企業(yè)職位晉升改進(jìn)

企業(yè)職位晉升改進(jìn)

企業(yè)職位晉升中的誤區(qū)及改進(jìn)--企業(yè)員工晉升討論

一個人在目前的工作崗位上成果突出,那么他肯定會在更高的崗位上有所成就嗎?

選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強(qiáng)的人際交往力量的工作,讓最擅長溝通的人去完成推斷大勢、籌謀大計的任務(wù),算不算人才鋪張?

給一個科技專家一個大的科研項目,往往比給他一個脫離他本行的行政職位所產(chǎn)生的效益要大得多。

企業(yè)要在競爭中立于不敗之地,最穩(wěn)妥、最牢靠的方法莫過于企業(yè)自己“出產(chǎn)”人才,尤其是“出產(chǎn)”管理人才。

人員的職位晉升制度作為企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容,對于選拔優(yōu)秀人才及激勵現(xiàn)有職工的樂觀性,起著重要的作用。我國企業(yè)的職位晉升制度大多采納由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)現(xiàn)有人員業(yè)務(wù)成果的大小擇優(yōu)晉上升一級職位的方法。從理論和實(shí)踐的過程看,這一選拔方式存在許多缺陷。

首先,從設(shè)計思路來看,它忽視了管理工作的獨(dú)特性,犧牲了組織效率。

這一晉升制度基于這樣一種假設(shè):一個人在目前的工作崗位上成果突出,那么他肯定會在更高的崗位上有所成就。這一假設(shè)在肯定前提下有其內(nèi)在合理性,假如從事一項單純的工作,工作責(zé)任、工作方式、工作內(nèi)容不變的話,成果代表他的學(xué)問水平、業(yè)務(wù)力量及工作態(tài)度,這些均是將來取得勝利的必備因素。但是管理工作不同于一般的技術(shù)性工作,職位的晉升意味著管理層次的上升,不同層次的管理者處理問題的重點(diǎn)不同,對于人的技能要求亦不同。對于高層管理者來說,其主要任務(wù)是考察環(huán)境對企業(yè)的影響,謀求對企業(yè)最有利的競爭地位以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),要求其具有依據(jù)內(nèi)外信息確定企業(yè)進(jìn)展的方向和進(jìn)展戰(zhàn)略等具有全局意義的大政方針的力量,也就是說,決策技能是影響其工作效果的主要方面。中層管理者作為上下級之間信息聯(lián)絡(luò)的橋梁,工作重點(diǎn)主要在人際溝通:與上級溝通以明確上級的工作意圖,與同級溝通以利協(xié)作,與下級溝通以提高其工作樂觀性,促使其順當(dāng)完成組織任務(wù)。而基層管理者,主要是完成詳細(xì)的工作:對職工的工作進(jìn)行指導(dǎo)、掌握并保證工作質(zhì)量。因此,這一層次的管理者必需具備與詳細(xì)工作有關(guān)的專業(yè)學(xué)問,即通常所說的操作技能。

從以上分析可以看出,現(xiàn)存的晉升制度是選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強(qiáng)的人際交往力量的工作,而又選出最擅長溝通的人去完成推斷大勢、籌謀大計的任務(wù)。假如正好提拔的這個人同時具備此三種技能且都達(dá)到相當(dāng)高的水平,這一方法無可挑剔。但是現(xiàn)實(shí)生活中,尤其局限在一個企業(yè)內(nèi)部,很難找到這樣的全才。究竟三種技能的思維方式差異性太大,對人的素養(yǎng)要求亦大相徑庭,在某一方面成就卓然的人,在其他方面有可能是個低能兒。可以說,這一制度只是將職務(wù)的晉升作為對成果突出者價值的確定和認(rèn)可,而對于這項工作的根本目標(biāo),即在為高職位配備可有所成就的合格人才方面,實(shí)際意義并不很明顯。

