公司人才培養(yǎng)計劃

公司人才培養(yǎng)計劃為了提高公司員工和治理人員的素養(yǎng)，提高公司的治理水平，保證公司可持續(xù)性進展，特制定如下《達州市給排水總公司20xx年人才教育培訓規(guī)劃》：

一、培訓目的

以弘揚五種作風、提升五種力量為核心、根據(jù)不連續(xù)學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現(xiàn)代教育培訓體系，健全符合人才成長規(guī)律的鼓勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規(guī)模的`人才培訓新格局，培訓和造就一支***治素養(yǎng)好、業(yè)務素養(yǎng)好、團結協(xié)作好、作風形象好、富有創(chuàng)新精神，能夠應對簡單局面的復合型人才隊伍。20xx年底，通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例到達20%及以上、企業(yè)經(jīng)營者比例到達70%及以上、治理人員比例到達40%及以上、技術人員比例到達20%及以上，全員培訓率到達95%及以上。

二、培訓對象

公司現(xiàn)有在冊在崗職工、新聘請工作人員。

三、培訓內容

公司簡介、進展歷程、戰(zhàn)略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規(guī)程。

四、培訓形式

(1)實行“1122”優(yōu)秀人才培訓。實行引進來和送出去的方式，公司培育選拔1名優(yōu)秀經(jīng)營人才、1名優(yōu)秀治理人才、2名優(yōu)秀技術人才和2名優(yōu)秀技能人才。

(2)實行創(chuàng)新型人才培訓。在化驗、監(jiān)測、經(jīng)營、安裝、收費技術、機電設備運行掌握等重要領域，重點培育1-2名后備人才，培育3-5名創(chuàng)新型優(yōu)秀拔尖人才，建立創(chuàng)新性高精尖科技人才隊伍。

(3)實行緊缺性人才培訓。每年積極引進和培育電焊、化驗、水質監(jiān)測、施工現(xiàn)場治理和財務審計等高級專業(yè)人才各1名，以滿意公司業(yè)務拓展需求。

(4)實行人才拓展培訓。依據(jù)給排水建立的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業(yè)的分散力。年內滾動開展10人次的經(jīng)營治理、水質化驗、生產運行、維護、水表安裝管網(wǎng)修理等專業(yè)人才培育。

(5)實行學習型班組建立培訓。以開展“愛心活動”、實施“平安工程”為載體，積極培育水蓮文化，建立學習型班組;加強基層班組建立，大力促進在崗學習和現(xiàn)場培訓，開展公司系統(tǒng)全部班組長的輪訓工作。

五、培訓時間

(1)現(xiàn)有在冊在崗職工每季度培訓時間不少于5個工作日;

(2)新聘請工作人員初訓不少三天。

公司人才培育規(guī)劃2

為了提高公司員工和治理人員的素養(yǎng)，提高公司的治理水平，保證公司可持續(xù)性進展，特制定如下《達州市給排水總公司20xx年人才教育培訓規(guī)劃》：

一、培訓目的

以弘揚五種作風、提升五種潛力為核心、根據(jù)不連續(xù)學習、全員培訓的思路，構建貼合公司實際的現(xiàn)代教育培訓體系，健全貼合人才成長規(guī)律的鼓勵約束機制，構成分層次、分類別、多渠道、大規(guī)模的人才培訓新格局，培訓和造就一支***治素養(yǎng)好、業(yè)務素養(yǎng)好、團結協(xié)作好、作風形象好、富有創(chuàng)新精神，能夠應對簡單局面的復合型人才隊伍。20xx年底，透過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例到達20%及以上、企業(yè)經(jīng)營者比例到達70%及以上、治理人員比例到達40%及以上、技術人員比例到達20%及以上，全員培訓率到達95%及以上。

二、培訓對象

公司現(xiàn)有在冊在崗職工、新聘請工作人員。

三、培訓資料

公司簡介、進展歷程、戰(zhàn)略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規(guī)程。

四、培訓形式

（1）實行“1122”優(yōu)秀人才培訓。實行引進來和送出去的方式，公司培育選拔1名優(yōu)秀經(jīng)營人才、1名優(yōu)秀治理人才、2名優(yōu)秀技術人才和2名優(yōu)秀技能人才。

