金地集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研究

金地集團(tuán)戰(zhàn)略及管理提升研究二○○八年三月編制說明本報(bào)告主要從戰(zhàn)略及管理的角度分析了金地集團(tuán)上市以來的開展歷程、管理及能力提升過程，并重點(diǎn)分析了金地的集團(tuán)化管控模式，希望能對(duì)XX地產(chǎn)的管理提升和核心能力打造有所借鑒和參考。金地集團(tuán)每年滾動(dòng)制定5年開展戰(zhàn)略規(guī)劃，〔1〕在加速全國化戰(zhàn)略前進(jìn)行了管理模式的調(diào)整，為快速擴(kuò)張奠定了組織根底；〔2〕城市布局或工程介入采用相應(yīng)的評(píng)價(jià)模型進(jìn)行研究分析，確保投資的科學(xué)理性；〔3〕快速滾動(dòng)開發(fā)策略帶來了2007年?duì)I業(yè)收入高增長，而多元化的融資策略那么為工程的快速開發(fā)提供了保證，進(jìn)一步加強(qiáng)金地快速開發(fā)與擴(kuò)張的能力金地集團(tuán)2001年上市后，〔1〕先培養(yǎng)核心能力，然后借集團(tuán)管理模式變革逐步提升管理水平，最近三年重點(diǎn)提升效率；〔2〕上市前金地的核心競爭力主要集中在業(yè)務(wù)能力，經(jīng)過幾年培育提升，已經(jīng)將資本運(yùn)作、工程開發(fā)管理、行業(yè)整合等綜合能力作為其核心競爭力進(jìn)行重點(diǎn)打造。金地全國化戰(zhàn)略后，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，出現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同缺失、整體效率低下、核心競爭力不明顯、人員流動(dòng)率高等問題，因此金地從2002年開始從單工程的操作型管控模式向多工程的戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)變，并專門啟動(dòng)“集團(tuán)化研究“工程對(duì)管控體系進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。目前XX正實(shí)施異地化策略，規(guī)模也迅速擴(kuò)大，與金地上市前后的狀況有不少相似之處，因此金地的相關(guān)做法值得學(xué)習(xí)借鑒。目錄一、金地集團(tuán)的戰(zhàn)略開展分析…2二、金地集團(tuán)的管理提升分析…5三、金地集團(tuán)的管控模式分析…7四、金地集團(tuán)的管控模式附件…13金地開展歷程階段1階段2階段31988199620012005正式經(jīng)營房地產(chǎn)1993現(xiàn)代化企業(yè)制度改革試點(diǎn)1994股份制改造夯實(shí)管理根底：導(dǎo)入ISO、調(diào)整業(yè)績考評(píng)體系明確核心競爭力和三年戰(zhàn)略，啟動(dòng)全國化戰(zhàn)略，布局北京啟動(dòng)全面客戶滿意工程，物業(yè)公司迅速拓展199919972000成功上市能力提升年；文化主題；向外拓展加速“科學(xué)筑家〞新理念；增發(fā)；成立境外公司，全面擴(kuò)張效率提升年；品牌新形象發(fā)布；合作開發(fā)20042003標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行年；完善長三角布局；多渠道融資與合作。2007關(guān)鍵事件效率執(zhí)行年；完成股權(quán)分置改革；客戶滿意度納入KPI2006階段4建設(shè)公司開發(fā)公司股份公司上市公司員工持股金地集團(tuán)10多年的開展根本可分為四個(gè)階段：第一階段〔1998～1995〕，轉(zhuǎn)型經(jīng)營房地產(chǎn)，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。第二階段〔1996～2000〕，進(jìn)行股份制改造，建立了比較標(biāo)準(zhǔn)的治理結(jié)構(gòu)和根底管理體系，開始全國布局。第三階段〔2001～2004〕，上市成功，建立資本平臺(tái)，全面擴(kuò)張。第四階段〔2005～〕，運(yùn)行效率提高，快速滾動(dòng)開發(fā)，多元化融資，3+3戰(zhàn)略布局形成。Page3金地的開展戰(zhàn)略以本部作為戰(zhàn)略調(diào)控中心，建立了一整套全國性拓展的多城市評(píng)價(jià)體系標(biāo)準(zhǔn)，以確定公司未來持續(xù)性戰(zhàn)略開展方向。集團(tuán)本部退出產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域，集中力量，做好戰(zhàn)略管理、投融資管理、品牌管理。讓每個(gè)地區(qū)公司研發(fā)、產(chǎn)、供、銷自成體系，使之自主經(jīng)營、自主管理、自主開展。城市布局戰(zhàn)略產(chǎn)品總體戰(zhàn)略集團(tuán)管控3+3布局=2007年根本完成三大核心區(qū)域〔長三角、環(huán)渤海和珠三角〕和三個(gè)重要城市〔沈陽、武漢和西安〕共14個(gè)城市的全國化戰(zhàn)略布局以高檔住宅為主調(diào)整為以中檔為主、高檔住宅和優(yōu)質(zhì)商業(yè)工程相結(jié)合的產(chǎn)品模式“新產(chǎn)品主義〞=整合、價(jià)值、本錢=金地DNA快速滾動(dòng)開發(fā)多元化及時(shí)融資開展戰(zhàn)略快速準(zhǔn)確投資—