這一制度的另一假設(shè)是:依據(jù)目前的可測成果對人員進(jìn)行選拔,獎勤罰懶,對晉升者本人及其他人都是公正合理的。表面上如此,但假如理性地看待這個問題,會很簡單發(fā)覺它的原來面目:以表面上的公正為代價,造成了事實(shí)上的不公正,犧牲了企業(yè)效率。從晉升者本人來講,從一個熟知的、最能發(fā)揮自己特長的崗位,調(diào)到一個比較生疏的、工作中會到處遇到障礙而自己卻可能無力解決的崗位,這一晉升是獎是罰,當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)最清晰。嘉獎可以實(shí)行多種形式,為其供應(yīng)良好的工作條件,促使其有良好的職業(yè)進(jìn)展前景可能是最好的,給一個科技專家一個大的科研項目往往比給他一個脫離他本行的行政職位所產(chǎn)出的效益要大得多。從其他競爭者來講,工作成就不能達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn),并非都是不努力的結(jié)果,有一部分人完全是由于自己的特長與所從事的工作不匹配,比如本身是能言善辯的公關(guān)人才卻從事著單調(diào)的記賬工作,就很難產(chǎn)生高的工作效益。這一選拔制度對于這一類型的人才進(jìn)展極為不利,壓抑了其潛力和樂觀性的發(fā)揮。所以,執(zhí)行這一制度的直接后果是:在其他方面有力量的人被提拔到不能正常發(fā)揮其力量的崗位,而這方面的合格者卻由于在與自己的力量不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外,每個人都未得到自己的合適位置,最終結(jié)果是使企業(yè)整體上處于管理混亂、效率低下的狀態(tài),影響企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展。

另外,從實(shí)際操作效果來看,這一制度還造成了管理者為爭奪稀缺的職位,在工作中產(chǎn)生管理行為短期化和本位化的后果:只注意部門的短期成果,而忽視其長遠(yuǎn)進(jìn)展;部門與部門之間缺乏相互溝通、相互協(xié)作的協(xié)作精神,只考慮部門內(nèi)部的利益而忽視了整體效益。

從以上分析可以看出,這一制度的設(shè)計思路先天不足,給企業(yè)造成多重?fù)p失。如何彌補(bǔ)這一不足,讓企業(yè)的職位晉升制度更有利于企業(yè)的進(jìn)展,可以從以下兩個方面著手:

一、企業(yè)的主管人員在人才的選拔上要有戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的職位晉升不是一種嘉獎手段,是要為將來服務(wù)的。它不是對過去的總結(jié),它的工作重點(diǎn)是要找消失在與將來之間的某種聯(lián)系,從對人的觀看了解中確定哪一個才是企業(yè)真正需要的“千里馬”,而不是單純地依據(jù)目前的成果打算取舍。這要求主管領(lǐng)導(dǎo)要具有肯定的膽識氣魄,不拘泥于傳統(tǒng)的思維方式,在人才的錄用上大膽創(chuàng)新。

二、轉(zhuǎn)變把職位晉升作為短期聘用和單純升遷的權(quán)宜之計思想,從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待整個人才選拔過程,將人才的猜測、規(guī)劃和進(jìn)展與企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,形成人力資源的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。職位晉升制度作為這一動態(tài)過程的一個組成部分,應(yīng)聽從其特定需要。詳細(xì)來說,企業(yè)應(yīng)依據(jù)將來的進(jìn)展需要設(shè)立人才儲備庫,依據(jù)儲備人才的潛質(zhì)和需要輔之以適當(dāng)?shù)呐嘤椒?并在需要的時候結(jié)合適當(dāng)?shù)目荚u方法再最終確定合適的人選。詳細(xì)操作中可以按以下程序進(jìn)行:企業(yè)依據(jù)需要制定出肯定時期內(nèi)的用人方案,包括數(shù)量及素養(yǎng)要求,用于充實(shí)現(xiàn)有崗位和企業(yè)進(jìn)展中的新增崗位。然后對全部員工(包括已有和新錄用的)的技能及潛質(zhì)進(jìn)行測評,確定在某一方面具有進(jìn)展?jié)摿Φ膯T工進(jìn)入人才儲備庫。這方面測評可以實(shí)行筆試、口試、觀看等方法進(jìn)行,也可以借助于心理學(xué)的討論成果。還有一個可行的方法是讓進(jìn)入被選拔視野的職工進(jìn)行工作輪換,每隔一段時間更換一個不同類型的工作,雖然對于工作效率有所影響,但對于職工尋求合適的職位方向、加深對企業(yè)的了解、考察職工的潛質(zhì)很有關(guān)心。接下來要做的事情是依據(jù)員工的潛質(zhì)及進(jìn)展方向進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)(可采納崗位內(nèi)實(shí)踐以及脫崗培訓(xùn)的方法),完善其技能,提高工作適應(yīng)性。最終依據(jù)員工的努力程度和進(jìn)展?fàn)顩r,在組織需要的時候,再通過綜合考評的方式最終確定高一級職位的最佳人選。通過上述方法的選拔,一方面可以量才使用,提高工作績效;另一方面為企業(yè)儲備大量訓(xùn)練有素的后備力氣,可隨時應(yīng)付人員的流淌及素養(yǎng)下降給企業(yè)帶來的沖擊,保證企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展。

當(dāng)前,由于環(huán)境的日趨簡