新零售時代精細管理的連鎖超市項目可行性研究報告

新零售時代——精細管理的連鎖超市(邵培基)關(guān)心你的商品，它將一去不回；關(guān)心你的顧客，他會再三光顧?！譅柆斆匀宋锝榻B：Steve——美國普爾斯馬特會員購物企業(yè)集團的采購總監(jiān)，在普爾斯馬特服務(wù)了15年張文中——北京物美集團董事長，中科院系統(tǒng)研究所系統(tǒng)科學(xué)博士”、“美國斯坦福大學(xué)博士后”張斌——物美商城商品部經(jīng)理，系統(tǒng)工程碩士，曾“用C語言寫過數(shù)萬行程序”車國榮——物美商城翠微店店長，原先是某著名老商業(yè)企業(yè)的總經(jīng)理助理1

前言買與賣，人生一輩子的功課，商品社會的永恒主題。從樓下拐角的小雜貨店到繁華地帶的大商廈，商業(yè)零售業(yè)應(yīng)該是社會生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中與人們接觸時間最長關(guān)系最密切的鏈條了。走進這個傳統(tǒng)的領(lǐng)域，不由得感嘆走進了一個有意思的地方：●

有意思之一是，遇到的幾乎個個是“明白人”：分店店長談起對信息系統(tǒng)的需求頭頭是道，采購經(jīng)理曾經(jīng)用C語言編過幾萬行程序，董事長干脆就是系統(tǒng)科學(xué)出身的博士后。談商業(yè)他們自然是行家，說起信息系統(tǒng)的應(yīng)用也讓人感覺不到溝通的障礙。●

有意思之二是，幾乎所有生產(chǎn)都是通過零售這個最終環(huán)節(jié)實現(xiàn)消費功能的，因此零售業(yè)前有以千萬計的消費群，后有以千萬計的供應(yīng)商和商品。經(jīng)營零售業(yè)尤其是連鎖零售業(yè)真是一門極需精細、嚴密組織的學(xué)問，其精細甚至到一小包調(diào)味料這種單品的進銷調(diào)存。如此人力所不能替代的復(fù)雜管理決定了信息系統(tǒng)在這個領(lǐng)域具有高出一般人想像的作用和地位，這一點著實令我們興奮?！?/p>

有意思之三，零售業(yè)的競爭歷史之久與競爭之激烈在諸行業(yè)中也居領(lǐng)先位置。大商場低迷的局勢還沒有絲毫轉(zhuǎn)好的跡象，競爭的烽火又燃燒到連鎖超市這塊剛被人們看好的土壤上。“美系”、“日系”、“法系”、“德系”……搶灘中國市場的世界連鎖零售業(yè)巨頭個個來者不善。備受競爭壓力的零售業(yè)者已經(jīng)“不用你告訴他應(yīng)不應(yīng)該用信息技術(shù)，而是要告訴他怎樣用好信息技術(shù)”。金融、證券、制造……每走進一個新領(lǐng)域，都會有新的感受和發(fā)現(xiàn)。而連鎖零售業(yè)因為最接近市場前沿最真切地感受到壓力，因而對以信息技術(shù)為代表的“新零售技術(shù)”產(chǎn)生了最真實的需求。這個人們心目中的老行業(yè)，即將走入新的零售時代。1999年8月底，距離中秋節(jié)還有不到一個月的時間。北京海淀區(qū)，普爾斯馬特會員購物企業(yè)集團的采購總監(jiān)美國人Steve正坐在藍色絨面布沙發(fā)上。不足20公里外的石景山區(qū)，物美商城總部的商品部經(jīng)理張斌靠在淺綠布沙發(fā)上，兩個人幾乎同時想到：是賣月餅的時候了。Steve的中文還是“你好”、“謝謝”的水平，不過對付月餅這種“絕對中國”的食品已經(jīng)很有一套。對季節(jié)性極強的食品，采購和續(xù)訂的原則就是保證在有需求的時間段內(nèi)不斷有新鮮的食品上架銷售出去，而在需求結(jié)束時盡量沒有積存在貨架上無人問津的“過氣”食品。Steve的打算是，中秋節(jié)前2周，普爾斯馬特的月餅進貨數(shù)將占月餅進貨總量的30%，到中秋節(jié)前夕，月餅的庫存增加到最大，以應(yīng)付節(jié)日前夕和節(jié)日當(dāng)天的大量采購。通常離保質(zhì)期結(jié)束剩下1/3天數(shù)甚至更早的食品就將被視為不宜再出售的商品，因此，必須滾動進貨以確保月餅的新鮮度。這個聽上去不那么容易控制的計劃，對于在美國普爾斯馬特服務(wù)了15年的Steve來說沒有任何困難。從辦公桌上的那臺電腦里，準確地說，是從普爾斯馬特的信息系統(tǒng)里，Steve隨時能夠知道北京的3個分店里還需不需要新的月餅，數(shù)據(jù)可以詳細到當(dāng)時的銷售、庫存、在運輸、訂貨甚至退換、損耗狀況。另一個問題是，采購總量怎樣制訂呢？Steve從系統(tǒng)中查詢到去年中秋節(jié)月餅銷售總額、銷售高峰等的詳細記錄，作為今年的參考。

和擁有約2000家分店的普爾斯馬特相比，開設(shè)了16家分店的物美商城規(guī)模小得多。不過，處于同樣重要位置的張斌的工作方式和Steve差別并不大。他從自己的電腦里查到了去年的月餅銷售情況，他的下屬也同樣依據(jù)和各店鋪連通的系統(tǒng)所反映出來的缺貨狀況與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)?！摆A利來自技術(shù)支持系統(tǒng)”，這句話用在連鎖零售業(yè)當(dāng)中已經(jīng)毫不過分。2

董事長是系統(tǒng)科學(xué)博士1994年，張文中憑著記憶，畫出了自己曾在國外見到過的超市貨架圖。當(dāng)時，國內(nèi)幾乎沒有專門的商業(yè)機械生產(chǎn)企業(yè)。不久，他收到了訂做的第一批三角鐵貨架。1995年年初物美一店——翠微店正式開業(yè)的時候，就是用這些貨架支起攤子，辦成了當(dāng)時在國內(nèi)還是個新鮮玩藝的連鎖倉儲超市。百貨店興起、超級市場涌現(xiàn)、連鎖店發(fā)展，被認為是商業(yè)零售業(yè)的三次劃時代變革。從世界范圍看，連鎖成為商業(yè)發(fā)展的必然趨勢。而連鎖經(jīng)營方式在中國流通領(lǐng)域的導(dǎo)入已經(jīng)發(fā)生了深刻的影響，正在打破和重組中國流通業(yè)的傳統(tǒng)格局。有人預(yù)言，以連鎖超級市場為代表的現(xiàn)代連鎖業(yè)將掌握流通的主導(dǎo)權(quán)，在發(fā)達城市這個時間約為2005年左右，在全國為2010到2015年左右。而且這兩年連鎖業(yè)發(fā)展加快，中國已經(jīng)成為國際連鎖集團的兵家必爭之地。張文中，作為在連鎖巨頭搶灘中國之前最早把連鎖這種新興業(yè)態(tài)引入國內(nèi)的那批人，其背景出乎我們的意料。在他的簡歷表上，我們看到的是“中科院系統(tǒng)研究所系統(tǒng)科學(xué)博士”、“美國斯坦福大學(xué)博士后”。“我就是學(xué)計算機的?！蔽锩兰瘓F董事長張文中不動聲色地說。張文中任總裁的另一家名為卡斯特的商業(yè)軟件開發(fā)公司為物美設(shè)計開發(fā)了從最初的一期到現(xiàn)在的五期的信息系統(tǒng)，我們在物美遇到的另一個“明白人”——商品部經(jīng)理張斌就在卡斯特公司參與過系統(tǒng)的開發(fā)，“對四期、五期的設(shè)計思路參與得比較多”。當(dāng)年，系統(tǒng)工程碩士張斌曾“用C語言寫過數(shù)萬行程序”。據(jù)說，物美集團資訊部總監(jiān)是被物美“挖”過來的臺灣人。能“挖”到臺灣人負責(zé)企業(yè)的IT部門，不難看出這個企業(yè)對信息技術(shù)的重視。羅列物美人的IT背景，并不單單想說明商業(yè)領(lǐng)域不乏高素質(zhì)的人才。在深入連鎖零售業(yè)之后，我們才明白，這些從業(yè)者所具有的出乎我們意料的IT背景，其實并不值得奇怪。因為，連鎖業(yè)和信息技術(shù)有著天然的親緣關(guān)系，沒有信息技術(shù)，連鎖業(yè)“不可能發(fā)展成今天這個樣子”。簡要地說，規(guī)?；透咝适沁B鎖業(yè)在流通領(lǐng)域確立主導(dǎo)地位的核心。對店鋪集中管理、統(tǒng)一核算的基礎(chǔ)是有完整準確的原始數(shù)據(jù)采集并進行大量的實時處理。連鎖店不僅遠離總部，還可能跨城市跨國家，沒有技術(shù)支撐起集中管理的連鎖，充其量是傳統(tǒng)的“分號”，只能“穿上新鞋走老路”。再有，連鎖超市經(jīng)營的品項少則數(shù)千，多則上萬，每天進出的數(shù)量巨大，人工管理到每個單品簡直無法想象，而不管理到單品，迅速地采購和補貨就是空談。規(guī)模和效率的優(yōu)勢一旦失去，連鎖超市賴以吸引顧客的低價位也就談不上了。連鎖這個組織嚴密的新興業(yè)態(tài)，因此和IT的關(guān)系無限貼近。還有一點，連鎖零售企業(yè)的運作比公司化的企業(yè)要周密的多，但它是一種不間斷的重復(fù)活動，比公司那種富于創(chuàng)造性的活動容易規(guī)范，也更容易通過計算機進行管理。張文中的一個在硅谷從事“高技術(shù)”的朋友就曾說：“不要老說別人是‘low-tech’,人家用‘high-tech’用得好著呢。”因此，物美的現(xiàn)狀雖然還沒有連鎖零售業(yè)神話——沃爾瑪那樣近乎完美，我們?nèi)砸f，這是個好例子。3

中央集中管理“鎖”一說連鎖，首先想到的是統(tǒng)一的名稱、統(tǒng)一的標(biāo)識、統(tǒng)一的商店布局、統(tǒng)一的店員服裝、統(tǒng)一的商店設(shè)備、統(tǒng)一的貨區(qū)位置、統(tǒng)一的定價和統(tǒng)一的廣告策略，就像普爾斯馬特的會員在北京的三個店購物，除了地理位置外，感覺沒有什么大的差異。據(jù)說在以嚴格著稱的“德系”店，各連鎖店面貌更是驚人地一致。這種“一致”我們理解為“連”。表面的一致之下，還要統(tǒng)一資金分配、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送，中央集中管理，這就是連鎖的核心，我們理解為“鎖”。