（2）實行創(chuàng)新型人才培訓。在化驗、監(jiān)測、經(jīng)營、安裝、收費技術、機電設備運行掌握等重要領域，重點培育12名后備人才，培育35名創(chuàng)新型優(yōu)秀拔尖人才，建立創(chuàng)新性高精尖科技人才隊伍。

（3）實行緊缺性人才培訓。每年專心引進和培育電焊、化驗、水質監(jiān)測、施工現(xiàn)場治理和財務審計等高級專業(yè)人才各1名，以滿意公司業(yè)務拓展需求。

（4）實行人才拓展培訓。依據(jù)給排水建立的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業(yè)的`分散力。年內滾動開展10人次的經(jīng)營治理、水質化驗、生產運行、維護、水表安裝管網(wǎng)修理等專業(yè)人才培育。

（5）實行學習型班組建立培訓。以開展“愛心活動”、實施“平安工程”為載體，專心培育水蓮文化，建立學習型班組；加強基層班組建立，大力促進在崗學習和現(xiàn)場培訓，開展公司系統(tǒng)全部班組長的輪訓工作。

五、培訓時間

（1）現(xiàn)有在冊在崗職工每季度培訓時間不少于5個工作日；

（2）新聘請工作人員初訓不少三天。

公司人才培育規(guī)劃3

1、總則

第一條目的

建立和完善公司人才培育機制，通過制定有效的人才培育與開發(fā)規(guī)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培育公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)進展供應智力資本支持。

其次條原則

堅持“內部培育為主，外部培育為輔”的培育原則，并實行“滾動進出”的方式進展循環(huán)培育。

第三條人才培育目標

公司人才培育目標始終堅持“專業(yè)培育和綜合培育同步進展”的人才培育***策，即公司培育專家型的技術人才和綜合型的治理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內把握較高技術水平的人才，綜合型治理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面學問，有較高治理水平的人才。

第四條人才培育組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培育體系，職能部和各工程組作為人才培育的基地負責人才培育對象的初步甄選和人才培育規(guī)劃的詳細實施，人力資源部作為公司人才培育的組織協(xié)調部門負責人才培育規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培育對象確實定和培育規(guī)劃的統(tǒng)籌安排。

第五條主要內容

本治理方法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培育體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培育模式、戰(zhàn)略人才的培育方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。

2、戰(zhàn)略人才培育體系的構成

公司戰(zhàn)略人才培育體系由“雛鷹規(guī)劃”、“飛鷹規(guī)劃”和“精鷹規(guī)劃”和“雄鷹規(guī)劃”四個局部組成。由這四個局部共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。

第六條“雛鷹規(guī)劃”

該規(guī)劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培育，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。

第七條“飛鷹規(guī)劃”

該規(guī)劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作閱歷的、有進一步培育潛質的一般員工進展培育，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條“精鷹”規(guī)劃

該規(guī)劃旨在通過對公司有進一步培育潛質的中層治理干部進展培育，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲藏人才。

第九條“雄鷹規(guī)劃”

該規(guī)劃旨在對通過對現(xiàn)有高級治理人員和技術領***人物的培育，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好預備。

通過上述四個規(guī)劃，逐步將培育對象培育成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司依據(jù)當前或依據(jù)將來進展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應將來進展變化而儲藏的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培育潛質的人才。

3、戰(zhàn)略人才的甄選

第十條目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條甄選條件

進入戰(zhàn)略人才培育隊伍的員工必需能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有劇烈進取精神，有肯定的培育潛質。

第十二條甄選工具

1、《戰(zhàn)略人才推舉表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《治理人員力量評價表》（見附件三）

4、職業(yè)滿足度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）

第十三條甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部依據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。

4、戰(zhàn)略人才的培育模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯進展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采納以下兩種培育模式：

