāo)，使企業(yè)文化在整個(gè)企業(yè)中的動(dòng)力功能、融合功能、凝聚功能和約束功能遠(yuǎn)沒有被很好的挖掘出來，更沒有被作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分來加以總結(jié)和利用，從而使職工的主人翁責(zé)任感往往成為一句空話，企業(yè)向心力難以真正形成，最終造成人才難留難招的尷尬局面。二、重組時(shí)企業(yè)人力資源管理面臨的特殊性1.企業(yè)重組對職工心理契約產(chǎn)生影響企業(yè)重組是一場深層次改革，是對落后管理體制與機(jī)制的突破，涉及企業(yè)的性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系的改變等核心問題。盡管有勞動(dòng)合同作鋪墊，有社會(huì)保障的逐步完善，但由于有可能涉及企業(yè)性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系等的轉(zhuǎn)變，從而使職工的必要流動(dòng)、收入差距、分流待崗等成為擺在企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實(shí)，這些變化都會(huì)對職工產(chǎn)生巨大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業(yè)與職工之間長期以來維系心理契約的平衡關(guān)系，尤其對那些老職工以及職業(yè)素質(zhì)和工作能力都不高的企業(yè)弱勢群體，這種沖擊會(huì)更大。所以，在實(shí)施企業(yè)重組過程中，應(yīng)該高度重視職工與企業(yè)間的心理契約關(guān)系，并及時(shí)對這種雙方關(guān)系進(jìn)行有效修正。2.心理失衡導(dǎo)致職工產(chǎn)生消極抵觸情緒企業(yè)重組了，過去的行業(yè)優(yōu)勢、職工榮譽(yù)感可能會(huì)蕩然無存。因此，有些職工就會(huì)認(rèn)為，改革后個(gè)人的經(jīng)濟(jì)地位與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)相比偏低，傾向認(rèn)為自己是改革的最大承受者，極易出現(xiàn)心理失衡，從而產(chǎn)生對自身及企業(yè)改革前景的迷惘，甚至?xí)ζ髽I(yè)重組進(jìn)程產(chǎn)生懷疑，出現(xiàn)不支持只反對等消極情緒。在企業(yè)重組過程中，絕大多數(shù)職工都希望能提前獲得相應(yīng)的保證和承諾。如果將職工心中的焦慮不安歸結(jié)到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理壓力的作用下，職工會(huì)很快形成充滿敵意與防御的抵觸情緒，職工士氣和工作態(tài)度將受到打擊和傷害，容易引發(fā)群體事件，最終給企業(yè)重組造成被動(dòng)局面。3.關(guān)注心理契約在于有效緩解職工壓力企業(yè)重組過程中，要注意加強(qiáng)企業(yè)方、投資方、管理者與職工之間的溝通，全面解讀國家相關(guān)政策法規(guī)，制定明確的改革措施，確保政策措施的落實(shí)，使企業(yè)重組朝著更加規(guī)范合理的方向推進(jìn)。還要注意增加職工的參與度，使之明晰企業(yè)相應(yīng)目標(biāo)，并使他們在企業(yè)重組的決策和執(zhí)行過程中具有一定的發(fā)言權(quán)，從而增加職工的成就感和自豪感。此外，應(yīng)當(dāng)尊重職工的有關(guān)建議，努力培養(yǎng)職工認(rèn)同感，切實(shí)增強(qiáng)職工應(yīng)變能力，始終關(guān)注職工職業(yè)生涯的規(guī)劃，這樣就可在相當(dāng)程度上緩解職工對未來的不確定感，建立一種開放與坦誠的良好氛圍，提高企業(yè)組織在職工心目中的可信度，形成有利于企業(yè)重組和正常生產(chǎn)經(jīng)營的職工行為。三、重組中企業(yè)人力資源工作的著力點(diǎn)在于整合規(guī)劃1.應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌與做好企業(yè)人力資源整合規(guī)劃企業(yè)重組過程中，應(yīng)盡快著手制定科學(xué)、完整的人力資源整合規(guī)劃。如果沒有周全的計(jì)劃，沒有能馬上付諸實(shí)施的制度和流程，可以預(yù)見，重組企業(yè)走向成功的可能性必將大為降低。強(qiáng)有力的人力資源整合計(jì)劃可最小限度地降低重組企業(yè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)重組中人力資源部門要迅速收集相關(guān)數(shù)據(jù)，理清企業(yè)人力資源的實(shí)際狀況，尤其要對關(guān)鍵崗位的管理人員進(jìn)行評估，對重組企業(yè)所需的人力資源進(jìn)行總體規(guī)劃，確立企業(yè)必要的核心人力資源。