企業(yè)的生命周期演變及可持續(xù)成長(zhǎng)研究

企業(yè)的生命周期演變及可持續(xù)成長(zhǎng)研究經(jīng)濟(jì)學(xué)專(zhuān)業(yè)學(xué)生：劉曉星指導(dǎo)教師：鄧長(zhǎng)飛摘要:企業(yè)戰(zhàn)略管理研究中以企業(yè)的利潤(rùn)、效率、行為、職能等為出發(fā)點(diǎn)的居多,對(duì)企業(yè)的生命周期演變及其可持續(xù)成長(zhǎng)的研究重視不夠。本文試圖系統(tǒng)分析企業(yè)生命周期的演變規(guī)律,企業(yè)變革以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“蛻變”過(guò)程,不能最終獲得企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)。戰(zhàn)略重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的前提。組織轉(zhuǎn)型是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的基石。文化創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的保證。關(guān)鍵詞:企業(yè)生命周期；產(chǎn)品生命周期；企業(yè)家生命周期；可持續(xù)成長(zhǎng)；企業(yè)變革1引言在戰(zhàn)略管理理論的研究進(jìn)程中，各種戰(zhàn)略管理學(xué)派百舸爭(zhēng)流，各抒己見(jiàn)。然而，他們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的思考，更多的是以企業(yè)的利潤(rùn)、效率、行為、職能等為出發(fā)點(diǎn)，而對(duì)企業(yè)從成立到衰亡的生命歷程及其成長(zhǎng)的研究則重視不夠。但事實(shí)明，企業(yè)猶如生物體，從企業(yè)誕生的那天起，就必須面對(duì)生老病死的生命演變過(guò)程，經(jīng)受環(huán)境的考驗(yàn)和和磨練，遵循生死有命，適者生存的自然法則。據(jù)有關(guān)資料，70年代躋身于《財(cái)富》的全球500強(qiáng)到1982年已經(jīng)有1/3銷(xiāo)聲匿跡。然而，企業(yè)畢竟是一個(gè)人造系統(tǒng)，它同生物體又有所區(qū)別，企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的變革，從而避免衰退和死亡。實(shí)踐中也有許多世界著名的長(zhǎng)壽公司，如IBM、GE、惠普、強(qiáng)生、寶潔、索尼、沃爾瑪?shù)?，它們至少生存?0年以上。這些長(zhǎng)壽企業(yè)正是通過(guò)及時(shí)有效的變革，適應(yīng)了環(huán)境的變化，成為本行業(yè)的翹楚，也應(yīng)驗(yàn)了適者生存的規(guī)則。因此，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)盛不衰，獲得可持續(xù)性的成長(zhǎng)，也就成為戰(zhàn)略管理必須進(jìn)一步關(guān)注和研究的問(wèn)題。本文從企業(yè)生命周期理論入手，提出了三個(gè)生命周期理論，是企業(yè)發(fā)展的重要支撐點(diǎn)，理論綜合實(shí)際案例，分析研究企業(yè)生命周期不同階段的決策特征，對(duì)企業(yè)如何進(jìn)行可持續(xù)成長(zhǎng)提出對(duì)策。2企業(yè)生命周期理論及可持續(xù)成長(zhǎng)理論概述2.1企業(yè)生命周期理論[1]企業(yè)生命周期是指企業(yè)從創(chuàng)辦開(kāi)始，到其消亡為止所經(jīng)歷的自然時(shí)間，包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。初創(chuàng)期：當(dāng)企業(yè)創(chuàng)辦人將雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃付諸實(shí)踐后，企業(yè)便進(jìn)入創(chuàng)業(yè)期。在創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)將面臨機(jī)遇并不斷成長(zhǎng)，同時(shí)也會(huì)困難重重、充滿挑戰(zhàn)。銷(xiāo)售增長(zhǎng)緩慢；企業(yè)負(fù)擔(dān)較大，通常沒(méi)有利潤(rùn)甚至虧損。成長(zhǎng)期：成長(zhǎng)期是企業(yè)成長(zhǎng)最快的階段，規(guī)模效益開(kāi)始出現(xiàn)，市場(chǎng)開(kāi)拓能力也迅速加強(qiáng)，銷(xiāo)售量增長(zhǎng)快，市場(chǎng)份額擴(kuò)大，產(chǎn)品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉，企業(yè)開(kāi)始有較多的利潤(rùn)。[3]成熟期：企業(yè)進(jìn)入成熟期意味著進(jìn)入盛年期和穩(wěn)定期，這是企業(yè)生命周期中最理想的黃金時(shí)期。在這一時(shí)期，企業(yè)的靈活性(Flexibility)和可控性(Control)達(dá)到平衡，既不過(guò)于幼稚也不老態(tài)龍鐘，同時(shí)具備年輕和成熟、紀(jì)律和創(chuàng)新的雙重優(yōu)勢(shì)。此時(shí)的企業(yè)通常有穩(wěn)定的市場(chǎng)份額，產(chǎn)銷(xiāo)兩旺，組織良好，制度健全，企業(yè)文化業(yè)已形成，新的業(yè)務(wù)在企業(yè)中萌生，開(kāi)始為新生命周期啟動(dòng)提供機(jī)會(huì)。衰退期：當(dāng)企業(yè)度過(guò)成熟期，將向兩個(gè)方向演化：或進(jìn)入新一輪的上升通道，或跌入不可逆轉(zhuǎn)的下降通道。