“總部”并不是連鎖業(yè)獨有的概念，但連鎖業(yè)總部的中央控制卻是最強有力的，遠不是分店向總部匯報、述職那么簡單。物美集團的16個店鋪分布在北京的市區(qū)、縣和河北省，這些對總部來說看不見、摸不著的分店如何進行控制？張文中說，靠完善的規(guī)章制度和檢核辦法、各層次人員的輪訓(xùn)，還有非常重要的一點，“物美重視數(shù)字管理，有自己完善的計算機系統(tǒng)”。物美總部一間不起眼的辦公室門口掛著資訊部的牌子。里面的惠普PC服務(wù)器就是承載了全部物美信息的心臟，堪稱物美連鎖的鎖“芯”。這個“芯”和16個店鋪的計算中心以電話線聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)上每天大約要走5萬筆交易的數(shù)據(jù)量。每個店鋪的計算中心實時搜集前臺操作的所有原始信息，以天為單位分析匯總后把每天的數(shù)據(jù)上報給總部。在總部，這些數(shù)據(jù)根據(jù)系統(tǒng)的設(shè)定和管理者的需求生成各種報表，存放在有權(quán)限設(shè)置的公共信箱內(nèi)，供總部各個部門的管理者訪問。這樣，各店鋪的運營狀況就立體地呈現(xiàn)在管理者眼前了。比如，負責(zé)店鋪管理的營運部會通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)店鋪與總部的關(guān)系、下達總部的指令，通過網(wǎng)絡(luò)快速地獲得每個店鋪的盤虧、丟失信息，以判斷店鋪的管理是否到位，“總部對店鋪的情況十分掌握，根據(jù)數(shù)據(jù)分析可以看出許多問題。”同時，營運部還需要不間斷地在各店鋪巡視店鋪布局、顧客動線和上貨動線安排是否合理以及環(huán)境的舒適便捷等，把數(shù)據(jù)和親眼所見兩者結(jié)合起來支持決策。營運部總監(jiān)也是一個臺灣地區(qū)人，已經(jīng)有大約15年的商業(yè)管理經(jīng)驗了。另外，某些商業(yè)環(huán)節(jié)比如采購容易進行“黑箱操作”是眾所周知的。而在物美的系統(tǒng)中，和供應(yīng)商結(jié)帳的依據(jù)是系統(tǒng)顯示出的入庫多少、銷售多少，減少了拿回扣的可乘之機。當(dāng)記者提出“總部怎樣掌握每個店鋪銷售額”這樣的問題時，得到的回答是：銷售額只是最基本的數(shù)字，現(xiàn)在商業(yè)已經(jīng)管理到了單品。只要需要，每個單品的活動和效益分析信息總部都可以確知無誤。掌握到單品層次的管理，不僅保障了店鋪在總部的監(jiān)控之下，更保證了每個店鋪的經(jīng)營品項都是最優(yōu)的，保證由多個店鋪組成的整個企業(yè)具有競爭力。“每個品種看起來很小，但是它們構(gòu)成總體。對商業(yè)企業(yè)來說，要想辦得有效率，關(guān)鍵在于你的每一個單品有效率?！辈块T負責(zé)人關(guān)心的更多是所轄業(yè)務(wù)管理層面的信息，CEO張文中則更重全局。在他眼中，手下的這個連鎖企業(yè)是一個有機的整體，總部的商品采購、配送、財務(wù)、人事、營運、企劃、資訊和16個店鋪由一張無形的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接起來，有關(guān)這個整體的運營、銷售、人員變動、費用支出等情況，他依靠桌上那臺電腦中的各種信息和系統(tǒng)生成的各種報表分析判斷。“沒有現(xiàn)代流通技術(shù)，連鎖根本無法存活，更不可能有沃爾瑪那樣的超大規(guī)模。”張文中總結(jié)說，“資訊部門或者叫IT部門在這里根本不是枝節(jié)部門，而是幕后核心。信息系統(tǒng)帶來了規(guī)模，規(guī)模帶來了競爭力?！庇袊獗尘暗倪B鎖超市中，信息系統(tǒng)同樣是生命線。Steve每天使用的系統(tǒng)與普爾斯馬特美國總部的AS400相聯(lián)，北京3個店的很多數(shù)據(jù)通過這里交換和處理。4

越做越精越做越細采訪中我們聽說，上半年日本某機構(gòu)曾對中國商業(yè)做過一個調(diào)查，結(jié)果讓人吃驚：中國商店里至少有30%的商品在不短的一段時間內(nèi)根本就沒人動過！假如沒有計算機管理，數(shù)千種品項中有那么一部分被人遺忘而導(dǎo)致超出合理庫存時間實在太有可能了。而信息系統(tǒng)支持的連鎖超市在這方面有先天優(yōu)勢。上海的一個商業(yè)調(diào)查表明，同樣的食品，在一般食品店的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)比連鎖超市多一倍。而以精細管理著稱的“日系”超市甚至能精確地知道一個商品從運輸、入庫、提貨、上架、銷售全部流程在哪一個環(huán)節(jié)耽擱了多少時間，從而最大限度地改善和提高商品的效率。正如張文中所說，現(xiàn)在的商業(yè)管理者不再只籠統(tǒng)地關(guān)心“今天賣了多少”這樣的粗淺數(shù)據(jù)，所有的數(shù)據(jù)追蹤都可以細化至單品。根據(jù)管理者的需求，系統(tǒng)可以生成多種基于單品的日報表、月報表、季度報表和年度報表。聽聽商品部經(jīng)理張斌一口氣列舉的多種報表，你就可以對現(xiàn)代商業(yè)管理的精細程度有所了解：每天都要看的有銷售日報，除銷售總額和每個單品的銷售額及庫存數(shù)外，每個店鋪、每個銷售小組銷售額的變化以及與銷售計劃的差距、總部的指令各店鋪何時收到、總部配送的商品店鋪是否收到、收到的狀況、時間延誤情況等信息都可以清晰地看到。所有的顧客都希望買到最新鮮的商品。在物美，保質(zhì)期半年的商品到后兩個月就被認為售出的可能性急劇下降，即“近期貨”，應(yīng)該立即下架找供應(yīng)商處理。只有通過系統(tǒng)，你才能盡快知道哪些貨物有成為“近期貨”的危險。高庫存、低庫存報告更詳細地展現(xiàn)出各個店鋪的庫存優(yōu)劣，你可以看到6000種商品中某一種商品的庫存高低，比如按規(guī)定其合理庫存時間為20天的飲料，在A店中庫存超過10天的有多少罐，低于10天的有多少罐，由此可以分析這種飲料的周轉(zhuǎn)快慢，以決定續(xù)訂頻率。每種單品的周轉(zhuǎn)快慢也將影響后續(xù)的訂貨計劃。促銷時段分析是精細管理的一個非常典型的例子，這是5期系統(tǒng)新開發(fā)的一個功能模塊。一般情況下，每天總要有一段時間屬于銷售低谷，如中午前后。為了提高這個時間段內(nèi)的銷售額，總部可以為不同店鋪設(shè)計不同的促銷策略，例如在一小時內(nèi)把同一品牌的洗發(fā)水和香皂捆綁優(yōu)惠銷售或者新鮮蔬菜一律6折銷售。通?？偛渴遣恍枰敿毩私饷總€店鋪各時段單品銷售情況的，但促銷模塊卻需要把店鋪實施促銷的每個時段所有相關(guān)數(shù)據(jù)全部傳送到總部來，根據(jù)詳細數(shù)據(jù)分析促銷手段奏效的程度。把早上8點到上午10點這個時段采取打折等促銷手段引起洗發(fā)水銷售的變化，和10點到中午12點實施促銷的變化相比較，張斌就可以分析出何時安排促銷效果更好、下一次的促銷計劃該怎樣設(shè)計。再比如，總部尤其是商品部非常關(guān)心商品的毛利率。根據(jù)“二八”法則，企業(yè)80%的利潤是從20%的商品中獲得的，重點商品的利潤率是主要監(jiān)測對象。毛利率和銷售量之間大概是一種反比的關(guān)系，毛利率高可能引起銷售量下降，毛利率太高的商品是不適合在超市中出售的，太低又會影響超市的收益。因此，要經(jīng)常保持毛利率與銷售量的均衡。從系統(tǒng)中，管理人員可以及時監(jiān)測每一單品的毛利率高低，發(fā)現(xiàn)某種商品的毛利率高，就要想辦法降下來，保持在適當(dāng)?shù)乃健?

滾動的中央采購鏈商品部負責(zé)采購、進貨、配送、續(xù)訂等除店內(nèi)運作以外的全部商品活動環(huán)節(jié)，是連鎖超市的又一個核心部門。詳細了解商品部的工作狀態(tài)，就可以明白IT是如何幫助連鎖業(yè)進行精細的采購和庫存管理的。

“為消費者提供高品質(zhì)、低價格、令人心動的商品?！睆埍竺摽诙龅倪@個描述商品部職責(zé)的句子，究竟有多大程度是依靠信息系統(tǒng)來實現(xiàn)的呢？商品部首先根據(jù)顧客需求的變化、價格變化、競爭對手變化等進行市場調(diào)查，規(guī)劃每個店的單品數(shù)量，然后做品項選擇。每個店鋪出售的商品大概有70%屬于basic商品，這70%的商品其品項基本一致，給顧客以連鎖的感覺，每個店再根據(jù)地域特點配備區(qū)域性商品。中央采購是連鎖企業(yè)“鎖”字的關(guān)鍵內(nèi)容?！斑B鎖企業(yè)能否釋放出巨大的能量，就要看它是否有中央采購能力?！币詫殱嵐緸槔瑢殱嵉漠a(chǎn)品在物美一個月達到300萬元到400萬元的銷售額，集中采購?fù)瑯拥漠a(chǎn)品，物美就能拿到更好的條件、更低的價格，把更多的利益空間轉(zhuǎn)讓給消費者，同時在店鋪里提供更好的展示推動該產(chǎn)品的銷售，增加其產(chǎn)品競爭力?！斑@里面的潛力非常大，隨著物美發(fā)展的規(guī)模進一步擴大，這方面的空間會越來越大。”張斌說。實施中央采購的基礎(chǔ)是總部與店鋪的聯(lián)網(wǎng)與信息溝通?？偛康牟少彶块T主要從各店鋪的數(shù)據(jù)中獲取兩種信息：商品品項是否需要調(diào)整、商品是否需要續(xù)訂。通過銷售日報，采購人員能夠及時發(fā)現(xiàn)什么賣得好，什么賣得不好，判斷增加、減少甚至取消訂貨。銷售人員告訴我們一件事，有一段時間“京酒”在北京的幾個店鋪里挺搶手，他們就安排了一批貨在河北的幾個店鋪里出售，可是馬上就從系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)這種酒在那幾個店里幾乎無人問津。當(dāng)?shù)氐匿N售人員一調(diào)查，原來人們對酒的偏好有很強的地域性，當(dāng)?shù)厝藧酆戎T如“劉伶醉”、“衡水老白干”這樣的地方酒。于是，貨架上的酒很快就更換了。確定商品品項后，商品部的采購人員從系統(tǒng)中了解到店鋪各單品的銷售和庫存情況，接近安全庫存的單品就需要和供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)續(xù)訂。整個續(xù)訂過程是一個滾動前進的過程，店鋪計算中心實時根據(jù)進貨的數(shù)量增加庫存、根據(jù)銷售的數(shù)量減少庫存，庫存的數(shù)據(jù)每天匯總到總部。單品的庫存接近警報線時，系統(tǒng)會提示續(xù)訂人員訂貨。續(xù)訂量的多少是續(xù)訂人員根據(jù)不同單品在不同店鋪的周轉(zhuǎn)速度確定的。貨物的分配有兩種方式：●

