建設工程項目組織及管理課件

1Z201010建設工程項目管理的目標和任務1、實施階段包括5個階段P12、建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。3、建設工程項目管理的內涵。P1☆項目管理的核心任務：目標控制；項目管理的核心：業(yè)主方項目管理4、業(yè)主方項目管理的類型（①②③）。P25、全壽命周期包括3個階段（①②③）。P26、項目立項（立項批準）是項目決策的標志。P37、決策階段管理：開發(fā)管理；實施階段管理：項目管理；使用階段管理：設施管理8、建設工程核心任務：建設和使用的增值8、業(yè)主方、設計方、供貨方、施工方項目管理的目標和任務（☆）。P4-16

目標：費用目標、進度目標、質量目標。若此單位執(zhí)行施工任務另加安全管理目標。任務：三控制、三管理、一協(xié)調。安全管理師最重要的任務。各方項目管理目標:不同點相同點時間范疇施工方安全成本進度質量施工階段，設計階段，動用前準備階段，保修期項目總承包方項目總投資目標和建設項目總承包方的成本目標（替換成本目標）實施階段全過程業(yè)主投資目標（替換成本目標）實施階段全過程設計成本目標及項目投資目標主要設計階段，也涉及設計前準備階段，施工階段，動用前準備階段，保修期供貨主要施工階段，也涉及設計前準備階段，施工階段，動用前準備階段，保修期1Z101020施工管理的組織常用的項目組織結構模式包括：職能組織結構線性組織結構矩陣組織結構多個矛盾的指令源，在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾的工作指令關系，可對直接或非直接的下屬部門下指令。傳統(tǒng)！單一指令源，避免了矛盾。但在特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難適用于大的組織系統(tǒng)，指令來自縱向和橫向兩個工作部門，指令源為兩個。新型。矛盾時最高領導協(xié)調！工作任務分工表：明確各項任務由哪個工作部門（個人）負責，哪些工作部門（或個人）配合參與。管理職能分工表：用表的形式反映項目管理班子內部項目經理，各個工作部門和各個崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。項目管理工作流程組織：工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。1、影響系統(tǒng)目標實現(xiàn)的三因素，決定性因素。P17☆2、控制項目目標的主要措施，最重要措施。P173、組織論的相關內容、組織工具的內容。P17-184、項目結構圖、組織結構圖、合同結構圖的區(qū)別。P23☆5、項目結構分解考慮的原則。P20-216、職能、線性、矩陣組織結構模式的特點。P24-25☆7、工作任務分工表需明確主辦、協(xié)辦和配合部門，主辦部門至少一個。P298、管理五環(huán)節(jié)，注意順序。P30-319、工作流程組織的分類及其包括的內容。P3410、工作流程組織的任務和工作流程圖矩形框、箭線和菱形框的含義。P351Z201030建設工程項目策劃決策階段策劃——做什么？實施階段策劃——如何做？1、建設工程項目策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。(目的是增值)P382、決策階段策劃的主要任務是定義項目開發(fā)或建設的任務和意義。P383、實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。P394、決策階段管理的主要任務是確定項目的定義。P35、實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。P11Z201040建設工程項目采購的模式1、國際上業(yè)主方項目管理委托的模式三種。P412、設計任務委托模式：設計總承包和設計平行承發(fā)包。P41；我國——設計招標；國外——設計競賽3、工程總承包的兩種方式；工程總承包基本出發(fā)點、核心、目的。P42☆