通常大部分企業(yè)在成熟后期即出現(xiàn)衰退癥狀。2.2產(chǎn)品的生命周期理論產(chǎn)品生命周期，簡(jiǎn)稱PLC，是產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命，即一種新產(chǎn)品從開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)到被市場(chǎng)淘汰的整個(gè)過(guò)程。產(chǎn)品生命是指市上的的營(yíng)銷(xiāo)生命，產(chǎn)品和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長(zhǎng)、成熟、衰退這樣的周期。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個(gè)開(kāi)發(fā)、引進(jìn)、成長(zhǎng)、成熟、衰退的階段。[2]典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個(gè)階段，即介紹期(或引入期)、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。2.3企業(yè)家的生命周期理論人有生命周期,產(chǎn)品有生命周期,企業(yè)家也面臨著一個(gè)起步成長(zhǎng),從成長(zhǎng)到成熟,從成熟到衰退的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程稱作“企業(yè)家生命周期”。2.4企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)市場(chǎng)地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和未來(lái)擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長(zhǎng)和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)盛不衰。2.4.1企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)涵及特征企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵主要包括以下幾個(gè)方面：一是企業(yè)要由傳統(tǒng)的追求經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)向追求經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)變；二是企業(yè)發(fā)展模式要由“牧童式”向“宇宙飛船式（軌道式）”轉(zhuǎn)變；三是企業(yè)利用資源、能源要由耗費(fèi)型向節(jié)約型轉(zhuǎn)變；四是企業(yè)對(duì)污染控制要由末端控制向全程控制轉(zhuǎn)變；五是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要由四要素（質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、時(shí)效）競(jìng)爭(zhēng)模式向五要素（質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、時(shí)效、環(huán)保）競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)變；六是企業(yè)管理體系要由追求單一ISO9000體系向同時(shí)追求ISO14000體系轉(zhuǎn)變。[3]企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本特征，主要表現(xiàn)為在五個(gè)方面：第一，目標(biāo)的戰(zhàn)略性。第二，發(fā)展的持續(xù)性。第三，企業(yè)的創(chuàng)新性。第四，環(huán)境的應(yīng)變性。第五，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)性。[4]2.4.2企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的意義企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的客觀要求。企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)是企業(yè)取得長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益的保證。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展可以促使企業(yè)整體壽命延長(zhǎng)。企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)對(duì)國(guó)家綜合實(shí)力的提升有著重大的推動(dòng)作用。[5]3企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的制約因素3.1企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不足培育核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能夠給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)贏利的能力，核心競(jìng)爭(zhēng)力不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或復(fù)制，它是經(jīng)由許多不同部門(mén)或個(gè)人相互作用而產(chǎn)生，是企業(yè)通過(guò)自身學(xué)習(xí)逐漸積累起來(lái)的?！