快速開發(fā)建設(shè)

—快速銷售回款

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快速再投資多層次、多元化運(yùn)作資本股權(quán)融資債權(quán)融資境外融資……金地2001年全國化戰(zhàn)略提速，2002年開始研究集團(tuán)管控，科學(xué)合理的集團(tuán)管控模式，是金地高質(zhì)量快速開展的根底。XX目前已開始異地化，而且規(guī)模已經(jīng)上了一個(gè)臺(tái)階，應(yīng)該著手這方面研究，理順關(guān)系，提升管理，為超常規(guī)快速開展奠定良好根底金地快速滾動(dòng)開發(fā)策略是輔以多元化及時(shí)融資策略的，這樣才保證了金地平安的快速增長。XX目前急需建立多層次、多元化的融資平臺(tái)來支撐公司的高速開展高質(zhì)量快速增長金地2002年開始進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)施相關(guān)多元化，并有節(jié)奏地加快了全國布局。XX異地化、規(guī)模化開展應(yīng)有清晰的節(jié)奏規(guī)劃，并適時(shí)相關(guān)多元化，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。金地2006年確定了快速滾動(dòng)開發(fā)，中國房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入加速整合階段，一流的開發(fā)商都在加快速度，因此快速開發(fā)更是XX的必然選擇。Page4金地的城市布局〔全國化〕戰(zhàn)略最大化地去分享城市快速開展帶來的一個(gè)額外的收益通過區(qū)域投資的組合來為股東提供一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的回報(bào)為未來的快速擴(kuò)張去鋪下一個(gè)良好的根底出發(fā)點(diǎn)2001200220032004200520062007南京、杭州廣州、天津、寧波、西安沈陽、佛山北京上海武漢、東莞珠海珠三角區(qū)域環(huán)渤海區(qū)域長三角區(qū)域核心二線城市總結(jié)：〔1〕XX進(jìn)行異地化開展，應(yīng)詳細(xì)規(guī)劃如何布局，在進(jìn)入相關(guān)城市和相應(yīng)的工程時(shí)進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)價(jià)，即通過建立相關(guān)評(píng)價(jià)模型完善公司投資決策體系；〔2〕異地化布局要有節(jié)奏有重點(diǎn)地安排，保證連續(xù)性和平安性。3區(qū)域公司3城市沈陽西安武漢進(jìn)入時(shí)間進(jìn)入城市金地的城市布局經(jīng)過了兩個(gè)階段，第一階段，從2001年上市花了3年的時(shí)間，根本上把前面3個(gè)區(qū)域的核心城市布局完成。第二個(gè)階段從04年到2007年，通過原來的新進(jìn)入的3個(gè)核心城市把它區(qū)域化。每進(jìn)入一個(gè)城市都有一個(gè)城市評(píng)價(jià)的模型，并派駐專人進(jìn)行過一年以上的研究和分析。投資布局模型城市評(píng)價(jià)模型工程評(píng)價(jià)模型Page5金地管理提升過程年度主題主要管理提升活動(dòng)問題與挑戰(zhàn)2001核心能力培養(yǎng)制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；提升項(xiàng)目操作水平；確定集團(tuán)經(jīng)營管理模式利潤水平要求高原有體系不適應(yīng)發(fā)展要求2002理順關(guān)系、提升管理試行集團(tuán)化管理模式；引入“績效管理提升”項(xiàng)目；運(yùn)行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)；頒布公司文化綱領(lǐng)《金地之道》土地儲(chǔ)備不足，開發(fā)進(jìn)度不均高速發(fā)展對(duì)集團(tuán)組織更高要求2003管理優(yōu)化、能力提升引入了一批國際一流的咨詢機(jī)構(gòu)參與公司管理提升的工作（6大項(xiàng)目：績效、品牌、流程、信息化、項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系管理）；著手進(jìn)行房地產(chǎn)商業(yè)模式的研究經(jīng)營活動(dòng)引起大規(guī)?，F(xiàn)金流出金融政策變化所引致的風(fēng)險(xiǎn)2004拓展空間、提升管理KM/OA項(xiàng)目系統(tǒng)；系統(tǒng)人才開發(fā)體系；形成全過程的科學(xué)的開發(fā)體系；制定了全流程管理制度，重要節(jié)點(diǎn)都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化；建立人體工學(xué)、環(huán)保建筑、成本控制等方面的研發(fā)體系；開始統(tǒng)一使用“科學(xué)筑家”品牌傳播口號(hào)房地產(chǎn)市場短期風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)加大2005效率提升業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化；正式啟用新品牌戰(zhàn)略和新的公司LOGO。