一是聯(lián)采通送，就是統(tǒng)一采購、供應(yīng)商分別送貨；●

二是當(dāng)供應(yīng)商的送貨能力較弱或生鮮商品合理庫存時間短的時候，由物美的配送中心統(tǒng)一送貨。貨物進入店鋪，同時系統(tǒng)內(nèi)庫存數(shù)增加，如此周而復(fù)始，形成一條不間斷的供應(yīng)鏈。物美的統(tǒng)一采購還沒有完全到位，全部實現(xiàn)中央采購其實要到1999年年底。現(xiàn)在只做到了統(tǒng)一與供應(yīng)商談判，而具體到訂貨和續(xù)訂的環(huán)節(jié)，還有翠微店等少部分店鋪需要自行與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，行話叫做“叫貨”。店鋪叫貨的問題是每個店都需要有專人負責(zé)監(jiān)測庫存和銷售、管理訂貨。如果全部由商品部控制，不僅可以節(jié)約人員、提高效率，更重要的是商品部由于掌握全局、分析能力強，對商品品項的結(jié)構(gòu)調(diào)配可能更合理、更符合消費者的需求，從而促使銷售額上升。目前很少有商家和供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)。張斌說，物美找過一些重點供應(yīng)商比如寶潔談聯(lián)網(wǎng)的事，并開始和一些大供應(yīng)商用電子郵件交換信息，以降低成本、降低差錯概率?！斑@需要供應(yīng)商和商家共同提升?！痹谄諣査柜R特，采購總監(jiān)Steve為了讓記者弄清楚他能從系統(tǒng)中得到什么幫助，抱來一大疊打印報表。在一份題為《庫存商品再訂貨檔案》的報表上，我們看到了一連串清晰的數(shù)字：“卡夫牛奶”四周銷售量457、三周404、二周414、一周407、庫存量102、供貨周數(shù)2、在途量34728；“加工后臀尖”四周銷售量45、三周50、二周27、一周27、存貨量0……，就連我們這樣的外行也差不多能看明白，這是針對單品銷售和庫存分析的月報表。信息系統(tǒng)為企業(yè)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)提供了可能。遺憾的是，在普爾斯馬特和物美，我們都沒能看到想像中的“以分秒衡量反應(yīng)速度”。張文中笑著說，特別旺銷的商品會很快在計算機里反映出來，但是不像你想像的那樣，差了30秒就跟不上了。商業(yè)企業(yè)的安全庫存量也不可能只是幾小時的庫存，除保質(zhì)期特別短的商品外，大多數(shù)都有一個星期到半個月的庫存，電視等合理庫存時間比較長的商品庫存就更大一些。更精密的管理需要每個環(huán)節(jié)都配合得十分緊密，目前很難做到。而且即使你這個企業(yè)很先進，你的上家也做不到，他的反應(yīng)速度慢，就會把你拖慢。Steve也表示，普爾斯馬特生鮮食品的運轉(zhuǎn)周期大約是一天，家電要有一兩周的庫存，平均的周轉(zhuǎn)期為一周左右。而且國內(nèi)的運輸不是非常方便，相應(yīng)的庫存量就會加大。6

3期與5期的差距了解了中央采購，記者又深入到店鋪，看看在單店運作中IT起了什么樣的作用。物美一店即翠微店是物美集團最老的店，無論環(huán)境還是硬件設(shè)施都有不少不盡人意處。張文中當(dāng)年訂做的那批三角鐵貨架還在，和更結(jié)實更高大的專業(yè)新貨架比肩而立。店長車國榮是物美吸引的高層次人才之一，原先是某著名老商業(yè)企業(yè)的總經(jīng)理助理。說起店鋪管理，車店長三兩句話就可以給我們這些外行解釋得明明白白。不僅如此，他對信息系統(tǒng)一點不外行。翠微店是整個集團中還在使用3期系統(tǒng)的少數(shù)店鋪之一，從這個店的情況，我們可以看到物美信息系統(tǒng)逐漸完善的努力。車國榮店長帶著我們沿卸貨、驗收、入庫、提貨、上架、銷售等商品活動路線走了一圈。我們發(fā)現(xiàn)，這個店有一個顯著的特點，就是把老商業(yè)“一人（商場管理者）一本帳（柜臺庫存帳）”為中心管理商品進銷存全過程的辦法和信息系統(tǒng)結(jié)合起來，既靠人靠帳，又靠信息系統(tǒng)。原因很簡單：3期系統(tǒng)無法滿足店長掌控和管理店鋪的全部需求。而商業(yè)又是一個要求穩(wěn)定性很高的行業(yè)，不能出現(xiàn)掉貨、貨物差錯。用車國榮店長的話說：“每個月我這里不算經(jīng)營發(fā)生的費用，光房屋水電等固定費用就差不多100萬元，只要我有10%的商品管控不住，整個店就沒有利潤?！币虼?，在老系統(tǒng)不能完全滿足管理需求的情況下，在商業(yè)圈里摔打了多年的車店長沿襲了老商業(yè)嚴格帳目的做法。舉個例子，8月27日一早，“陳年花雕”酒供應(yīng)商的供貨卡車停在翠微店的倉庫入口，驗貨完畢后，由倉庫保管人員和負責(zé)銷售“花雕”酒的柜組人員共同接貨入庫，把剩余的“花雕”挪開，把新貨碼放在下面。隨后柜組人員把接貨情況登在本組的“小帳”上，倉庫保管人員則登在“大帳”上。同時，這些帳卡的信息被拿到錄入員那里輸入計算機系統(tǒng)。柜組賣出的商品隨時銷帳，到柜組認為貨架上的“花雕”應(yīng)該追加時，柜組人員持提貨卡到倉庫提貨，由倉庫人員復(fù)核后銷帳，這些信息也錄入到系統(tǒng)中。與此同時，收銀處的POS機把銷售信息實時傳遞至系統(tǒng)中，兩帳（手工帳和電子帳）再對帳。目前，翠微店是以商品經(jīng)營者——柜組為主要責(zé)任人，以柜組帳為基準帳，憑帳管控銷售及貨場商品的及時補充和提貨。車店長說，1999年底上5期系統(tǒng)后，從驗收環(huán)節(jié)就采用電腦操作，和前端POS系統(tǒng)一樣，供應(yīng)商送來的貨直接掃描條碼登入系統(tǒng)，操作就簡單多了?！皫た梢刹灰?，完全用系統(tǒng)管控，即使有帳也是電腦打出來的單據(jù)?！辈贿^從3期到5期的跨度太大，為穩(wěn)妥起見，他還準備讓手工帳和5期系統(tǒng)并行一段時間，待系統(tǒng)穩(wěn)定后再廢除。實施5期系統(tǒng)后，翠微店的“叫貨”和配送也將由總部統(tǒng)一管理。老的信息系統(tǒng)具備了商業(yè)管理的基本功能，而5期系統(tǒng)的功能更完善，增加了像“促銷時段”的管理模塊，促銷時只需在后臺設(shè)計，前端收銀員不需要臨時改動任何信息。上5期能明顯地節(jié)約人員、提高效率，車店長用數(shù)字比較3期與5期的差距：“我們的毛利率就受影響，物美已經(jīng)上5期的店毛利率是百分之十幾，我們店的在9.5%到9.8%之間?！?期系統(tǒng)可以實時查詢銷售數(shù)據(jù)，也有一定的分析功能。翠微店計算中心的工作人員告訴我們，每天都會根據(jù)店長的要求做日結(jié)。但車店長明確地說：系統(tǒng)對經(jīng)營的支持作用比較小，主要是提供的支持不完整，商品品種的變化、顧客每次購買品項變化、ABC三大類商品的集群結(jié)構(gòu)變化、每天銷售的差錯、退換貨、商品新鮮度、滯銷品等等，這都是我非常關(guān)心的，但這些支持有些還是要靠各崗位根據(jù)難易程度手工匯總，時效性自然比較差。1999年底上5期之后，情況會改善許多。7

人情味從哪里來有一個著名的例子，日本某顧客到某店買表，用信用卡結(jié)帳后，得到了一份額外禮物。營業(yè)員說：“感謝再次光臨本店，您五年前在本店買過一塊鉆戒，現(xiàn)在肯定升值了，恭喜您。今天是您生日，本店送您一份小小的心意，祝您生日愉快。”這當(dāng)然不是營業(yè)員記憶力驚人。是看不見的信息系統(tǒng)忠實記錄了客戶的歷史信息，并聰明地生成了給營業(yè)員的提示。這個有些極端的例子告訴我們，更高的效率、更低的成本、更快的銷售、更便宜的價格等等數(shù)字之外，信息系統(tǒng)還能帶給企業(yè)溫情脈脈的魅力。很多企業(yè)試圖營造“進店如回家”的溫馨感覺，禮貌用語、耐心問答、環(huán)境優(yōu)美等等當(dāng)然是溫馨之一種，以管理和技術(shù)支撐的質(zhì)高價優(yōu)的商品、方便合理的擺放、迅速便捷的服務(wù)應(yīng)該是溫馨的又一層次，而上面的例子所體現(xiàn)的就是更高一層次的人情味了。采訪期間記者收到提供郵購服務(wù)的“小康之家”由廣州寄來的一封信，起因是記者去年曾通過“小康”買過一本書。雖然知道這封信是出自信息系統(tǒng)的支持，但“我知道您叫劉湘明，曾經(jīng)在1998年8月14日用過我們的服務(wù)”、“我很感謝您給我們1次機會為您服務(wù)”、“上次您訂購《12小時MBA》，因為沒有貨我們讓您等了一天才發(fā)出了，這不應(yīng)該”等句子明顯地是“一對一”的服務(wù)，沖淡了“機器味”，增添了“人情味”。盡管如此，讓信息系統(tǒng)表現(xiàn)出更多的人情味還是遠期目標(biāo)，國內(nèi)零售企業(yè)甚至包括很多國外的企業(yè)還在用信息系統(tǒng)完善進銷調(diào)存的階段，至多利用客戶管理系統(tǒng)進行消費習(xí)慣分析。物美在這方面做過一些嘗試，也根據(jù)掌握的客戶信息對重點顧客做過有針對性的銷售。但是精力有限，信息系統(tǒng)的主要任務(wù)還是規(guī)范內(nèi)部管理。包括普爾斯馬特這樣對會員資料了解非常全面的企業(yè)，也還沒打算騰出精力來利用客戶管理做文章。附錄一：背景1.