當(dāng)然，無論針對中高級管理人員還是普通職工，企業(yè)人力資源整合規(guī)劃都應(yīng)是可操作的，易于理解和非常透明的。2.堅(jiān)持人力資源的整合速度與效率相兼顧企業(yè)實(shí)施重組，如果因?yàn)槿肆Y源沒有整合到位，那么就會(huì)使企業(yè)職工尤其是管理人員處于迷惘狀態(tài)。由于大家都十分關(guān)注自己的得失，那么整個(gè)企業(yè)組織系統(tǒng)就必然產(chǎn)生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行動(dòng)蕩。這一階段的時(shí)間持續(xù)越長，對企業(yè)下一步發(fā)展工作就越發(fā)不利，而且容易因?yàn)閮?nèi)耗成本的增加而導(dǎo)致企業(yè)組織運(yùn)行效率的降低。所以，人力資源整合速度非常關(guān)鍵，企業(yè)應(yīng)該在重組過程中迅速重建內(nèi)部組織指揮系統(tǒng)，盡快完成企業(yè)人員定位與安置，并利用過渡階段這一時(shí)機(jī)，著手對企業(yè)過去比較復(fù)雜的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與精簡。當(dāng)然，在注重人力資源整合速度的同時(shí)，還必須注重效率，應(yīng)該把正確的人選安排到正確的崗位上，這當(dāng)中尤其要注意充分信任企業(yè)現(xiàn)有人才，大膽放手讓他們開展工作，充分發(fā)揮他們的聰明才智，讓他們在企業(yè)重組過程中施展才華，為企業(yè)今后的發(fā)展持續(xù)作出貢獻(xiàn)?？傊挥凶龅剿俣扰c效率兩者兼顧，才能達(dá)到企業(yè)重組中實(shí)現(xiàn)人力資源整合的初衷。3.人力資源配置調(diào)整要輔以企業(yè)文化整合企業(yè)重組改變了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分布，實(shí)現(xiàn)了資源的重新配置，這對于處置企業(yè)物質(zhì)資產(chǎn)相對易行，但對于企業(yè)里最重要也是最特殊的資源——人力資源而言，則是最難操作的。在人力資源整合規(guī)劃中，企業(yè)不能僅僅傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、職位激勵(lì)等整合手段，而忽視企業(yè)文化的整合作用，否則就會(huì)造成整合手段單一，事倍功半的結(jié)果。事實(shí)上，現(xiàn)代企業(yè)制度促使企業(yè)管理從以物為中心轉(zhuǎn)向以人為中心，從完全的剛性制度轉(zhuǎn)向柔性管理。企業(yè)文化優(yōu)先考慮的是企業(yè)的目標(biāo)與宗旨，而人力資源管理業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，所以輔之以企業(yè)文化的整合就顯得相當(dāng)重要?，F(xiàn)實(shí)中，不同的企業(yè)往往擁有不同的企業(yè)文化，傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)常常造成價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰等方面的碰撞，比如以市場能力為本的強(qiáng)勢控制力企業(yè)去重組另一家以企業(yè)文化為本的高自由度知識型企業(yè)，就會(huì)導(dǎo)致兩種不同企業(yè)文化的差異與沖突，容易造成企業(yè)人力資源的危機(jī)。因此企業(yè)重組過程中，在實(shí)施人力資源整合規(guī)劃時(shí)，只有輔之以企業(yè)文化的整合，并注重將兩者有機(jī)結(jié)合起來，才能更加有效地形成企業(yè)重組的良性互動(dòng)，才能真正使企業(yè)達(dá)到重組的預(yù)期目標(biāo)。四、重組后企業(yè)人力資源開發(fā)的突破口在于績效機(jī)制1.建立績效機(jī)制的兩個(gè)系列所謂“兩個(gè)系列”是指重組后企業(yè)在建立人力資源績效機(jī)制中，應(yīng)當(dāng)設(shè)立管理與技術(shù)兩方面的考核體系。對企業(yè)人才而言，這是一個(gè)成長的階梯，可以擴(kuò)大人才成長空間，拓展人才培養(yǎng)渠道，有利于企業(yè)各方面人才健康有序的成長。同時(shí)，可通過這兩個(gè)系列之間的互相調(diào)整，進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)所有管理人員和技術(shù)人員的激勵(lì)促進(jìn)，為重組后企業(yè)培養(yǎng)出更加符合市場經(jīng)濟(jì)需要的復(fù)合型人才。當(dāng)然，嚴(yán)格考核是績效機(jī)制順利推進(jìn)的關(guān)鍵，這方面也可以概括為“兩個(gè)考核”，即人員上崗考核與薪酬兌現(xiàn)考核。