笆挂粋€(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期勝勢(shì)的關(guān)鍵，是在提高和增強(qiáng)這些能力方面比對(duì)手投入更多的能力和才智?！盵6]3.2產(chǎn)品缺乏技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本條件。企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力不足。有資料顯示，發(fā)達(dá)國(guó)家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新的費(fèi)用占公司年銷(xiāo)售額的比重大致在2%-3%，微軟公司的研發(fā)占其銷(xiāo)售收入的比重高達(dá)20%，而我國(guó)中小企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用僅占其銷(xiāo)售收入的0.31%。投入不足導(dǎo)致了企業(yè)不能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進(jìn)入行業(yè)往往是簡(jiǎn)單加工工業(yè)或服務(wù)業(yè)，這些行業(yè)的基本特點(diǎn)是勞動(dòng)或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)普遍存在著“三多三少”的問(wèn)題。有些企業(yè)甚至僅憑一個(gè)產(chǎn)品打天下，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。[7]3.3企業(yè)文化的缺乏企業(yè)文化是指企業(yè)的精神與傳統(tǒng)的統(tǒng)稱。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響可謂無(wú)所不在,影響著職工的素質(zhì)、管理的方式和水平、技術(shù)的水平和運(yùn)用、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)的開(kāi)拓等方面。然而,目前部分企業(yè)的企業(yè)文化卻顯得不合時(shí)宜,表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)環(huán)保等公益事業(yè)不感興趣,缺乏應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任感；誤導(dǎo)消費(fèi)者的假冒行為泛濫等。[3]3.4企業(yè)家的兩大戰(zhàn)略困境3.4.1戰(zhàn)略冒進(jìn)困境戰(zhàn)略冒進(jìn)困境是企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)初期最容易掉進(jìn)去的困境。戰(zhàn)略冒進(jìn)主要表現(xiàn)在多元化戰(zhàn)略及盲目擴(kuò)張上，多元化戰(zhàn)略既是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的必然選擇，同時(shí)也存在與文化戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)隱患。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是“孩子”，成長(zhǎng)期的企業(yè)是“苗子”，成熟期的企業(yè)是“奶?！彼ネ似诘钠髽I(yè)是“瘦狗”。企業(yè)處在成長(zhǎng)期的首要任務(wù)是集中資源把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長(zhǎng)期不是以盈利為核心目標(biāo)的時(shí)期，成長(zhǎng)期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為核心目標(biāo)的時(shí)期。[8]3.4.2戰(zhàn)略保守困境介于成熟期與衰退期之間的保守困境中也陷入了不少的企業(yè)。陷入保守困境的主要原因是企業(yè)文化問(wèn)題。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢(qián)的民族之一的猶太人對(duì)企業(yè)的感覺(jué)很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習(xí)慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢(qián)的時(shí)候(一般處于成熟期)出手賣(mài)掉，自己再去辦一個(gè)新公司；另一種方式是將企業(yè)交給一個(gè)比自己更會(huì)管理企業(yè)的人去經(jīng)營(yíng)，自己再去找新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。企業(yè)跳不過(guò)第一個(gè)困境，就會(huì)天折，既長(zhǎng)不大也活不長(zhǎng)，陷入困境的主要原因在于欲速不達(dá)的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過(guò)第二個(gè)困境，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)由原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的蛻變，就無(wú)法進(jìn)入新的生存空間而繼續(xù)發(fā)展。陷入這一困境的主要原因是僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤，不用說(shuō)，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)。