競爭格局發(fā)生重大變化，行業(yè)集中度將大大提高政府政策的不確定2006效率執(zhí)行重新梳理公司的執(zhí)行體系；對(duì)子公司現(xiàn)金流偏差進(jìn)行管理；建立各子公司之間爭取集團(tuán)投資的投資決策機(jī)制；將客戶滿意度納入KPI考核體系，并對(duì)客戶服務(wù)工作的流程進(jìn)行總體優(yōu)化政策的不確定性，行業(yè)增長緩慢，利潤率降低2007規(guī)范執(zhí)行流程優(yōu)化、產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化；三大模型；繼續(xù)致力于提升金地的品牌影響力，投資管理體系優(yōu)化、項(xiàng)目開發(fā)流程優(yōu)化和經(jīng)營管理平臺(tái)建設(shè)，構(gòu)建支持戰(zhàn)略的人力資源體系，積極探索新的盈利模式主要政策和市場變化總結(jié)金地集團(tuán)從2001年從戰(zhàn)略管理和工程操作水平入手，通過調(diào)整經(jīng)營管理模式，集中開展管理提升工程，逐步建立人才開發(fā)、研發(fā)、投資管理等體系，并進(jìn)行系統(tǒng)有序的優(yōu)化改進(jìn)，大大提高了經(jīng)營管理水平。XX目前可從管理模式的調(diào)整優(yōu)化開始，借鑒金地經(jīng)驗(yàn)結(jié)合XX實(shí)際情況引進(jìn)一流咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的管理提升。Page6金地能力提升過程宏觀市場判斷能力微觀市場把握能力土地儲(chǔ)藏能力專業(yè)開發(fā)能力組織效率品牌運(yùn)作人力資源管理能力知識(shí)管理能力工程管理能力客戶關(guān)系管理能力品牌管理能力財(cái)務(wù)管理能力研發(fā)能力標(biāo)準(zhǔn)化能力多元化融資能力投資管理能力管理能力戰(zhàn)略能力業(yè)務(wù)能力市場研究能力技術(shù)創(chuàng)新能力市場反響能力整合營銷能力20012002200320042005200620072000快速滾動(dòng)開發(fā)能力戰(zhàn)略采購能力戰(zhàn)略管理能力標(biāo)準(zhǔn)化能力規(guī)劃設(shè)計(jì)能力市場營銷能力核心能力融資和資本運(yùn)作能力開發(fā)和管理能力行業(yè)整合能力金地上市前確立的核心競爭優(yōu)勢或能力在規(guī)劃設(shè)計(jì)與市場營銷方面，經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)能力提升，2006確定資本運(yùn)作、開發(fā)管理、行業(yè)整合為核心競爭能力?？偨Y(jié)Page7金地的集團(tuán)管控模式——戰(zhàn)略導(dǎo)向金地集團(tuán)的超常規(guī)成長是與其重視戰(zhàn)略管理分不開的，公司每年滾動(dòng)制定五年開展戰(zhàn)略規(guī)劃，以指導(dǎo)公司經(jīng)營和管理的全局。在這種“聚集能力,集中突破〞的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，金地集團(tuán)提出通過母子公司管控體系的設(shè)計(jì)使“母公司做精，子公司做強(qiáng)〞，這種思想的具體表達(dá)可以見下表：戰(zhàn)略作法戰(zhàn)略思想對(duì)母子公司管控的指引聚焦區(qū)域化實(shí)現(xiàn)有效的跨區(qū)域多項(xiàng)目管理改變母公司直接參與項(xiàng)目開發(fā)環(huán)節(jié)。核心競爭力培育品牌、營銷、設(shè)計(jì)強(qiáng)化投資決策、營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的核心能力上。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本管理、效益的提升集團(tuán)的聚焦于關(guān)鍵管理職能和關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的控制。所謂母公司做精，就是母公司應(yīng)該減少人員規(guī)模，強(qiáng)化業(yè)務(wù)（設(shè)計(jì)、工程、營銷）指導(dǎo)和監(jiān)控能力，減少對(duì)子公司具體事務(wù)的過多的干涉，管理和業(yè)務(wù)監(jiān)控聚焦于核心管理問題和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程重大的節(jié)點(diǎn)上，聚焦于公司的經(jīng)營安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。子公司聚焦于項(xiàng)目的研發(fā)和執(zhí)行上。