有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)1999年7月北京市商委發(fā)布最新商業(yè)普查數(shù)據(jù)：●

北京市超級市場地均效益高于全市零售業(yè)平均水平，現(xiàn)階段超市每平方米實現(xiàn)零售額0.91萬元，而全市零售業(yè)每平方米地均效益僅0.71萬元。●

目前全市超級市場平均營業(yè)面積為1661.5平方米，在159家超市中，500平方米以下的有58家，500至1000平方米的有28家，1000平方米以上的有73家，主要分布在居民區(qū)或交通要道，具有地理位置優(yōu)勢。特別是1000平方米以上的超市，基本上沿環(huán)路開店?！?/p>

調(diào)查顯示，超市面積與效益關(guān)系密切，500至1000平方米的超市地均效益最好，1000平方米以上的超市毛利率最高。中央電視臺（CCTV-2）2000年7月12日報道：●

美國著名的企業(yè)管理公司麥肯錫發(fā)表的研究報告提出，中國加入世貿(mào)之后，最大的沖擊，將發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域?！?/p>

1999年，全國239家重點大型零售商場實現(xiàn)利潤22.2億元，其中有149家商場總體利潤呈現(xiàn)負增長，虧損企業(yè)有72家，占30.1%?！?/p>

2000年1～4月，全國200家重點大型零售商場實現(xiàn)商品銷售總額408.6億元，實現(xiàn)利潤76.9億元?！?/p>

北京的西單商業(yè)中心、萬惠雙安商場、仟村百貨、萬通新世界等停業(yè)或轉(zhuǎn)業(yè)?！?/p>

上海一百在合肥、西安等地開的商店也以失敗告終。●

世界商業(yè)三大巨子：普爾斯馬特、麥德隆、家樂福也將在中國拉開新一輪的投資序幕?！?/p>

北京的大商場相當(dāng)東京（商場）的十倍，但北京的購買力只相當(dāng)東京的十分之一，如果沒有購買力的支持，大的商場將難以為繼。2.

中國零售業(yè)正面臨外資全方位滲透中國尚未入貿(mào)（WTO），13億人零售市場卻受到外資全面的攻占、中國于1992年開始試點有限制的開放零售市場，當(dāng)中國企業(yè)還在探索與積累階段，外資卻紛紛要以變通或不太合規(guī)的手法，搶占入主中國市場的先機。外資大型超市在中國有意開愈多之勢，法國“大鱷”家樂福就以違規(guī)手法開設(shè)幾十家超市，日本伊藤洋華堂已開店50間。同時，外資零售便利店也由悄悄滲透轉(zhuǎn)為強勢進攻，由世界上最大的連鎖便利集團美國“七·十一”（seven-eleven）授權(quán)的香港牛奶公司，在90年代中期已在深圳開業(yè)，近日申請在廣東設(shè)立300間“七·十一”便利店的計劃，并有意進入上海市場。此外，主要經(jīng)營Circiek品牌的利亞零售公司表示，中國入貿(mào)后對外商投資零售業(yè)的限制減少，現(xiàn)在是進入中國的適當(dāng)時機，希望今年在廣東開設(shè)30至50家OK便利店。據(jù)中國連鎖協(xié)會的調(diào)查，僅在上海去年已有1200家便利店，今年將增至2000家，其它中心城市的增速也非?？捎^，外資強手的進入只是時間遲早的問題了。電子企管通訊，北京電子企業(yè)管理協(xié)會，2001.4.263.

“1998年是大商場倒閉年”

“1998年是大商場倒閉年”的預(yù)言沒有應(yīng)驗，但市場確實低迷。居民的主要消費已經(jīng)由所謂“高消費”轉(zhuǎn)向日常生活必需品，以銷售日常生活必需品為主的連鎖超市生意日漸火爆。以北京市為例，1999年，全市新開業(yè)的商場僅十幾家，其中屬于綜合性百貨商場的只有1家，其余全是綜合超市，多數(shù)營業(yè)面積在萬米以上，如家和超市、雙龍超市、城市之光超市、萬客隆2店、普爾斯馬特3店等。目前：●

位居世界零售業(yè)之冠的超級連鎖商沃爾瑪在珠江三角洲一帶開設(shè)了連鎖店；●

德國麥德隆則把重點放在上海周邊；●

已登陸北京的法國家樂福與法國另一大連鎖零售商普羅美德合并后，取代德國麥德龍成為沃爾瑪之后的世界第二。至此，世界前三大零售商全部在中國開店。4.

國內(nèi)外連鎖經(jīng)營狀況郭戈平女士是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的會長，職業(yè)使她對連鎖經(jīng)營有著深刻的了解。通過她的侃侃而談，可以對國內(nèi)外連鎖經(jīng)營狀況的輪廓逐漸清晰。(1)

國外的連鎖經(jīng)營狀況國外的超級市場，或是在大的連鎖企業(yè)里邊，首先它是通過收銀臺的POS機，實現(xiàn)了商品的時點銷售系統(tǒng)。時點銷售的管理系統(tǒng)，能動態(tài)地管理到在每一個時點上整個商品銷售的狀況，包括商品的金額、品種、單價，以及進貨管理、庫存管理，這一整套的流程實現(xiàn)了計算機管理。通過這套系統(tǒng)，可以知道整個商品的購銷調(diào)存情況、經(jīng)營狀況，甚至它們所在的位置——是在庫存、在店里、在前端、在路上，還是已經(jīng)賣出去了——也就是說，能夠?qū)φ麄€商品的動向、商品的數(shù)量、商品的位置、價格進行全程監(jiān)控、動態(tài)管理。企業(yè)內(nèi)部的管理已經(jīng)基本形成了三個層次：●

第一層是POS系統(tǒng)；●

第二層是MIS系統(tǒng)，就是企業(yè)管理系統(tǒng)；●

第三層是企業(yè)的決策支持系統(tǒng)。同時整個企業(yè)的各個點都互相連成一個網(wǎng)，各個商店和它的配送物流管理中心，以及總部都形成了互相聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。而大的連鎖企業(yè)已經(jīng)開始與供應(yīng)商建立快速補貨系統(tǒng)，或者叫不間斷的補貨系統(tǒng)，就是除了對供應(yīng)商的管理以外，它還把企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)和供應(yīng)商連通。比如寶潔公司與沃爾瑪之間就是聯(lián)網(wǎng)的，包括在深圳的沃爾瑪，沃爾瑪每天關(guān)于寶潔公司的商品銷售信息會自動地傳到寶潔去，如果某種商品已經(jīng)不夠了，寶潔那邊的系統(tǒng)會自動地生成定單，在經(jīng)過確認以后就可以自動補貨。與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，可以更有效地加強庫存管理、減少積壓。另外，供應(yīng)商也能更快地了解自己的商品在商店里的銷售動態(tài)。在和顧客的關(guān)系上，特別是實行會員制商店的企業(yè)，都把客戶管理也納入到管理的范圍中。會員制企業(yè)可以了解到客戶的需求，還可以跟蹤并挖掘客戶的需求，使商品的品種、款式、花色等各方面更加貼近顧客的需求。舉一個麥德龍的例子，如果消費者在麥德龍買了一臺復(fù)印機，麥德龍就會通過顧客每次的購買記錄確定他一個月的用紙量，然后在估計用戶的紙快用完的時候提醒他。如果過了一個月，或者兩個月，這名顧客仍然沒有到麥德龍買紙，麥德龍的有關(guān)人員就會去和客戶溝通一下：“怎么你沒來我這兒買東西？是我的服務(wù)不好，還是價格高？”總的來說，國外先進的企業(yè)可以把最前端的銷售信息，到整個流程的管理，到?jīng)Q策支持，到整個企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，還有上游的供應(yīng)商和下游的消費者都包括在網(wǎng)絡(luò)之中。深圳的沃爾瑪為了實現(xiàn)整個系統(tǒng)與美國總部的對接，推遲了半年開業(yè)，僅在中國的信息系統(tǒng)就投資幾千萬美元。沃爾瑪以天天平價為經(jīng)營理念，在零售商里可以說是最注重信息管理的。它的成功源于兩個很大的突破——一個是物流管理系統(tǒng)，另一個是計算機管理系統(tǒng)。有人說沃爾瑪?shù)睦习謇衔譅栴D是最摳門的企業(yè)家——他自己的生活一直非常節(jié)儉，到了那么高的位置也只是開一輛舊吉普車。但是他在計算機的投入上又是最大方的，要知道沃爾瑪每天是通過自己的專用衛(wèi)星同美國的總部交換信息的。另外，國外企業(yè)的管理系統(tǒng)處理的不僅僅是銷售信息，還包括整個企業(yè)的商品采購信息。像麥德龍和沃爾瑪都把在中國的采購資源與它的國際采購渠道整合在一起，比如沃爾瑪把格蘭仕微波爐引進了國際采購系統(tǒng)，在中國采購以后進入其他的國家去銷售。(2)

連鎖超市是國內(nèi)商業(yè)信息化的動力我國的商業(yè)自動化真正起步是從連鎖超市開始的。以前談商業(yè)自動化也有十幾年了，但是因為受到商業(yè)形態(tài)本身的限制，使用很片面。比如百貨店主要需要了解商品的銷售信息，因為業(yè)態(tài)的局限性，使用計算機帶來的效益僅僅是計算銷售額，只是實現(xiàn)了算盤的功能，投入上千萬實在不值得。超市發(fā)展起來以后，集中收款取代了柜臺式收款，再加上聯(lián)網(wǎng)以及多店鋪營運以后復(fù)雜的商品管理，使商家認識到計算機的重要性，沒有計算機系統(tǒng)就不可能對若干家店的商品進行管理，這絕對是人力所不可替代的。就連鎖企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)用最好的要數(shù)是上海的聯(lián)華，它基本上實現(xiàn)了超市、店鋪、配送中心和總部的聯(lián)網(wǎng)，上海華聯(lián)超市也已經(jīng)基本實現(xiàn)了。還有一些超市實現(xiàn)了店鋪與店鋪之間，店鋪和總部的聯(lián)網(wǎng)，但與配送中心的聯(lián)網(wǎng)還未實現(xiàn)，要貨還要通過人工來打電話、發(fā)傳真。還有一些連鎖企業(yè)的單店、配送中心實現(xiàn)了計算機的管理，總部也有一套信息系統(tǒng)，但是相互之間沒有實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。與國外廠商相比，必需承認我們在管理、資金等很多方面都有差距。我們對信息本身的應(yīng)用不夠，即使好的企業(yè)，也沒有形成完整的信息鏈，與上游的供應(yīng)商和下游的客戶都沒有很好的信息交流?，F(xiàn)在，中國零售企業(yè)最缺乏的就是對信息的有效使用——所謂有效使用是指對信息進行分析，再把分析結(jié)果用到經(jīng)營活動中去。有了信息不會分析，它就只是一種簡單的原始數(shù)據(jù)，不能生成可供企業(yè)分析、支持決策的信息。當(dāng)然，要實現(xiàn)這些，需要時間的積累，需要相關(guān)的人才和資金的支持。(3)