[8]3.5環(huán)境管理、環(huán)境評(píng)價(jià)等部門(mén)空缺中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)組織形式與管理形式存在不少漏洞。在組織形式方面表現(xiàn)為，一些部門(mén)設(shè)置交叉性、重復(fù)性太多，一些必須的可持續(xù)發(fā)展研究管理部門(mén)諸如環(huán)境管理、環(huán)境評(píng)價(jià)等部門(mén)存在空缺，另外，管理制度上的不足也很多：首先表現(xiàn)在企業(yè)缺乏必要的全程管理體系，大多數(shù)企業(yè)還處在先污染后治理的末端控制管理階段，其結(jié)果往往是環(huán)境成本外部化。[9]4基于生命周期理論的企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略選擇分析針對(duì)所處周期選擇適當(dāng)戰(zhàn)略針對(duì)不同的周期應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標(biāo)性和可操作性。依照企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度，可將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為三種：發(fā)展型、穩(wěn)定型和緊縮型。[10]4.1發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略。使企業(yè)在戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展，該戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期，時(shí)間為6年。4.2穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。使企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平。宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期實(shí)施該戰(zhàn)略，時(shí)間為3年。4.3緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略，又稱退卻型戰(zhàn)略。它是指企業(yè)從戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平往后收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期，時(shí)間為3年。5基于生命周期理論的企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的對(duì)策分析5.1基于產(chǎn)品生命周期的可持續(xù)成長(zhǎng)[11]5.1.1從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的角度看，應(yīng)該在概念設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)過(guò)程中，著眼于產(chǎn)品整個(gè)生命周期的各階段，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的生態(tài)性。它要求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中除了要考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)費(fèi)用最小，經(jīng)濟(jì)效益最高，以及保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量等原則外，還要將生態(tài)原則體現(xiàn)在設(shè)計(jì)中。此外，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)還應(yīng)有利于減少加工工序，如進(jìn)行可循環(huán)設(shè)計(jì)、可拆卸設(shè)計(jì)和模塊化設(shè)計(jì)等，以便于生產(chǎn)制造和降低能耗。5.1.2從產(chǎn)品制造的角度從產(chǎn)品制造的角度看，可持續(xù)發(fā)展具有更廣泛意義的內(nèi)涵一方面，企業(yè)通過(guò)清潔生產(chǎn)減少產(chǎn)品制造過(guò)程中產(chǎn)生的環(huán)境污染，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)與環(huán)境友好兼容意義上的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，通過(guò)降低資源的消耗，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)工藝和機(jī)器設(shè)備，提高資源利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)約意義上的可持續(xù)發(fā)展。5.1.3從產(chǎn)品的使用角度從產(chǎn)品的使用角度看，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展主要有兩個(gè)方面的途徑一是應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)手段增加產(chǎn)品的可維護(hù)性，延長(zhǎng)產(chǎn)品的使用周期，以減少產(chǎn)品報(bào)廢后的各項(xiàng)處置工作，從而延緩產(chǎn)品使用對(duì)環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響的周期，達(dá)到提高資源利用率的目的；二是運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)手段，減少產(chǎn)品使用過(guò)程中的能源浪費(fèi)和污染排放。