所謂子公司做強(qiáng)，是子公司應(yīng)該強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理、營銷策劃、工程質(zhì)量和進(jìn)度管理和成本控制等運(yùn)營能力培養(yǎng)和聚焦上，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營的快速、靈活和高效，保持和母公司的戰(zhàn)略協(xié)同。Page8金地的集團(tuán)管控模式——模式選擇財(cái)務(wù)型管理戰(zhàn)略型管理操作型管理管理模式功能和人員配置財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃投資管理/監(jiān)控收購兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷研發(fā)管理工程管理人力資源管理采購管理集團(tuán)總部功能核心功能重要功能集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理金地集團(tuán)采用的管控模式經(jīng)歷了從1998年單工程的操作型管控模式到2002-2004年期間跨區(qū)域的多工程的“戰(zhàn)略型偏操作型模式〞的變遷。2005年逐漸過渡到了“戰(zhàn)略型管控模式〞。到2006年，金地的母子公司管控根本上是以戰(zhàn)略型管控為主流。對(duì)于新開拓地區(qū)，如西安工程，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式。可以看出，金地集團(tuán)對(duì)管控模式的選擇是彈性的、靈活的和務(wù)實(shí)的，并不是一成不變的，而是適應(yīng)企業(yè)的不同開展階段，而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和優(yōu)化的過程。因此XX也應(yīng)根據(jù)公司的開展需要及時(shí)調(diào)整管控模式?？偨Y(jié)Page9金地的集團(tuán)管控模式——實(shí)現(xiàn)方式董事長總裁管理線產(chǎn)品線監(jiān)察線開展規(guī)劃運(yùn)營監(jiān)控行政人事財(cái)務(wù)管理管理線總裁議事線金地在建立企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，明確全國統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，借以形成集團(tuán)統(tǒng)一的企業(yè)文化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、制度和流程，并預(yù)設(shè)企業(yè)的“玻璃墻〞、“四條線〞、“四個(gè)組織〞，即：1.玻璃墻基于戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管控建立根底運(yùn)作平臺(tái)。通過信息管理與報(bào)告體系建立信息流。通過流程管理建立管理控制點(diǎn)。通過信息日?qǐng)?bào)建立信息對(duì)稱。2.四條線總裁議事規(guī)那么線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線。3.四個(gè)組織管理中心、推模小組、審計(jì)與稽核小組、職能派駐。總裁議事線決策、專業(yè)委員會(huì)工程拓展?fàn)I銷管理設(shè)計(jì)管理本錢合約工程管理審計(jì)管理監(jiān)察管理工程巡查子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理Page10金地的集團(tuán)管控模式——組織結(jié)構(gòu)圖股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總裁董事會(huì)秘書投資、財(cái)務(wù)、專業(yè)委員會(huì)行政管理部總裁助理常務(wù)副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)人力資源部經(jīng)營管理部資本管理部方案財(cái)務(wù)部技術(shù)管理部上海金地深圳金地北京金地武漢金地西安金地沈陽金地金地物業(yè)金地置業(yè)運(yùn)營管理中心行政人事部財(cái)務(wù)管理部本錢管理部設(shè)計(jì)工程部客戶效勞部寧波公司南京公司天津公司東莞公司廣州公司珠海公司佛山公司管理線監(jiān)察線產(chǎn)品線總裁議事線Page11金地的集團(tuán)管控模式——管控措施通過“制度和流程管控〞控制產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)；通過“戰(zhàn)略管控〞來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過“財(cái)務(wù)管控〞保證集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用；以及通過“人力資源管控、業(yè)務(wù)管控、本錢管控和審計(jì)監(jiān)察〞來保證公司經(jīng)營的穩(wěn)健和平安。管控職能定位管控流程制度和流程管控步驟1：完成母子公司管控體系建立，劃分母子權(quán)限，確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。