第十四條復合型經(jīng)營治理人才培育模式

對于復合型經(jīng)營治理人才，公司實行寬口徑培育模式，即采納：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職熬煉（不同部門）+新工程工作+連續(xù)教育多種培育方式相結合的方式進展培育。

第十五條業(yè)務/治理型專才培育模式

對于業(yè)務/治理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和治理線上深度培育。公司實行線**叉培育模式，即采納：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+工程工作+連續(xù)教育+內部指導人培育等多種培育方式進展培育。

5、戰(zhàn)略人才的培育方法

為了保證人才培育的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培育規(guī)劃的各級人員采納不同的培育方式。

第一局部：對于列入“雛鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“雛鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內容如下：

第十六條內部導師

依據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師治理制度》，對列入“雛鷹規(guī)劃”的人員進展培育。

第十七條在職培訓

凡列入公司“雛鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓積分治理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

第十八條外部培訓

依據(jù)公司《培訓治理制度》，凡列入公司“雛鷹規(guī)劃”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費的外部長短期培訓，但必需與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

其次局部：對于列入“飛鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“飛鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內容如下：

第十九條內部導師

依據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師治理制度》，對列入“飛鷹規(guī)劃”的人員進展培育。

其次十條崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹規(guī)劃主要在于培育中層治理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的協(xié)作狀況。

2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。

3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，詳細輪崗時間由各單位依據(jù)實際狀況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的治理：部門內部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進展治理。

其次十一條內部培訓

凡列入公司“飛鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓積分治理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

其次十二條外部培訓

依據(jù)公司《培訓治理制度》，凡列入公司“飛鷹規(guī)劃”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費的外部長短期培訓，但必需與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

第三局部：對于列入“精鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“精鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內容如下：

其次十三條內部導師

依據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師治理制度》，對列入“精鷹規(guī)劃”的人員進展培育。

其次十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹規(guī)劃主要在于培育高層治理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識公司不同部門主要職責和不同部門間的協(xié)作狀況。

2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，詳細輪崗時間由各單位依據(jù)實際狀況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的治理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進展治理。

其次十五條內部培訓師

為了滿意公司高級崗位所必需的溝通力量、表達力量以及學問自主積存總結力量，凡列入公司“精鷹規(guī)劃”的.公司戰(zhàn)略人才，依據(jù)公司《內部培訓師治理制度》，報名參與內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參與內部培訓師或未能完成《內部培訓師治理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

其次十六條內部培訓

凡列入公司“精鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓積分治理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

其次十七條外部培訓

依據(jù)公司《培訓治理制度》，凡列入公司“精鷹規(guī)劃”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費的外部長短期培訓，但必需與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

第四局部：對于列入“雄鷹規(guī)劃”的人員

對于列入“雄鷹規(guī)劃”的后備人員可以實行崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進展培育。詳細內容如下：

其次十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹規(guī)劃主要為公司培育分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟識公司不同部門主要職責和不同部門間的協(xié)作狀況。運營副總經(jīng)理主管財務部、綜合部、報建部、本錢部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和籌劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必需勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，詳細輪崗時間由各單位依據(jù)實際狀況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的治理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進展治理。

其次十九條內部培訓師

為了滿意公司高級崗位所必需的溝通力量、表達力量以及學問自主積存總結力量，凡列入公司“雄鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才，必需依據(jù)公司《內部培訓師治理制度》，報名參與內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參與內部培訓師或未能完成《內部培訓師治理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

第三十條內部培訓

凡列入公司“雄鷹規(guī)劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必需按公司《培訓積分治理制度》完成必需的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

第三十一條外部培訓

依據(jù)公司《培訓治理制度》，凡列入公司“雄鷹規(guī)劃”的戰(zhàn)略人才可以參與公司付費的外部長短期培訓，但必需與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

6戰(zhàn)略治理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的

為了保證公司戰(zhàn)略人才培育規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)治理，每半年和公司其它治理制度相結合進展調整一次，淘汰不符合條件的人員，并汲取新的優(yōu)秀人才參加。