例如，Philips公司研制的SMPS多芯片電源模塊，可使電源轉(zhuǎn)入閑置狀態(tài)待機(jī)方式的能耗大大減少，被稱為“綠色芯片”（greenChip）。另外，產(chǎn)品使用過(guò)程中的污染排放，尤其是工業(yè)性產(chǎn)品的污染問(wèn)題，也是不容忽視的。例如，制冷用的氟里昂（CFCs）對(duì)臭氧層的破壞以及汽車(chē)尾氣排放對(duì)全球氣候變暖的影響，促使人們?cè)絹?lái)越重視對(duì)清潔能源和原材料以及環(huán)保技術(shù)的使用。5.1.4從產(chǎn)品的最終處置從產(chǎn)品的最終處置看，它既要考慮產(chǎn)品對(duì)人體健康的影響，還要考慮其對(duì)環(huán)境造成的影響，其中后者是問(wèn)題的關(guān)鍵產(chǎn)品的包裝問(wèn)題尤其是產(chǎn)品處置中研究的焦點(diǎn)。國(guó)外在該問(wèn)題的研究上提出了4R戰(zhàn)略。以產(chǎn)品包裝材料為例，該戰(zhàn)略提出：第一，減少包裝材料（Reduction）。第二，包裝材料的回收（Reclaim）。第三，包裝材料的再利用（Reuse）。第四，包裝材料的循環(huán)使用（Recycle）。除包裝材料的處置之外，在產(chǎn)品的其它處置方面，企業(yè)應(yīng)把回收作為一個(gè)重要方面加以考慮。5.2基于企業(yè)家生命周期的可持續(xù)成長(zhǎng)換人在第五年換。理論界普遍認(rèn)為人才成長(zhǎng)是有規(guī)律的，人的才能增長(zhǎng)也是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年則是缺點(diǎn)相加。基于此，在第五年更換總裁不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效辦法之一，其原因就是要在企業(yè)家管理模式出現(xiàn)僵化時(shí)產(chǎn)生創(chuàng)新，打破限制因子，使企業(yè)進(jìn)入下一發(fā)展階段。[12]有魄力、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家對(duì)企業(yè)發(fā)展是十分重要的，但前提和基礎(chǔ)應(yīng)該是規(guī)范管理。優(yōu)秀的企業(yè)家不僅創(chuàng)造企業(yè)，還應(yīng)留下保證穩(wěn)健發(fā)展的制度，適時(shí)輪崗換位應(yīng)該成為制度的一部分。5.3企業(yè)的變革企業(yè)變革是企業(yè)從目前狀態(tài)轉(zhuǎn)變成未來(lái)理想情景，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。通過(guò)變革有利于企業(yè)重新提高績(jī)效并獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施企業(yè)變革，可從戰(zhàn)略重組、組織轉(zhuǎn)型、文化創(chuàng)新三方面入手。其中，戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向，而正確的戰(zhàn)略必須靠?jī)?yōu)秀的文化和健康的組織來(lái)保證。三者之間互相適應(yīng)和互相促進(jìn)，缺一不可。[13]5.3.1戰(zhàn)略重組:實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的前提戰(zhàn)略重組是企業(yè)面對(duì)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的劇變，在系統(tǒng)分析與評(píng)估企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，高瞻遠(yuǎn)矚、通觀全局地確定企業(yè)希望進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并在明確界定企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)是從事專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)還是開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)，是通過(guò)內(nèi)部成長(zhǎng)還是外部成長(zhǎng)，以及如何實(shí)現(xiàn)整合和并購(gòu)等做出決策，最后在科學(xué)整合企業(yè)內(nèi)外部資源的前提下，對(duì)所從事的業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的投資組合。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的新趨勢(shì)，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應(yīng)著重考慮以下問(wèn)題：一是明確公司的愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)。二是戰(zhàn)略制定要凸顯企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如IBM公司的服務(wù)能力、3M公司的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、豐田公司的精細(xì)化能力、麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化能力等，從根本上保證了這些世界著名公司的可持續(xù)成長(zhǎng)。三是企業(yè)的投資組合要考慮財(cái)務(wù)上的穩(wěn)健謹(jǐn)慎。