步驟2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財(cái)務(wù)、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程。步驟3：建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程；項(xiàng)目策劃流程；設(shè)計(jì)管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程。步驟4：各流程在全公司的實(shí)行。戰(zhàn)略管控步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃；步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）；步驟3：子公司年度計(jì)劃制訂；步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約；步驟5：預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控；步驟6：偏差分析和績效管理會(huì)議；步驟7：計(jì)劃調(diào)整和績效改進(jìn)。財(cái)務(wù)管控步驟1：制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程；對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。步驟2：財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù)，制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。步驟3：財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)：建立匯報(bào)機(jī)制以便及時(shí)匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營狀況。步驟4：財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)：分析報(bào)告，找出偏差的根本原因，并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。人力資源管控步驟1：母公司對(duì)子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。步驟2：子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。步驟3：對(duì)子公司高層的勝任和業(yè)績評(píng)估，不合格者及時(shí)罷免。步驟4：進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè)，制訂子公司高層繼任計(jì)劃，通過職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會(huì)、管理知識(shí)培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。業(yè)務(wù)管控步驟1：母公司通過評(píng)審、備案等方式，對(duì)項(xiàng)目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，保證在項(xiàng)目開發(fā)中保證實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力。步驟2：建立項(xiàng)目巡查小組，對(duì)子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。成本管控步驟1：母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。步驟2：母公司參與重大的招投標(biāo)活動(dòng)，并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。步驟3：子公司對(duì)一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。審計(jì)監(jiān)察步驟1：對(duì)子公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。步驟2：對(duì)子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。Page12金地的集團(tuán)管控模式——分三階段進(jìn)行金地集團(tuán)意識(shí)到實(shí)現(xiàn)有效母子公司管控不是一蹴而就的。因而在實(shí)施新的母子公司管控體系時(shí)，分三個(gè)階段實(shí)現(xiàn)母子公司有效管控。階段1階段2階段3以母子公司管控模式為綱，加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)察工作，用以防范子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；加強(qiáng)集團(tuán)的制度、流程建設(shè)和執(zhí)行，提高工作效率和效果；提高人力資源素質(zhì)，尤其是高管層的素質(zhì)建設(shè)，可以選派高管參加外部管理培訓(xùn)，參加行業(yè)重要研討會(huì)；加強(qiáng)專業(yè)委員會(huì)建設(shè)，發(fā)揮其集體決策優(yōu)勢。