零售業(yè)的社會配套設(shè)施零售業(yè)是一個龐大的系統(tǒng)，它不僅需要零售企業(yè)自身的不斷完善，還需要其他環(huán)節(jié)的有效協(xié)同。這些環(huán)節(jié)包括社會配送體系、批發(fā)商、供應(yīng)商，甚至每個到超市購物的客戶。庫存周轉(zhuǎn)就是一個很好的例子。商品是否能夠快速周轉(zhuǎn)，與供應(yīng)商和物流設(shè)施的關(guān)系很大——供應(yīng)商能夠保證不間斷地補貨，物流機構(gòu)快速地運達，周轉(zhuǎn)的效率就高。我國內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)的商品庫存周轉(zhuǎn)平均一年不到兩次，這還是從進入流通階段開始算，如果加上原材料采購，時間就更長。我們商店里的庫存一般在60天左右的水平，而沃爾瑪從配送中心到店鋪的庫存，大約只需要一個多月。他們不是儲存商品，而是儲存生產(chǎn)能力，通過快速的反應(yīng)，市場需求馬上就能快速地變?yōu)樯唐贰Ｎ覈纳鐣渌腕w系目前還很不完善，一方面是基礎(chǔ)設(shè)施還比較差，例如交通。在美國，城際之間的商品流通很少通過火車來運輸，主要是通過高速公路用汽車運輸，如果缺乏這樣的基礎(chǔ)設(shè)施，物流體系的形成是不可能的。另一方面是通信工具，包括大的通信設(shè)施網(wǎng)絡(luò)的形成，還包括企業(yè)自己的通信網(wǎng)絡(luò)的形成。像沃爾瑪，擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每個貨運卡車在什么地方都可以知道，因此就能從宏觀上合理調(diào)配物流?？偟膩碚f，零售商發(fā)展到一定程度，就可能帶動物流企業(yè)。沃爾瑪在美國有30多家配送中心，擁有幾千輛卡車的車隊。但是更多的零售企業(yè)傾向于由一家物流公司承擔(dān)整個物流工作。在國際上，通常把物流看作一種服務(wù)，而且是一種基礎(chǔ)的服務(wù)，物流商通過服務(wù)來贏取自己的利潤。我國現(xiàn)在也有一些物流基地在建設(shè)，還有一些物流商也在形成。但是，現(xiàn)在物流服務(wù)的成本還是很高，因此很多企業(yè)就寧可自己做，都是小而全，其實這有礙于大物流的形成。另外，目前我國分銷體系也不很完善。例如太原的企業(yè)就反映說太原的批發(fā)商及供應(yīng)商都很小。每一個品牌商都有自己的一套分銷體系，都是以商品、生產(chǎn)商形成的分銷體系，中間缺少大的代理多種品牌的分銷商。過去在計劃經(jīng)濟下，我們的分銷體系是由國家的一級站、二級站組成的。計劃經(jīng)濟的這套體系被打破以后，新的分銷體系還沒有完全地形成。所以國際上很多大的品牌商進入中國市場之后，都感到很困惑——第一沒有物流代理，第二沒有分銷代理，所有的一切事情都需要自己去做，成本很高。5.

零售業(yè)的信息系統(tǒng)編者按：J·D·Edwards公司是普爾斯馬特的信息系統(tǒng)供應(yīng)商，通過他們對零售業(yè)的分析，我們可以看看在零售業(yè)中信息技術(shù)到底能夠做什么。

(1)

零售業(yè)的業(yè)務(wù)范圍根據(jù)美國的行業(yè)分類標(biāo)準SIC（IndustryClassificationCodes），零售業(yè)的業(yè)務(wù)范圍主要包括建材供應(yīng)、日用百貨、食品店鋪、汽車經(jīng)銷及加油站、服飾用品經(jīng)銷、家具銷售以及餐飲場所等。從全球來看，世界排名前200位的零售企業(yè)有39%在美國，其次是日本有14%，英國10%，德國8%和法國7%等。由此可見零售業(yè)的發(fā)展同國家經(jīng)濟發(fā)達程度呈正比關(guān)系。反觀中國，隨著經(jīng)濟的持續(xù)增長，零售業(yè)在蓬勃發(fā)展，除了傳統(tǒng)的百貨業(yè)，世界排名前列的零售企業(yè)紛紛到中國扎根落戶，其中具有代表性的有普爾斯馬特（PriceMart）、麥德龍（Metro）、家樂福（Carrefour）以及Esprit連鎖專賣店等等，同時零售業(yè)市場也不斷擴大，消費呈上升趨勢，因此在中國，零售業(yè)的發(fā)展前景光明。(2)全球零售業(yè)的業(yè)態(tài)以及市場份額，有如下排列超市（Supermarket）、專賣店（Specialty）、百貨商店（DepartmentStore）、大賣場（Hypemarket）、廉價店（Discount）、藥店（Drug）、郵購（MailOrder）、便利店（Covenience）、DIY（DoItYourself）、倉儲式購物中心（Warehouse）所有這些零售業(yè)態(tài)，有的是比較傳統(tǒng)的模式但在今日仍具生命力，如百貨商店、藥店，有的則是近一二十年才日漸風(fēng)行，如大賣場，DIY等。根據(jù)專家的分析，這些業(yè)態(tài)的出現(xiàn)及發(fā)展同人口結(jié)構(gòu)，社會心理因素等有密切的聯(lián)系。以美國為例，1946年～1964年出現(xiàn)的嬰兒潮（Baby-Boomers），以及他們的下一代出生于1976年～1994年（Echo-Boomers），將會在2000年左右掀起購物的高峰。他們的教育程度、喜好偏愛將會影響各零售業(yè)態(tài)的市場份額，直至引發(fā)新的業(yè)態(tài)出現(xiàn)，如網(wǎng)上購物等。從歷史來看，傳統(tǒng)零售業(yè)關(guān)注的焦點有：1)

將合適的商品以合適的數(shù)量、價格在合適的時間放到合適的場所；2)

以更低的成本超越競爭對手；3)

減少庫存，提高周轉(zhuǎn)次數(shù)；4）計劃、監(jiān)控、并借助于相應(yīng)工具對市場變化作出響應(yīng)以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；5）滿足顧客并保持領(lǐng)先優(yōu)勢。隨著時間的推移，全球經(jīng)濟不斷變化發(fā)展，即將迎接新世紀的零售業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)，這就是：1）提倡價值的消費需求；2）優(yōu)化供應(yīng)鏈運作的壓力；3）經(jīng)濟因素的影響；4）忠實于品牌零售模式的消蝕；5）大型社區(qū)服務(wù)中心及其他渠道的沖擊。面對這些挑戰(zhàn)，零售業(yè)巨頭紛紛制定應(yīng)對策略，主要目標(biāo)集中在如下三大戰(zhàn)略：1）增強顧客親和力；2）銷售革新；3）提高效率降低成本。J.D.Edwards在分析了當(dāng)今零售業(yè)的現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)及未來發(fā)展趨勢后，推出了自己的零售業(yè)解決方案，為零售企業(yè)實施上述三大戰(zhàn)略提供有力的實戰(zhàn)武器。AMR在最近的一份報告中提出了零售業(yè)業(yè)務(wù)流程模型，這一模型涵蓋了當(dāng)前及未來的零售業(yè)業(yè)態(tài)及其發(fā)展趨勢，全面反映了零售業(yè)解決方案的概貌。通過這一業(yè)務(wù)模型的有效運作，上述三大戰(zhàn)略的實現(xiàn)將不再是遙不可及。下面以J.D.Edwards的零售業(yè)解決方案為例來作一簡要分析。要增加顧客的親和力，零售企業(yè)就需要在以下這些方面多下功夫：1）增加顧客的忠誠度；2）實施有針對性的促銷和服務(wù)；3）運用20/80原理，即只有20%的顧客是帶來利潤的，應(yīng)針對這一顧客群推陳出新；4）從分銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，即讓顧客感到購物是一種享受。J.D.Edwards與Siebel合作，提供的CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），從售前的市場分析，銷售策略制定到銷售后服務(wù)支持等全面支持上述特點。在銷售革新方面，零售業(yè)倡導(dǎo)以下理念：1）從以“需要”為核心的銷售轉(zhuǎn)變到以“想要”為核心；2）以Internet為特征的全球化趨勢，銷售已不再有區(qū)域限制；3）業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)（BusinesstoBusiness），業(yè)務(wù)到顧客（BusinesstoCustomer）模式的不斷更新，從書面?zhèn)髡?、柜臺銷售向電子數(shù)據(jù)交換、個性化銷售、自助服務(wù)轉(zhuǎn)變。J.D.Edwards針對上述需求，提供了全面的商務(wù)智能系統(tǒng)，包括數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)挖掘以及在線分析，為預(yù)測“顧客將會要什么商品，什么款式等”提供最有力的分析手段。同時，J.D.Edwards的解決方案實現(xiàn)了以供應(yīng)商自助服務(wù)、客戶自助服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)（BusinessToBusiness），以及支持電子店鋪，可以為最終消費者提供一對一的個性化服務(wù)。在提高效率降低成本方面，零售業(yè)供應(yīng)鏈中的每一環(huán)節(jié)的增強都必不可少，具體體現(xiàn)在以下方面：1）采購環(huán)節(jié)的價格、數(shù)量、時間的控制；2）分銷網(wǎng)絡(luò)的送貨管理；3）店鋪、倉庫的空間優(yōu)化；4）合理有效的商品分類管理。J.D.Edwards的供應(yīng)鏈優(yōu)化實時擴展執(zhí)行系統(tǒng)SCOREx（SupplyChainoptimizationandReal-timeExtendedExecution）提供了采購管理和快速補充供貨管理以滿足零售業(yè)在采購環(huán)節(jié)上的需要，同時還提供供應(yīng)商管理，以促進采購管理的良性循環(huán)。庫存管理系統(tǒng)為配貨中心提供實時準確的庫存信息，以使整個庫存水平處于較低的狀態(tài)而同時又能滿足各分銷點的需要，保持一種動態(tài)平衡。J.D.Edwards提供的運輸管理，能充分滿足分銷網(wǎng)絡(luò)送貨對運輸計劃、路線選擇、運費計算等需要，同時還能支持負載平衡，拼車裝貨等。J.D.Edwards的倉庫管理系統(tǒng)為店鋪、倉庫的存貨提供詳細靈活的貨位、貨架記錄、批/序號跟蹤、揀貨/理貨的最優(yōu)路線安排，以及空間的最優(yōu)化，如果結(jié)合第三方軟件，更可實現(xiàn)可視化的空間優(yōu)化。在商品記錄方面，J.D.Edwards提供30余種分類方法，零售企業(yè)可根據(jù)市場、顧客、地區(qū)等諸多因素，靈活地實施分類管理，為各類分析、運輸管理、倉庫管理等提供極大的便利。J.D.Edwards公司簡介美國J.D.Edwards公司創(chuàng)建于1977年，是世界領(lǐng)先的企業(yè)資源管理軟件的開發(fā)商。J.D.Edwards公司的主要產(chǎn)品是ERP管理軟件OneWorld，發(fā)布于1996年，基于可配置網(wǎng)絡(luò)計算技術(shù)，全面支持供應(yīng)鏈管理，可服務(wù)于很多行業(yè)。6.