[14]5.3.2組織轉(zhuǎn)型:實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的基石組織轉(zhuǎn)型是企業(yè)面對(duì)劇烈變化的環(huán)境，通過(guò)變革企業(yè)的構(gòu)成要素及要素間的關(guān)系，以形成能適應(yīng)環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而維持企業(yè)自身與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)平衡。[15]在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型必須基于信息技術(shù)和動(dòng)態(tài)柔性，從以下方面入手：一是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造基于現(xiàn)代信息技術(shù)，以顧客的利益與需求為目標(biāo)，按照將幾道工序合并，歸一人完成；將完成幾道工序的人員組成團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)建新流程；以同步工程替代平行工程、順序工程等原則，系統(tǒng)化地對(duì)企業(yè)的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等流程實(shí)施再造。二是強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)是通過(guò)組織成員對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、獲得和轉(zhuǎn)化，能夠?qū)M織內(nèi)外環(huán)境及其關(guān)系獲得一致認(rèn)識(shí)，使組織能夠更好地行動(dòng)的過(guò)程。據(jù)有關(guān)資料，為了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,在世界前100強(qiáng)的企業(yè)中，已有40%的企業(yè)以“學(xué)習(xí)型組織”為樣本，進(jìn)行脫胎換骨的改造。三是構(gòu)建組織的網(wǎng)絡(luò)化。組織的網(wǎng)絡(luò)化就是突破原有企業(yè)的界限，以某一核心企業(yè)為主體，圍繞共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，使合作各方既充分發(fā)揮各自獨(dú)特的能力，又相互合作、同心協(xié)力，達(dá)到雙贏或多贏的目的，從而形成了全新的組織形態(tài)。[16]5.3.3文化創(chuàng)新:實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的保證現(xiàn)代企業(yè)文化創(chuàng)新，就是在充分尊重企業(yè)原有文化中核心價(jià)值觀的前提下，同時(shí)又不斷地?fù)P棄原有文化的不足，汲取動(dòng)態(tài)變化中新的管理精華，對(duì)整個(gè)企業(yè)文化體系進(jìn)行創(chuàng)新并使之與變化的環(huán)境保持協(xié)調(diào)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展變化，企業(yè)進(jìn)行文化創(chuàng)新應(yīng)著重考慮以下問(wèn)題：一是強(qiáng)調(diào)以人為本。[17]企業(yè)要發(fā)揮每一個(gè)員工的主動(dòng)性、能動(dòng)性、創(chuàng)造力和責(zé)任感，就必須通過(guò)文化創(chuàng)新，以先進(jìn)的文化理念為核心，充分尊重人的價(jià)值，注重在企業(yè)內(nèi)部形成一種強(qiáng)烈的認(rèn)同感，以激發(fā)員工的積極性，并通過(guò)制度安排，使員工充分認(rèn)識(shí)到自身的價(jià)值，在企業(yè)統(tǒng)一的目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)自我管理和自我控制，以創(chuàng)造更好的績(jī)效。[18]二是強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界管理。企業(yè)要形成一種能容忍不同意見(jiàn)及其行為，積極鼓勵(lì)創(chuàng)新和合理化建議的文化氛圍。同時(shí)打破官僚體制，通過(guò)實(shí)現(xiàn)組織的扁平化，以及組建團(tuán)隊(duì)并加以授權(quán)，突破上下級(jí)間和部門(mén)間的界限，使組織能更好地相互協(xié)作和共享資源，從而增強(qiáng)企業(yè)的活力和應(yīng)變力。三是強(qiáng)調(diào)員工的考評(píng)和培訓(xùn)要體現(xiàn)企業(yè)文化的真正內(nèi)涵。企業(yè)對(duì)員工的考評(píng)要強(qiáng)調(diào)以德為先及其誠(chéng)信，注重培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和責(zé)任感，對(duì)有德有才者重用、有德無(wú)才者慎用、無(wú)德無(wú)才者堅(jiān)決不用。同時(shí)要重視對(duì)企業(yè)全體員工進(jìn)行企業(yè)文化的傳播和培訓(xùn)，幫助員工理解企業(yè)文化的精華，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，從而使公司在任何危機(jī)面前都能做到萬(wàn)眾一心，同心協(xié)力，從而化險(xiǎn)為夷，穩(wěn)健成長(zhǎng)。[19]5.3.4環(huán)境保護(hù)強(qiáng)化綠色管理，推動(dòng)綠色制度創(chuàng)新。要從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā)，通過(guò)強(qiáng)化綠色管理使之達(dá)到1+1>2的效果。