著力提高集團(tuán)人力資源素質(zhì)，吸引、培養(yǎng)、保存、鼓勵(lì)一批能獨(dú)當(dāng)一面的全能型人才；加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，尤其需要打造一個(gè)團(tuán)結(jié)高效、協(xié)調(diào)一致的中高層管理團(tuán)隊(duì)。維護(hù)所取得成果，對(duì)之進(jìn)行例行性的回憶和反思，及時(shí)處理發(fā)生問題.逐步由制度管理過渡到文化管理。Page13附1：管控問題由來全國化戰(zhàn)略后，隨著跨區(qū)域經(jīng)營和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的開展的過程中不斷思索下面三個(gè)問題。如何穩(wěn)健的經(jīng)營？如何面對(duì)跨區(qū)域開發(fā)、多工程經(jīng)營帶來企業(yè)的經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，如何保證投資者的超過10%的凈資產(chǎn)回報(bào)率。如何確金地團(tuán)公司對(duì)重大事項(xiàng)的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，怎么才能保證集團(tuán)公司各職能部門代表集團(tuán)公司對(duì)各子公司行使管理、監(jiān)控職能。如何設(shè)計(jì)一套機(jī)制，來保證集團(tuán)所有的子公司都按照集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略來進(jìn)行開展，如何通過制度和流程來有效躲避拿地過程中投資決策的失誤、進(jìn)行工程的本錢控制和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。如何保證效率和速度？隨著金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問題逐漸暴露。這種職責(zé)不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導(dǎo)致各子公司和員工目標(biāo)不明確，有些工作多部門進(jìn)行交叉管理形成管理過度，有些工作卻無人負(fù)責(zé)形成對(duì)整體公司KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的短板。集團(tuán)原來的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長，同時(shí)集團(tuán)某些部門在不熟悉一線市場和工程開發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團(tuán)拿地的效率和工程開發(fā)的效率差強(qiáng)人意，喪失了一些土地時(shí)機(jī)和銷售黃金期。如何保證集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動(dòng)性，如何分級(jí)分權(quán)，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司。如何保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價(jià)值？隨著集團(tuán)在全國的擴(kuò)張，優(yōu)秀人力資源的稀釋，在面對(duì)各地不同的氣候、消費(fèi)習(xí)慣等個(gè)性化因素，如何保證籌劃和設(shè)計(jì)不脫離實(shí)際、保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造客戶價(jià)值。Page14附2：管控體系設(shè)計(jì)思想在2002-2004年金地集團(tuán)開展了“集團(tuán)化研究工程〞，提出“及時(shí)扭轉(zhuǎn)單工程的公司管理思路，轉(zhuǎn)向母子公司管控的思路〞，并提出母子公司管控的原那么。平安與高效并重，有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多工程遠(yuǎn)程管理平安，即指在集團(tuán)的經(jīng)營過程中，為確保母公司對(duì)重大事項(xiàng)的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，母公司各職能部門必須代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指要充分發(fā)揮子公司的積極性和能動(dòng)性，堅(jiān)持分級(jí)分權(quán)的思想，將經(jīng)營權(quán)充分下放給子公司。