第三十三條淘汰

經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議，經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培育潛質的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進展培育。

在培育過程中，未能到達本制度第十八條、其次十二條、其次十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能到達本制度其次十六條和第三十規(guī)定不報名參與內部培訓師的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培育。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培育規(guī)劃的人員，仍有時機再次進入公司戰(zhàn)略人才培育規(guī)劃，但其次次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培育規(guī)劃的資格。

公司將依據(jù)《培訓評估治理方法》對各層次戰(zhàn)略人才的培育工作進展評估，在評估過程中凡不協(xié)作評估工作的個人，人力資源部將依據(jù)詳細狀況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才治理庫。

第三十四條晉升

當公司消失崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有適宜人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

7附則

第三十五條本治理方法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執(zhí)行。

第三十六條本治理方法由人力資源部負責解釋。

第三十七條本治理方法自公布之日起執(zhí)行。

公司人才培育規(guī)劃4

一、資格條件

（一）認同寶源企業(yè)文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業(yè)道德，愛崗敬業(yè)。

（二）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以進展和變化的眼光對待工作，擅長承受新奇事物，擁有良好的學習習慣，具備持續(xù)的自學力量。

（三）具有較強的溝通和語言表達力量。

（四）在寶源工作期間，有良好的工作業(yè)績和績效評價，具備較強的專業(yè)工作力量。

（五）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在集團工作1年（含）以上。

二、后備人才的申報與選拔程序

各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合治理部依據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進展審查、考核，篩選，確定人選，進入后備人才庫。

（一）申報

申報人填寫《后備人才申報表》（附后），通過以下方式上報綜合治理部：

1、各部門、各基地以部門、基地名義推舉，并將申報表報綜合治理部。

2、各部門、各基地員工向綜合治理部自薦，直接將申報表報公司綜合治理部。

3、公司提名。

三、選拔入庫

綜合治理部對申報材料進展初審后，通知申報人參與選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫，并開展培育工作。選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未到達基準分者即淘汰。到達基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保存，最終成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖嗥骄?/p>

1、專業(yè)英語水平測試：主要包括英語筆試和英語口試。

2、價值觀念及綜合素養(yǎng)測試：主要包括職業(yè)傾向測試、共性特征測試、智力測試或寫作。

3、業(yè)務學問測試：

4、面試：由公司領導、綜合治理部領導及相關部門人員組成面試小組進展面試，實行一對一交談或無領導小組爭論形式，側重思維、表達力量的測試。

四、后備人才的培育

后備人才的培育有根底培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職熬煉四種方式。

一根底培訓

1、培育主題：企業(yè)文化、治理學問、溝通技巧等通用性學問。

2、培育方式：參與集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、治理學問、溝通技巧等培訓；參與公司安排的外部培訓。

3、培育目標：使后備人才熟識業(yè)務學問、治理工具、治理方法等。

二輪崗學習

1、培育主題：業(yè)務流程、實際技能的把握和應用

2、培育方式：將后備人才安排到各部門進展工作學習，了解該部門實際狀況。重點了解各崗位業(yè)務學問、工作流程、相關規(guī)章制度等內容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗完畢，后備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注意實效，到達分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化治理的目的。考核報告由該部門經(jīng)理初評打分、綜合治理部經(jīng)理復核評分，兩者按6：4比例權重后得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據(jù)。

三內部兼職

培育主題：增加對各部門工作的熟悉和了解，提升員工綜合素養(yǎng)和力量。培育方式：兼職人員以學習、調研、幫助為職責，參加兼職部門詳細業(yè)務的運作過程，提出相關意見和建議，并擔當相關工作，在兼職業(yè)務上承受兼職部門領導治理。

四掛職熬煉

1、培育主題：綜合技能的全面熬煉和提升

2、培育方式：將后備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合治理部審批發(fā)文。掛職的時間不應低于10個月。掛職熬煉的崗位編制做為臨時編制，僅用于培育后備人才，不作為公司正式的編制。

五、后備人才的考