人員上崗考核是通過崗前考核競爭上崗，嚴(yán)把人員上崗關(guān)，從而在整體上保證企業(yè)管理人員的高素質(zhì)。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對企業(yè)經(jīng)營者、中層管理人員和技術(shù)人員的工作表現(xiàn)與工作業(yè)績進(jìn)行全面測評，按測評結(jié)果來兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。只有通過這兩大系統(tǒng)的兩種考核，才能切實(shí)調(diào)動(dòng)重組后企業(yè)廣大職工的積極性和能動(dòng)性，才能確保企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)的順利完成。2.把握績效管理的三項(xiàng)原則一是堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。在企業(yè)管理層可實(shí)行年薪制，與組織機(jī)構(gòu)改革相配套，因事設(shè)崗，因崗設(shè)人，以崗定薪，一崗一薪，薪隨崗移，崗變薪動(dòng)，破除傳統(tǒng)企業(yè)平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學(xué)歷、職稱、資歷、工齡論長短，而以工作業(yè)績、經(jīng)濟(jì)效益論英雄。二是堅(jiān)持考核上崗、易崗易薪的原則。首先，要明確考核是所有職工上崗的前提，只有通過競聘考核，才能取得上崗資格。其次，要對在崗期間的工作表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核，完成任務(wù)的按標(biāo)準(zhǔn)付酬，超額完成任務(wù)的酌情調(diào)高其崗位薪酬。第三，堅(jiān)持競爭上崗、憑績得薪的原則。在業(yè)務(wù)技術(shù)層面上可實(shí)行同崗多級制，即在職工崗位不變的情況下，對德才皆優(yōu)、業(yè)績突出、技術(shù)超群者，可提升技術(shù)級別，同時(shí)相應(yīng)增加其薪酬待遇。3.區(qū)分績效考核的四個(gè)層次一是對企業(yè)經(jīng)營者可實(shí)行年薪加獎(jiǎng)懲的辦法，將本人年薪收入與企業(yè)經(jīng)營效益緊密掛鉤，每月發(fā)基本工資，年終結(jié)算時(shí)視企業(yè)效益好壞與經(jīng)營業(yè)績優(yōu)劣來決定經(jīng)營管理者的實(shí)際收入。二是對企業(yè)中層管理人員和部門骨干管理人員實(shí)行不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪制，可將其年薪除以12個(gè)月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%統(tǒng)一由各部門主要負(fù)責(zé)人根據(jù)年終考核情況，自主在本部門范圍內(nèi)進(jìn)行二次分配。三是對基層單位的管理人員實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)年薪制，可從各崗位年薪額中扣除40%作為風(fēng)險(xiǎn)年薪，與本單位的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，待年終考核結(jié)束后視情發(fā)放。四是在普通職工中統(tǒng)一推行崗位工資制，即按規(guī)定考核上崗后，按月發(fā)放崗位工資，不與經(jīng)營業(yè)績掛鉤。當(dāng)然，對當(dāng)年度有突出貢獻(xiàn)的職工，無論職務(wù)高低均可給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行年終特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，并輔之以適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)表彰。如果在績效考核中注意區(qū)分這四個(gè)層面，就可以通過對企業(yè)不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵(lì)辦法，為重組后企業(yè)培養(yǎng)更高素質(zhì)的職工隊(duì)伍奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源管理是一項(xiàng)全面而系統(tǒng)的工程，它的核心目標(biāo)是最大限度地激勵(lì)職工，使企業(yè)內(nèi)最有潛力的資源——人力資源得以有效開發(fā)，并最終服務(wù)于企業(yè)工作目標(biāo)。凡是能夠調(diào)動(dòng)職工積極性，充分發(fā)揮職工價(jià)值的相關(guān)職能，都應(yīng)該設(shè)計(jì)在企業(yè)人力資源管