沃爾瑪（Wal-Mart）的信息系統(tǒng)從1998年開始，“沃爾瑪”成為中國零售業(yè)人士尤其是商業(yè)高層論壇上使用頻率最高的一個詞。美國沃爾瑪1997年營業(yè)額1180億美元，相當(dāng)于全中國商品零售總額的1/3。它向數(shù)以百萬計的人出售數(shù)以百萬計的物品：從非洲紫苣苔到拉鏈等一切東西。它離我們也并不遙遠，它的店已經(jīng)開到了深圳、成都。沃爾瑪做生意的竅門就是數(shù)據(jù)，技術(shù)使之成為可能。這家公司對計算機花了大筆大筆的錢，并且用計算機做令人驚奇的事情。沃爾瑪花數(shù)億美元建起來的衛(wèi)星信息系統(tǒng)是全球投資僅次于美國中央情報局的信息系統(tǒng)，并可直接產(chǎn)生盈利，供貨商想得到這個系統(tǒng)中的信息時需要付費。正是這種巨大的投入換來了極低的運營成本。設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪總部有一種低技術(shù)的氛圍。傳說沃爾頓通常打印出報告，親自抄寫后釘在他辦公室的墻上，他認為“‘該死的計算機’是一個字”。他的首席執(zhí)行官格拉斯辦公室里甚至沒有計算機。但是，沃爾頓準許格拉斯將整個公司計算機化，把技術(shù)作為他們的核心本領(lǐng)。沃爾瑪在本頓維爾和塔爾薩的計算中心能儲存43TB（1012）字節(jié)的數(shù)據(jù)——據(jù)說最近容量又擴大到了101TB。7.

通用的方程式當(dāng)年雄踞王府井“麥當(dāng)勞”對面，聲稱要和“麥當(dāng)勞”叫板卻未遂的本土快餐連鎖店“紅高粱”的創(chuàng)辦人，最近又殺回來了。失敗的經(jīng)歷對人的確有益，“紅高粱”旗號東山再起的同時，這位創(chuàng)辦人寫出了“幾大反思”。其中一點就是只學(xué)了人家的形，沒學(xué)到人家的神。連鎖經(jīng)營硬件上的“OneFace（統(tǒng)一面孔）”是必需的，卻不是關(guān)鍵的，深刻的內(nèi)涵體現(xiàn)在連鎖背后科學(xué)管理的觀念和機制上。通俗地說，無論肉夾饃還是漢堡包，“不在乎你賣什么，而在于你怎么賣”。這次采訪連鎖零售業(yè)，親眼見識了一回“怎么賣”。讓人驚訝的是，在這個原以為籠罩著傳統(tǒng)老商業(yè)氛圍的領(lǐng)域里，能聽到關(guān)于信息技術(shù)應(yīng)用比較深刻的認識和見解，能見到經(jīng)營管理對新技術(shù)手段尤其是信息系統(tǒng)如此倚重。難怪物美的張文中先生會說，這個別人認為很low-tech的行業(yè)，其實很high-tech。連鎖協(xié)會會長郭戈平也說：“你看聯(lián)想不是引進了德國SAP的系統(tǒng)嗎？其實超市更早就把所有的活動納入到計算機管理系統(tǒng)中了?！眳f(xié)同學(xué)的創(chuàng)造者德國的哈肯博士說過，我們正在生活的這個世界，在截然不同的領(lǐng)域里卻往往由同樣類型的方程所支配。那么，信息技術(shù)可不可以算做其中一個暢通無阻的方程式呢？好比最近的一期《財富》把戴爾和沃爾瑪這兩家看上去毫不相干的企業(yè)相提并論：“它們把目光敏銳地盯住顧客，以分和秒衡量經(jīng)營業(yè)績，而不是天數(shù)和時數(shù)；它們迫使供應(yīng)商與之并駕齊驅(qū)；它們通過保持存貨少和提高工序效率來降低成本，把節(jié)省的錢轉(zhuǎn)給客戶。兩家公司都使員工沉浸在這種理論里?！倍凹夹g(shù)使這些成為可能”。把連鎖零售業(yè)的競爭優(yōu)勢剝離出來，不外乎簡單的幾句話：提高效率、降低成本、銷售革新以及增強顧客親和力。其實，由信息技術(shù)所保證的這一切難道不是其它領(lǐng)域企業(yè)同樣要追求的嗎？幾乎每個有一定規(guī)模的企業(yè)都需要有360度透視全貌的能力，把運營和銷售往來的每一次接觸納入清晰的視野，由此洞悉在哪一個方面運作完善，在哪一個方面需要特別注意，在哪一個方面明顯顯現(xiàn)出效率不足之處，由此作出精細的調(diào)整，在最短的時間內(nèi)回應(yīng)市場的變化。所謂精細管理、個性化服務(wù)、知識管理，如果沒有完善的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，它們將永遠只是一堆名詞。有人曾經(jīng)討論過信息技術(shù)對企業(yè)來說是一劑藥還是一份補品。假如你的思維方式還停留在這個層面上的話，建議你去連鎖超市轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)吧。在那里，信息技術(shù)是一天三頓、少一頓就餓得慌的飯。8.

因特網(wǎng)正在改變美國零售業(yè)圣誕節(jié)是美國零售業(yè)的黃金季節(jié)，但今年商界爭奪假日消費者的促銷大戰(zhàn)早于往年拉開了序幕，這不但是因為美國零售市場本身競爭異常激烈，而且因為消費者上網(wǎng)采購的動向使大小零售商不得不提前動手。據(jù)美國全國零售商聯(lián)合會預(yù)測，今年（1999年12月）全美圣誕節(jié)銷售額將比去年增長6％，達到1840億美元。一些市場研究公司分析，美國今年圣誕節(jié)期間的網(wǎng)上銷售額將達120億到150億美元，大大超過去年。美國哥倫比亞廣播公司和《紐約時報》1999年12月23日公布的一面調(diào)查表明，在今年的購物旺季已有23％的因特網(wǎng)用戶上網(wǎng)購買商品，而去年同期只有13％的因特網(wǎng)用戶通過因特網(wǎng)購物。網(wǎng)上銷售在美國的興起僅僅幾年時間，但已經(jīng)造就了一大批網(wǎng)上新零售商，吸引了數(shù)以千萬計的消費者，因特網(wǎng)正在給美國的零售業(yè)帶來根本性的變化。網(wǎng)上銷售首先在顧客服務(wù)方面顯示了優(yōu)勢，因而特別受到美國中、青年人的歡迎。中、青年人是美國最大的消費群體，他們的消費習(xí)慣對零售業(yè)的影響最大。視時間為金錢的這一代人，購物講求方便和省時。從80年代末起，這批消費者又特別講究物有所值。網(wǎng)上購物因正好能適應(yīng)他們的這兩個購物習(xí)慣而迅速受到他們的青睞。據(jù)美國一家市場研究公司調(diào)查，圣誕節(jié)期上網(wǎng)購物的消費者，主要是希望省時間、省錢、圖方便。因特網(wǎng)使他們在任何時間都可上網(wǎng)，又便于比較價格，許多網(wǎng)上提供的支付手段十分便捷，從網(wǎng)上定購的商品和禮物，由公司送到褲門口或分送給各地的親朋戚友，可以免去許多煩惱。目前美國的網(wǎng)上零售商大致分兩類：●

“純網(wǎng)上”公司；●

網(wǎng)下公司上網(wǎng)銷售。據(jù)美國全國零售商聯(lián)合會出版的《商店》雜志最近調(diào)查，全美100家最大網(wǎng)上零售商的年銷售總額約為76億美元，大約一半為純網(wǎng)上作業(yè)的新公司，其中三分之一銷售電腦軟硬件，其余經(jīng)營書籍、音樂制品、副食品、玩具、園藝工具、香水等等。一些市場分析家們說，網(wǎng)上銷售剛剛開始，今后凡是從商店里能買到的東西、打個電話或填個訂單就能定購到的東西都可以上網(wǎng)，這勢必形成對網(wǎng)下零售商的巨大挑戰(zhàn)。因特網(wǎng)將討價還價的古老商業(yè)模式發(fā)揮到了極致。美國最大的網(wǎng)上拍賣公司“電子灣區(qū)”經(jīng)營個人物品的拍賣，網(wǎng)址上陳列的商品有1600種、300萬件，一年的成效額達11億至13億美元。網(wǎng)上拍賣具有網(wǎng)下拍賣無可比擬的如下優(yōu)勢：●

因特網(wǎng)提供了一個不受時空限制的使買賣雙方見面的機會；●

參與者可以從網(wǎng)絡(luò)上得到有關(guān)商品的許多信息，還可以匿名參加拍賣活動。吳月輝（記者），因特網(wǎng)正在改變美國零售業(yè)，解放軍報，1999年12月28日P5附錄二：外商登陸成都●

王府井強勢介入●

太平洋爭搶先機：改裝總投資達500萬元以上●

“伊藤”老總兩小時調(diào)看一次銷售報告，引進一套價值上千萬元的電腦系統(tǒng)●

百盛強化時尚特色：投資500多萬元對電腦系統(tǒng)進行了更換

有人說：春熙路成了外資商場的“天下”，臺資的太平洋百貨、馬來西亞的百盛、來自日本的伊藤洋華堂，這些商場成了春熙路再度輝煌的象征，它們帶來了更多的人流和商氣。自1999年下半年以來，被譽為“新中國第一店”的北京王府井開始在太平洋對面“大興土木”，且風(fēng)傳1999年年底即將開業(yè)，而一些名牌服裝也在春熙路上開出專賣店，對此，太平洋迅速作出回應(yīng)，進行全新改裝；伊藤總經(jīng)理麥倉弘表示將有應(yīng)對措施；而百盛、第一百貨商場等的老總們也緊盯著王府井的一舉一動……1.

王府井是狼還是羊？盡管王府井商場已在大規(guī)模設(shè)點招商，但有關(guān)負責(zé)人與媒體接觸時拒絕透露其商場定位及商品定位，記者幾經(jīng)周折與成都王府井負責(zé)人張勇強取得聯(lián)系后，張勇強在電話中只說了一句話：新中國第一店肯定與別人有不一樣的地方。王府井的不一樣會在什么地方呢？據(jù)知情人士透露：王府井商城的建筑面積達5萬平方米，營業(yè)面積將在3萬平方米以上，此規(guī)模將是春熙路商圈中單體面積最大的商場。那么王府井在春熙路商圈的競爭將是以“價格殺手”的形象出現(xiàn)，還是與太平洋、百盛大一樣在流行百貨方面爭奪市場？為摸清情況，記者佯裝是某中低價位西服的廠家代表，表示想進入王府井百貨，招商辦工作人員在進行了簡單的詢問后即表示可以叫負責(zé)人來具體洽談，說明王府井對普通大眾商品很感興趣，主做流行百貨的可能性不大。從“服裝廠家代表”索要來的招商手冊來看，該商場有6層進行百貨經(jīng)營，與對面的太平洋樓層面布局極為相似，A1為化妝、珠寶、皮具等，A2、A3為女士服飾、體育用品，而A5為家居廣場、B1為超市，很明顯，王府井是一個綜合百貨商場，不管它是以流行百貨為主，還是做大眾消費，僅憑其3萬平方米以上的經(jīng)營規(guī)模、上市公司的融資背景、全國開店（北京、廣州、武漢、南通均有商店）的供貨渠道，就足以與一些商場一拚。有業(yè)內(nèi)人士稱，王府井絕不是羊。2.