有效提升企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)五年戰(zhàn)略開展目標(biāo)通過母子公司管控體系的設(shè)計(jì)，金地集團(tuán)將保持“產(chǎn)品主義〞的差異化競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造客戶價(jià)值，保證企業(yè)“作最有價(jià)值地產(chǎn)企業(yè)〞愿景得實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的五年戰(zhàn)略開展目標(biāo)。制度和流程的需要推動(dòng)“母子公司管控體系和權(quán)責(zé)制〞的研究，進(jìn)一步明確金地集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司之間的管理，梳理房地產(chǎn)開發(fā)管理和業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)將就集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司各職能邊界、各自承擔(dān)的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任進(jìn)行說明，集團(tuán)母公司和各地產(chǎn)子公司將嚴(yán)格遵守執(zhí)行，不超越工作邊界和權(quán)限去開展工作，將為流程整合優(yōu)化提供依據(jù)，提高公司的效率。Page15附3：平安與高效解決措施分權(quán)不一定就高效，高效還有一個(gè)前提就是集團(tuán)必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，給予子公司支持；控制不一定就更平安。通過以下措施，實(shí)現(xiàn)使母公司能有效進(jìn)行子公司的戰(zhàn)略控制和協(xié)同。分類解決辦法安全1.導(dǎo)入預(yù)算管理和年度經(jīng)營計(jì)劃，建立業(yè)績和薪酬考評(píng)和管理系統(tǒng)，并堅(jiān)決貫徹實(shí)施。2.完善母子公司制度與流程體系，使之科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化。3.通過實(shí)施管理審計(jì)，建立母子公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進(jìn)行偏差分析。4.集團(tuán)母公司外委專業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計(jì)、審計(jì)單位）對(duì)子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過合作單位來檢查的，通過自身的力量來檢查。5.優(yōu)化母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。6.加強(qiáng)母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責(zé)。7.強(qiáng)化子公司的項(xiàng)目總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的招聘、任用和工作業(yè)績考評(píng)工作。高效1.把公司母公司從日常事務(wù)中解放出來，重點(diǎn)研究企業(yè)前瞻性的決策課題，增強(qiáng)母公司的預(yù)見性。2.母公司與子公司之間權(quán)責(zé)劃分明確，并擴(kuò)大各個(gè)子公司運(yùn)營的自主權(quán)；強(qiáng)化集團(tuán)的指揮與協(xié)調(diào)功能；充分發(fā)揮子公司的積極性與靈活性。3.母公司的職能設(shè)置有能力對(duì)子公司核心的活動(dòng)(業(yè)務(wù)運(yùn)作，項(xiàng)目管理、融資等核心節(jié)點(diǎn))進(jìn)行決策和監(jiān)控。4.母公司的機(jī)構(gòu)精干、高效、靈活有力。5.母公司的管理流程清晰簡潔，管理幅度適當(dāng)。Page16附4：管控問題解決方法在設(shè)計(jì)“金地集團(tuán)母子公司管控體系〞前，金地集團(tuán)對(duì)“前進(jìn)中的問題〞進(jìn)行了認(rèn)真地梳理，主要主要集中于跨區(qū)域開發(fā)的戰(zhàn)略協(xié)同缺失、組織能力缺位、缺乏機(jī)制、資源攤薄。對(duì)2000年執(zhí)行的“操作型的管控模式〞出現(xiàn)問題的解決思路也進(jìn)行明確的研究。序號(hào)主要問題造成原因解決方法1母子公司戰(zhàn)略協(xié)同效率低下集團(tuán)在各地的地產(chǎn)子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理和地產(chǎn)開發(fā)工作協(xié)同。明確金地地產(chǎn)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，提出全國化戰(zhàn)略和管理提升計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)母公司的資源配置職能。2母子公司沖突，內(nèi)部資源調(diào)動(dòng)混亂，整體效率低下，公司經(jīng)營質(zhì)量和效率無法有效提高。缺乏先進(jìn)母子公司管控的思路，采用的運(yùn)營型管控模式，母公司管理集中程度過高，放權(quán)不夠，干涉過多，不適合公司區(qū)域化開發(fā)格局。