[20]強(qiáng)化綠色管理，推動(dòng)綠色制度創(chuàng)新，就要使傳統(tǒng)的污染末端控制管理向全程控制管理轉(zhuǎn)變；調(diào)整結(jié)構(gòu)性污染的結(jié)構(gòu)和布局，改變傳統(tǒng)的粗放式生產(chǎn)方式，實(shí)施清潔生產(chǎn)；轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，注重綠色效益，使企業(yè)的長(zhǎng)期全面目標(biāo)和近期局部目標(biāo)有機(jī)結(jié)合；發(fā)掘新的企業(yè)融資方式，嘗試發(fā)行綠色概念股；加大環(huán)保宣傳，加強(qiáng)綠色意識(shí)，等等。同時(shí)，應(yīng)建立有效的環(huán)境管理體系，處理好ISO14000與ISO9000的關(guān)系。[21]首先，做好前期工作，主要包括注意國(guó)際最新動(dòng)態(tài)，收集有關(guān)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)資料，并對(duì)企業(yè)環(huán)境進(jìn)行預(yù)評(píng)估，制定企業(yè)環(huán)境方針和目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃等；其次，建立環(huán)境管理體系，在國(guó)家環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)下，建立本企業(yè)環(huán)境管理體系；再次，注重環(huán)境審計(jì)，環(huán)境審計(jì)是一個(gè)保障體系，是指組織內(nèi)部和外部對(duì)其環(huán)境影響以及環(huán)境方針、政策、目標(biāo)、計(jì)劃體系進(jìn)行評(píng)定和評(píng)價(jià)；最后，認(rèn)證公布，即將通過(guò)認(rèn)證結(jié)果公之與眾，使之成為企業(yè)促銷(xiāo)和搶占市場(chǎng)的手段。對(duì)通過(guò)了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的企業(yè)而言，減負(fù)的最好辦法是在原有質(zhì)量體系基礎(chǔ)上增加一些文件，從而建立環(huán)境管理體系；對(duì)于兩種認(rèn)證都未通過(guò)的企業(yè)，最好合二為一，爭(zhēng)取同時(shí)認(rèn)證，這樣既為企業(yè)節(jié)省了不必要人力、財(cái)力花費(fèi)，又為企業(yè)贏得了進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。[22]參考文獻(xiàn)[1]伊查克·愛(ài)迪斯.企業(yè)生命周期[M].華夏出版社,2004:1-203.[2]薛求知,徐忠偉.企業(yè)生命周期理論:一個(gè)系統(tǒng)的解析[J].浙江社會(huì)科學(xué).2005(05):1-79.[3]劉幫成等.影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素分析[J].《決策借鑒》，2000(8):9-33.[4]劉力鋼.企業(yè)持續(xù)發(fā)展論[J].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2001:1-57.[5]黃娟.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展研究綜述[J].江漢論壇,2004,(5):13-25.[6]胡泳.核心競(jìng)爭(zhē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31.1項(xiàng)目基本情況 31.2建設(shè)目標(biāo) 31.3建設(shè)內(nèi)容及規(guī)模 41.4產(chǎn)品及去向 41.5效益分析 4第二章項(xiàng)目建設(shè)的可行性和必要性 52.1建設(shè)的必要性 52.2建設(shè)的可行性 52.3編制依據(jù) 62.4編制原則 9第三章項(xiàng)目建設(shè)的基礎(chǔ)條件 93.1建設(shè)單位的基本情況 93.2項(xiàng)目的原料供應(yīng)情況 103.3地址選擇分析 10第四章產(chǎn)品 114.1沼氣 114.2沼氣產(chǎn)量確定 124.3有機(jī)肥 134.4產(chǎn)品去向 13第五章沼氣工程工藝設(shè)計(jì) 145.1工藝參數(shù) 145.2處理工藝選擇 145.3工藝流程的組成 155.4厭氧處理工藝選擇與比較 155.5沼氣存儲(chǔ)和凈化工藝 165.6工藝流程 185.7沼氣輸配設(shè)施 195.8沼氣計(jì)量設(shè)施 19第六章總體設(shè)計(jì) 196.1站內(nèi)總體設(shè)計(jì) 196.2站外配套設(shè)計(jì) 19第七章土建設(shè)計(jì) 207.1建筑設(shè)計(jì) 207.2結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 20第八章電氣設(shè)計(jì) 218.1設(shè)計(jì)依據(jù) 218.2設(shè)計(jì)規(guī)范 228.3設(shè)計(jì)說(shuō)明 228.4控制與保護(hù) 228.5防雷與接地 228.6配電系統(tǒng) 238.7防雷與接地 238.8防爆設(shè)計(jì) 238.9供電負(fù)荷 23第九章安全、節(jié)能及消防 249.1安全生產(chǎn) 249.2防火消防 249.3節(jié)能 25第十章主要構(gòu)（建）筑物、設(shè)備的設(shè)計(jì)參數(shù) 2510.2厭氧消化系統(tǒng)工藝參數(shù)設(shè)計(jì) 2710.3沼氣凈化系統(tǒng)工藝參數(shù)設(shè)計(jì) PAGER