太平洋“洗心革面”或許是一種巧合，最先進入成都的外來商號太平洋百貨最先作出反應(yīng)。10月底，太平洋百貨宣布近三個月的全館性全新大調(diào)整全面結(jié)束，太平洋以全新面貌恭迎顧客，對成熟品牌柜位進行全面裝潢；跨樓面進行業(yè)態(tài)調(diào)整，強化（服飾）優(yōu)勢，補強弱項（家電、家用、超市），調(diào)整改革中以大小家電、超市、紅帽象親子游樂廣場、亞洲美發(fā)美容、男裝（寶姿）精品區(qū)、家用床用、全興雅里朗等8個部分作為重點。據(jù)悉此次改裝總投資達500萬元以上，盡管太平洋高層人士一再否認商場改裝與王府井即將開業(yè)有關(guān)，但經(jīng)仔細觀察之后仍不難發(fā)現(xiàn)，此次調(diào)整除了強化服飾優(yōu)勢外，生活用品（家用、床用、超市）等調(diào)整幅度較大，很明顯是針對其他綜合性百貨店而采取的措施。太平洋百貨總經(jīng)理特別助理茅百靖稱，“太平洋”不存在對手，“太平洋”不斷挑戰(zhàn)的是自身。成都王府井也可能是做大眾消費的綜合性百貨，在顧客定位方面有一定差別，不存在明顯的競爭。3.

伊藤、百盛摩拳擦掌，東風(fēng)、一百按兵不動？春熙路商圈的大商場老板們，誰也不會對成都商業(yè)的變化尤其是春熙路商圈內(nèi)的變化視而不見，最先與太平洋打價格戰(zhàn)的百盛，此次表面上似乎過于平靜，在接受記者采訪時，此前為政府官員的總經(jīng)理黃志強靜靜地坐在他放有手提電腦的簡樸的辦公桌后，平靜地述說著他的觀點：“現(xiàn)有是用腦子做生意的時候，商業(yè)競爭在同一個顧客層斯殺沒有好處，尤其是短兵相接。王府井的進入對我們而言有壓力，但王府井的到時來吸引的人流會更多，對春熙路商圈是有好處的，不過我認為最好還是要有自己的物色這樣對商場自身有好處，能吸引更多的人流，對商圈也是一種貢獻，與其它商場優(yōu)勢互補，百盛將加強內(nèi)部管理及設(shè)施完善，最近投資500多萬元對電腦系統(tǒng)進行了更換，在商品和經(jīng)營方式上與王府井會有差異我們將進一步強化時尚特色，并準備在成都之外的城市再開一店?！蓖幋何趼飞倘Φ囊撂偃A洋堂也開始作出反應(yīng)，總經(jīng)理麥倉弘的工作節(jié)奏似乎又要加快了一拍（他每天的上班時間是上午8時至晚上10時，有人稱他為“魔鬼”），他每隔兩小時就要看一次氣溫的變化以及商場的銷售數(shù)據(jù)，他說，隨時關(guān)注氣溫可以對商品的位置作出調(diào)整，如果今天氣溫突然下降，那我會要求把手套和圍巾等擺在顧客進門的位置。他說，這些數(shù)據(jù)來得及時準確主要是得益于剛引進一套價值上千萬元的電腦系統(tǒng)。限時限量搶購活動也增加了，每隔一個星期就要進行一次，每次都是人流如潮，這些對顧客很實惠的活動再加上店中店的調(diào)整，服務(wù)的加強，我們的顧客群將日益壯大和穩(wěn)定。我們暫不會擴大商場規(guī)模，但我們將想盡一切辦法擴大并鞏固顧客群，只有更多的顧客心中有了某一個商店，這個商店才是真正的大店。在春熙路商圈，原有的國有商店越來越處于弱勢地位已是不爭的事實，這個商圈每一絲變化都會引起外資商場的反應(yīng)，而商圈內(nèi)的國有商場卻明顯慢了一拍。記者兩次前往東風(fēng)商貿(mào)廣場采訪，企劃部有關(guān)人員均說老總不在，或正忙沒空接受采訪。記者看到一些超市僅賣7.9元一包的紅芙蓉香煙，這里的價簽上標(biāo)的仍是每包11元，價格調(diào)整顯然沒有跟上節(jié)奏。更令人驚奇的是，記者打114咨詢到某國有商店的電話號碼，而獲得的電話號碼竟然是該商店樓下的一個公用電話，接話人粗聲大氣地說不認識要找的人。連續(xù)三次均是如此。114查詢到的電話號碼是一個單位的窗口，居然會是公用電話，它也許是春熙路商圈內(nèi)國有商店處于弱勢的一個注腳吧。春熙路上最早的百貨店，始建于1953年的成都第一百貨商場總經(jīng)理李熙寧接受記者采訪時一點也不諱言國有老商場的困難，他說，第一百貨近年銷量在下降，目前一天的營業(yè)額只有10萬元左右，作為綜合百貨類的中型店，盡管去年作了全面改造，但今年以來春熙路乃至成都商業(yè)的競爭更加激烈，加之夜市的影響，明年的前景也不容樂觀，但王府井是春熙路商圈真正的大商場，它的到來會給商圈帶來新的活力，這對春熙路商家來說或許也是一件好事。與大商場的變化相映成趣的是，一批專業(yè)店和品牌店開始進入春熙路，高邦、佐丹奴、佑威等一批名牌專業(yè)店悄悄露臉，而傳統(tǒng)的專業(yè)店如亨得利、胡開文等也在醞釀革新措施，連接春熙路商圈和鹽市口商圈的蜀都大道、春熙路附近的科甲巷，越來越多的品牌店與春熙路上的商家相呼應(yīng)，春熙路商圈對商家的吸引力越來越強，春熙路商圈的影響力越來越大。4.

春熙路：中國商戰(zhàn)的一面鏡子？改革開放也來，成都最早的商戰(zhàn)爆發(fā)在春熙路商圈，那就是1996年太平洋與百盛之間的價格之爭。在春熙路上，幾乎每一大商場都是母公司在成都乃至全國商業(yè)戰(zhàn)略中的一個棋子，春熙路上的商戰(zhàn)反映了全國商戰(zhàn)的基本太勢、也最直觀地表現(xiàn)出成都商業(yè)競爭的激烈程序?！?/p>

太平洋百貨，這個來自臺灣的企業(yè)，不僅在臺灣擁有多個百貨店，在上海、重慶都有店，成都擁有春熙和全興兩店，而今年至明年在北京將開出西單、東方、銀河等三個大店，總面積達10萬平方米，其擴張速度驚人?！?/p>

百盛是來自馬來西亞的企業(yè)，據(jù)稱已獲準在全國任何城市開店，目前已在上海等近10個大城市開店?！?/p>

來自日本的伊藤洋華堂在日本本土開設(shè)的類似春熙店規(guī)模的商店達170多家，而其遍布世界的便利店多達1萬多家?！?/p>

而即將開業(yè)的王府井，不僅擁有中國商業(yè)的第一品牌，在北京、廣州、武漢、蘇州、南通等地均開有大店?！?/p>

而成商春南店則是成都商業(yè)老大人民商場集團的子店，人民商場去年在成都的銷售額高達114億元。這些企業(yè)都可以從全國乃至世界的角度來思考自己在成都的商業(yè)競爭方式，對供貨商可以：●

全國統(tǒng)一談價格，以壓低成本；●

可以全國統(tǒng)一選品種，以緊跟潮流；●

可以在全國范圍乃至跨國調(diào)度資金和人才，以強化自身的競爭優(yōu)勢。因此，春熙路上的商戰(zhàn)實際上是全國乃至國外的商戰(zhàn)的縮影，春熙路上的競爭實際上是跨區(qū)域商業(yè)集團之間的競爭。一位商界人士開玩笑說：上海南京路打個噴嚏，成都春熙路就要感冒，因此，從一定意義上說，春熙路的變化方向也就是成都商業(yè)格局的變化方向，它也反映出中國商業(yè)格局的變化方向。聞一

傅雷，華西都市報（成都），1999年10月，春熙路系列報道之一普爾斯馬特登陸成都(1)——普爾斯馬特取代荷花池？昨日（1999.12.22），記者在成都紅牌樓普爾斯馬特會員商店會員卡發(fā)售點發(fā)現(xiàn)，雙流、樂山、雅安等地一些中小零售商也紛紛前來辦理普爾斯馬特的商務(wù)會員卡，這部分辦卡者已經(jīng)占了普爾斯馬特目前售卡總數(shù)的40%以上，而這些中小零售商原來大都是在荷花池和食品城等批發(fā)市場進貨。部分中小零售商“倒戈”是否意味著發(fā)出了這樣一信號：80年代以來在成都形成的一此傳統(tǒng)批發(fā)市場將會逐步被大型超市取代？1.

危機悄然臨近提起荷花池、西南食品城等批發(fā)市場，人們自然會想到人頭所動的熱鬧場面、豐富的商品以及便宜的價格。這些80年代以來興起的批發(fā)市場為繁榮市場、促進流通發(fā)揮了巨大的作用。然而，進入90年代后期，許多批發(fā)市場生意滑坡，據(jù)了解，西南食品城面目前70%的業(yè)務(wù)靠成都以外各地、市、州的批發(fā)來支撐的，荷花池的日用小百貨批發(fā)也主要面向四川省的農(nóng)村市場。一位在荷花池做了10年百貨批發(fā)生意的批發(fā)商告訴記者，當(dāng)初和他一起打天下的幾十位朋友，現(xiàn)在還堅持在荷花池做的不到10位。荷花池的東西雖便宜，但質(zhì)量無法滿足城市中主流消費者的需求，這些消費者已開始流向一些新興的超市。雙流牧馬山一位姓謝的零售商說，他自己辦有一小的綜合經(jīng)營部，原來主要在紅旗批發(fā)商場、西商食品城進貨，而現(xiàn)在轉(zhuǎn)而選擇普爾斯馬特，主要是聽了去過美國的家人介紹，對普爾斯馬特的運作過程比較了解，因而以它的商品的有一種信任感。宜賓地區(qū)一家綜合貿(mào)易公司駐成都的李先生稱，他們公司之所以要辦商務(wù)會員卡，主要考慮普爾斯馬的一些商品是直接從國外采購，公司通過會員卡批發(fā)購買后，再通過自己的網(wǎng)絡(luò)在宜賓銷售。據(jù)了解，目前在上海，中小零售商70%是在大超市批發(fā)后，又在自己的便利店里銷售給小區(qū)內(nèi)的居民。成都也同樣存在這咱現(xiàn)象，已有不少零售商直接在好又多、家樂福超市購物后，賣給居民，爭奪中小零售商已成為成都一些大型超市必做的“功課”。2.

誰將成為終結(jié)者普爾斯馬特剛剛宣布登陸成都市場時，眾多媒體都將它與家樂福扯在一起，預(yù)測它們將上演一場龍虎斗。但普爾斯馬特有關(guān)人士卻認為，普爾斯馬特與家樂福是有顯著區(qū)別的。家樂福主要面對大眾消費者，而普爾斯馬特則針對會員，龍其是商務(wù)會員，也就是說普爾斯馬特將自己的主要消費者定位于中小零售商。據(jù)了解，普爾斯馬特是針對美國中小零售商進貨而創(chuàng)立的倉儲式購物商店。后來一些個人消費者進入，才發(fā)展成今天個人和中小零售商兼顧這樣一種模式。但普爾斯馬特始終把爭取商務(wù)會員放在商場的首位，免去了中小零售商租用倉儲的費用。另外向中小零售商保證商品品質(zhì)，如有任何質(zhì)量問題，可迅速獲得解決。一位業(yè)內(nèi)人士指出，不管我們愿不愿意，國外零售商業(yè)以協(xié)內(nèi)市場的沖擊都將是全面和深入的，不光國有綜合性商場面臨挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)批發(fā)市場亦不能免。如果我們不能正視對方的優(yōu)勢和長處，始終以一種封閉的心態(tài)面對這一沖擊，那么最后只能自咽苦果，普爾斯馬特取代荷花池也絕不會是危言聳聽。普爾斯馬特取代荷花池，華西都市報1999.12.23，P10普爾斯馬特登陸成都(2)——荷花池真的會輸？1.