兩種方式：設計施工總承包、設計采購施工總承包

基本出發(fā)點、核心：設計施工的組織集成目的：增值4、施工任務委托的模式。P43

注：工程總承包不屬于施工任務委托模式5、施工總承包模式特點。P44☆6、施工總承包管理和施工總承包模式比較的不同點。P45-46☆

注：對分包單位的管理和服務相同。類型內涵特點施工總承包模式由業(yè)主委托的施工總承包單位可將部分施工任務委托給符合資質的分包單位：業(yè)主同意；有資質；主體不能分包①投資控制方面（1，2，3）②進度控制方面，施工圖設計全部結束后才進行施工總承包的招標，建造周期較長限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上應用。③質量控制方面：取決總包④合同管理方面（1）⑤組織與協(xié)調方面：對業(yè)主有利施工總承包管理施工總承包管理單位和分包單位都由業(yè)主委托，施工總承包管理單位一般不參與具體工程施工.①投資控制方面（1，2，3）②進度控制方面（1）③質量控制方面（1，3）④合同管理方面（1，2）⑤組織與協(xié)調方面（施工總承包模式和施工總承包管理模式的特點需要細化理解，注意區(qū)別，題型上多為多選題）平行發(fā)包業(yè)主平行委托多個施工單位進行施工，不委托施工總承包或施工總承包管理單位業(yè)主設計商m設計商2設計商1承包商m承包商2承包商1供貨商m供貨商2供貨商1TIME設計施工招投標業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設計單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分＊＊TIME設計施工招投標業(yè)主施工總承包管理單位設計單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分＊＊業(yè)主設計單位施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商nTIMEMC招投標施工圖設計方案設計擴初設計1Z201050建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法1、建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。2、建設工程項目管理規(guī)劃涉及整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理范疇。3、建設工程項目管理規(guī)范包括項目管理規(guī)劃大綱(由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制)和項目管理實施規(guī)劃(由項目經理組織編制)。4、建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調整。1Z201060施工組織設計的內容和編制方法1/施工組織設計的基本內容①工程概況②施工部署及施工方案③施工進度計劃（最佳施工方案在時間上的安排）④施工平面圖（是施工方案和施工進度計劃在空間上的全面安排）⑤主要技術經濟指標按編制的廣度、深度和作用的不同，施工組織設計可分為：①施工組織總設計②單位工程施工組織設計（無單項）③分部（分項）工程施工組織設計（或稱分部［分項］工程作業(yè)設計）2/施工組織總設計的編制程序：（排序）①計算主要工種的工程量②確定施工的總體部署③擬定施工方案（②、③可交叉）④編制施工總進度計劃⑤編制資源需求量計劃（③、④、⑤不可逆轉）⑥編制施工準備工作計劃⑦施工平面圖設計⑧計算主要技術經濟指標1Z201070建設工程項目目標的動態(tài)控制項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本方法論項目目標動態(tài)控制的工作程序項目目標動態(tài)控制的準備工作①將項目目標進行分解②確定用于目標控制的計劃值項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制①收集目標實際值；②定期進行目標計劃值和實際值比較③如有偏差，采取糾偏措施進行糾偏進行項目目標的調整目標調整后再回復到第一步項目目標動態(tài)控制的糾偏措施組織措施組織措施組織措施調整①項目組織結構②任務分工③管理職能分工④工作流程組織⑤項目管理班子人員管理措施（包括合同措施）①調整進度管理的方法和手段②改變施工管理③強化合同管理經濟措施①落實加快工程施工進度所需的資金②制定節(jié)約投資的獎勵措施技術措施①調整設計②改變施工方法③改變施工機具項目目標動態(tài)控制的核心：在項目實施過程中定期進行項目目標計劃值和實際值比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。一般的項目進度控制周期為一個月，對于重要的項目，可控制周期可以定位一旬或一周。編制進度控制的，月，旬，季，半年和年度報告。項目投資計劃值和實際值的比較：1.投資規(guī)劃2.工程概算3.工程預算4.工程合同價5.工程款支付6.工程決算1Z201080施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任1/目經理的工作性質建造師注冊證書的人員經企業(yè)聘用后可擔任工程項目施工的項目經理。大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工項目經理，由企業(yè)自主決定建筑施工企業(yè)項目經理指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人國際上施工企業(yè)項目經理的地位和作用以及特征：①項目經理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子負責人（領導人），但不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人②項目經理的任務僅限于主持項目管理工作，主要任務是目標控制和組織協(xié)調③項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位④項目經理對人權、財權和物資采購權的管理權限由上級確定注意和國內項目經理的區(qū)別。2/項目經理的權限。P62☆3/項目經理可能需要承擔法律責任(政府追究)和經濟責任(企業(yè)追究)。4/溝通過程五要素：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道溝通能力：表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力溝通障礙：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙5/施工企業(yè)勞動用工的種類P67

勞務分包企業(yè)用工和施工企業(yè)直接雇傭的短期用工是目前施工企業(yè)勞務用工的主力軍。6/勞動用工、支付管理之規(guī)定。P671Z201090風險管理風險指的是損失的不確定性，對建設工程項目管理而言，風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定性因素風險量反映①不確定的損失程度②損失發(fā)生的概率項目風險識別收集與項目有關的信息確定風險因素編制項目風險報告確定風險因素項目風險評估根據各種風險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風險的風險量和風險等級項目風險響應常用的風險對策包括風險①規(guī)避②減輕③自留④轉移⑤及其組合等策略。對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉移的一種措施。項目風險對策應形成風險管理計劃項目風險控制預測可能發(fā)生的風險，對其進行監(jiān)控并提出預警建設工程項目的風險類型：（單、多選）組織風險組織結構模式、工作流程組織、任務分工和管理職能分工（組織論）；人的經驗或能力經濟與管理風險經濟風險有①工程資金供應條件②合同風險管理風險有①事故防范措施和計劃②人身安全控制計劃③信息安全控制計劃④現(xiàn)場與公用防火設施的可用性及數(shù)量工程環(huán)境風險如自然災害，氣象，巖土，水文引起火災和爆炸因素技術風險如施工方案、設計文件，工程物資，工程機械1Z201100建設工程監(jiān)理的工作性質、工作任務和工作方法1、建設工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務，屬于業(yè)主方項目管理范疇。