差距之一：經(jīng)營缺乏理念普爾斯馬特會員商店的特點：倉儲式購物、會員制、永遠為會員省錢。提起荷花池、西南食品城等批發(fā)市場，絕大多數(shù)人恐怕只說得出“價格便宜”這一印象。有關(guān)人士認為荷花池、西南食品城等批發(fā)市場由眾多個體批發(fā)商構(gòu)成，很難形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念。然而，沒有經(jīng)營理念，就難以形成鮮明的個性，也就缺乏競爭力。普爾斯馬倉儲式會員商店之所以顯示出魅力，首先在于它嶄新的購物理念，為固定人群眾服務(wù)，通過會員制的方式保護消費者的利益，達到低成本運營的目的。它的信條是：通過有效采購、低物流成本、現(xiàn)代化運作、控制支出比例，為會員提供高質(zhì)低價商品。這也是為何會員制倉儲式商店成為世界范圍消費新時尚的原因所在。2.

差距之二：服務(wù)缺乏特色在荷花池、西南食品城進貨，你享受到了何種服務(wù)？可能絕大多數(shù)零售商會就此問題給兩個市場打出低分，由于購物環(huán)境和批發(fā)商實力的限制，傳統(tǒng)的批發(fā)市場很難為零售商品提供滿意的服務(wù)。在普爾斯特，汽車和其他交通工具可以順利地泊進面積達1.2萬平方米的免費停車場，遠在郊縣的零售商還可享受商品提供的送貨上門服務(wù)。作為個人會員，如果你有照片需要沖洗的話，在商店人口處將膠卷交給一小時快像部沖洗服務(wù)臺，便可進店選購商品，店內(nèi)的商品各類多達1.5萬余種，任你選購?？觳头?wù)也別具特色，當(dāng)代購物完畢走商場門口時，膠卷已洗印完畢交到你手中。這樣的特色服務(wù)不僅可以滿足會員一次購足的需求，同時給會員充分的購物享受。3.

差距之三：品質(zhì)沒有保證大凡去荷花池購物的人，都明白“一分錢一分貨”的道理。如果不考慮商品質(zhì)量，在荷花你會買到價格相當(dāng)?shù)偷纳唐?。然而，一旦你關(guān)注商品質(zhì)量，很可能就對荷化池的東西不太放心了。臺資、外資超市之所以在成都火爆異常，根本原因就是商品低價兼優(yōu)質(zhì)。普爾斯馬特會員商店銷售的全部是國內(nèi)和世界各地的名優(yōu)名牌，高質(zhì)量、多品種。它創(chuàng)造了這樣一個鏈條：低價——更多的會員——更多的需求——更好的采購力與供應(yīng)商溝通——更低的價格。它通過直接從國內(nèi)外廠家進貨，并直接運送到每個會員商店，來減少分銷幾儲運的成本。在確定商品的正確標(biāo)價時，做到不讓會員支付采購過程中增加的費用，再加上處理商品的高效率，員工的高生產(chǎn)率、結(jié)合最新零售技術(shù)控制運營成本，最終商品售價得以有效降低。荷花池真的會輸，華西都市報1999.12.24，P10普爾斯馬特登陸成都(3)——兵臨城下1.

成都批發(fā)市場急尋良策傳統(tǒng)批發(fā)市場的出路何在？荷花池、西南食品城會不會參未來的競爭中退出零售批發(fā)業(yè)的舞臺？隨著中國加快入世腳步，這些已成了傳統(tǒng)批發(fā)市場迫切需要回答的問題。普爾斯馬特向批發(fā)市場敲響的警鐘，從某種意義上提醒了我們。2.

螞蚊能否變大象今年8月，西南食品城統(tǒng)一方便面的三大經(jīng)銷商，以“統(tǒng)一”違約為由將統(tǒng)一成都分公司告上法庭。表面上，這一官司由統(tǒng)一成都公司拋開三大批發(fā)商直接發(fā)展二級經(jīng)銷商而引發(fā)，究其根源，卻是西南食品城經(jīng)銷商壓力太大，利潤太薄，竟至忍無可忍。這一事件的發(fā)生并非偶然，因為3家都是個體經(jīng)營，實力畢竟有限，經(jīng)銷量與普爾斯馬物馬特、家樂福等型超調(diào)市相比有較大差距，所以，這些個體批發(fā)商對廠家的價格沒有太大的發(fā)方權(quán)。而普爾斯馬特通過中心采購手段，選擇市場上最暢銷的商品，徹底消除中間環(huán)節(jié)的倉庫，這樣就具備了與廠家討價還價的實力。據(jù)介紹，普爾斯馬特昆明店開張時創(chuàng)下日銷額269萬元的紀錄，巨大的銷售量，使生廠家愿意讓利與之合作，實現(xiàn)資金的快速周轉(zhuǎn)。以柯達膠卷為例，普爾斯馬特北京店4只包裝的柯達膠卷，平均售價為16.7元，比市場需售價低5元左右，中小零售商再從普爾斯馬特采購，從中有相當(dāng)?shù)睦麧櫩少崱Ｆ諣査柜R特采購部負責(zé)人稱，該店90%的商品將低于目前成都市場上的零售價，另外，對持商務(wù)會員卡的零售商還可再讓利。針對普爾斯馬特這運作模式，有關(guān)人士認為，傳統(tǒng)批發(fā)市場應(yīng)該將眾多的個體批發(fā)商聯(lián)合起來，通過這一聯(lián)合體統(tǒng)一向廠商進貨，匯聚一個相當(dāng)大的量，以達到壓低進貨成本的目的。這就好比讓一個個小小的螞蟻組合成一頭大象，從而保持傳統(tǒng)批發(fā)市場的競爭力。3.

要走品牌之路目前成都市的傳統(tǒng)批發(fā)市場，從本質(zhì)上說是層次較低的初級市場。由于是較低生產(chǎn)力水平的產(chǎn)物，因此大量的假冒偽劣商品充斥其中，影響和敗壞了傳統(tǒng)批發(fā)市場的聲譽。傳統(tǒng)批發(fā)市場如果要生存下去必須改變予人“價低質(zhì)次”的通常印象。就這點而方，普爾斯馬特始終堅持選擇市場最暢銷的品牌商品，因為為是吸引主流消費者的關(guān)鍵。另外，因中國消費者對進口商品的需求量日益增加，普店便盡力把全國和世界各地質(zhì)優(yōu)價廉的商品帶給會員，其中進口商品占30%以上，實現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)的全球化。為保證會員對商店售出的每件商品質(zhì)量均感滿意，普店允許會員在規(guī)定時間憑票據(jù)退換。有關(guān)專家認為，傳統(tǒng)批發(fā)市場目前出現(xiàn)的商品滯銷現(xiàn)象，很大程度上是經(jīng)營質(zhì)差產(chǎn)品造成，遠離質(zhì)優(yōu)品牌產(chǎn)品，勢必將自己逐步推向死亡的深淵。4.

服務(wù)拉回客商必須承認類似普爾斯馬特這類會員超市的巨大威脅性。它們繞過中國對外資批發(fā)企業(yè)的現(xiàn)行限制政策，通過零售的方式進入中國的批發(fā)市場，以一種國人從未接觸過的經(jīng)營面目，出現(xiàn)在中小零售商面前。它們價格便宜、品質(zhì)優(yōu)異、購物環(huán)境舒適，加上溫馨的服務(wù)，凡此種種都會使中小零售商放棄傳統(tǒng)批發(fā)商，絕大多數(shù)以攤檔式的“散打”方式經(jīng)營批零業(yè)務(wù)，這注定了他們無法提供一種周期和細致的服務(wù)。從國外的資料看，今后零售的競爭很大程度上取于你能給零售商提供多少服務(wù)內(nèi)容，你所提供的服務(wù)內(nèi)容越多，就越有競爭力。這就是現(xiàn)在國外的超市大都要設(shè)快餐店和生鮮食品等項目的根源所在。因此，傳統(tǒng)批發(fā)市場必須轉(zhuǎn)變。成都批發(fā)市場急尋良策，華西都市報1999.12.25，P78

國有資本退出成百——三千多萬國家股全部轉(zhuǎn)讓2000年11月24日，成都百貨（集團）股份有限公司董事會發(fā)布公告稱，成都市人民政府已同意成都市國有資產(chǎn)管理局將其持有的成百集團3348.27萬股國家股分別轉(zhuǎn)讓給成都市友鵬實業(yè)發(fā)展有限公司和深圳市正匯投資發(fā)展公司。此舉標(biāo)志著國有資產(chǎn)退出成百集團。有關(guān)人士表示，成百集團仍將以百貨批發(fā)零售、物流配售為主營業(yè)務(wù)。成都百貨（集團）股份有限公司董事會公告稱，成都市人民政府已批轉(zhuǎn)同意成都市國有資本管理局關(guān)于將其所持有的本公司國家股3348.27萬股（占總股本的47.17％）分別轉(zhuǎn)讓給成都市友鵬實業(yè)發(fā)展有限公司和深圳市正匯投資發(fā)展公司。其中成都市友鵬實業(yè)發(fā)展有限公司受讓2000萬股，深圳市正匯投資發(fā)展公司要讓1348.27萬股，轉(zhuǎn)讓價格均為每股人民幣1.33元。成都市國資局已同上述二家公司簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。據(jù)悉，此次國有股轉(zhuǎn)讓的總金額為4453萬元。公告同時說明：上述股權(quán)轉(zhuǎn)讓事宜依照國家有關(guān)文件規(guī)定，還需上報有關(guān)部門批準。據(jù)了解，成都市友鵬實業(yè)發(fā)展有限公司注冊資金6000萬元，主營業(yè)務(wù)為生產(chǎn)銷售精細化工產(chǎn)品。該公司的母公司是深圳市一家大型企業(yè)。有關(guān)人士表示，新的大股東進入后將為成百注入三個方面的活力：一是資金，二是人才，三是現(xiàn)代企業(yè)管理方式。成百集團下屬的第一百貨、第二百貨、成百光電制冷、八里莊儲運基地、成百洗化等均屬較有潛力的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。今后將以盤活現(xiàn)有資產(chǎn)、做大現(xiàn)有業(yè)務(wù)、恢復(fù)成百的核心競爭力為主，不會改變成百集團的主營業(yè)務(wù)。成百集團是于1997年8月7日在上海證券交易所上市的，現(xiàn)有總股本7098.27萬股。公司1999年開始出現(xiàn)虧損，1999年每股虧損0.374元，2000年中期每股虧損0.175元，目前每股資產(chǎn)凈值僅0.84元。華西都市報，2000年11月25日，P6，記者—譚杰9

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