《管理學(xué)原理》知識要點(diǎn)

#《管理學(xué)原理》知識要點(diǎn)第1章管理學(xué)導(dǎo)論一、管理的含義（內(nèi)涵）管理是在特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以便達(dá)到既定組織目標(biāo)的過程。這個概念包含以下意思：①實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)；②以人為本；③駕馭計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等主要職能；④有效整合組織的各種資源；⑤創(chuàng)造效益的活動。二、管理的性質(zhì)管理作為一種特殊的實(shí)踐活動，具有其獨(dú)特的性質(zhì)。1．管理的二重性管理的二重性理論認(rèn)為，管理一方面具有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性；另一方面，又具有同生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2．管理的科學(xué)性管理的科學(xué)性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學(xué)的方法論。3．管理的藝術(shù)性管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運(yùn)用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責(zé)和權(quán)限。教材認(rèn)為，管理的職能包括四個方面：.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。.組織。組織是管理的基礎(chǔ)性工作。其主要內(nèi)容是：設(shè)置組織部門；確定各部門的工作標(biāo)準(zhǔn)、職權(quán)、職責(zé)；制定各部門之間的關(guān)系及聯(lián)系方式和規(guī)范等等。.領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領(lǐng)導(dǎo)都擔(dān)負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)職能。.控制?？刂频膶?shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動符合于計劃，計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。四、管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗位上，可以從不同的角度對他們進(jìn)行分類。．按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等幾個方面，只是履行職能的重點(diǎn)和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內(nèi)涵也不完全相同。2．按管理者的工作性質(zhì)和負(fù)責(zé)范圍可以分為：綜合管理者和職能管理者。五、管理者角色加拿大學(xué)者明茨伯格通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可歸并三大類，即人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。角色主要管理活動人際關(guān)系代表人接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動、宴請重要客戶領(lǐng)導(dǎo)者通過各種活動，培訓(xùn)和激勵員工組織聯(lián)絡(luò)者組織內(nèi)部之間、組織與外部之間的溝通與聯(lián)絡(luò)信息決策信息監(jiān)聽者通過閱讀期刊和分析報告，獲取外部信息和內(nèi)部信息信息傳播者將獲取的信息傳遞給組織內(nèi)的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為發(fā)言人把信息傳遞給外界企業(yè)家關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化，尋找機(jī)會參與決策方案的設(shè)計與選擇危機(jī)處理者處理組織內(nèi)外的沖突或解決各種問題資源分配者負(fù)責(zé)分配組織內(nèi)的各種資源，包括信息資源談判者與供應(yīng)商、客戶等談判，調(diào)解員工間及下屬部門間的紛爭六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。1．技術(shù)技能，是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。技術(shù)技能對基層管理者尤為重要。2．人際技能又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。人際技能對中層管理者尤為重要。3．概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強(qiáng)的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。概念技能對高層管理者尤為重要。七、管理學(xué)管理學(xué)作為一門獨(dú)立的學(xué)科誕生于發(fā)達(dá)的資本主義國家。1911年，泰勒創(chuàng)立科學(xué)管理原理，管理從經(jīng)驗(yàn)管理躍升為科學(xué)管理，誕生了管理學(xué)。管理學(xué)的特點(diǎn)八、組織的外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境：又稱社會大環(huán)境，指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境：又稱具體環(huán)境或中觀環(huán)境，指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳媒等。九、組織的內(nèi)部環(huán)境組織內(nèi)部環(huán)境是由組織文化和組織經(jīng)營條件組成。經(jīng)營條件則直接影響著組織能夠做什么、不能夠做什么，以及能夠做到何種程度。（組織資源和組織能力）組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價值觀（文化理念），以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化實(shí)際上是指組織的共同觀念系統(tǒng)，是一種存在于組織成員之中的共同理解。組織文化決定了在該組織中什么是被認(rèn)可的，什么是被反對的。組織文化的特點(diǎn)：①客觀性（組織創(chuàng)始人的關(guān)鍵作用，不以人的意志為轉(zhuǎn)移）②個異性（強(qiáng)的組織文化被組織成員廣泛理解和接受的組織文化）③民族性（地域性，民族性，時代性）④穩(wěn)定性要區(qū)別一個因素是否為環(huán)境因素，以及是什么環(huán)境因素，關(guān)鍵取決于該因素對這一組織的業(yè)績是否有影響，以及影響是直接的還是間接的。十、環(huán)境的不確定性這是指組織環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復(fù)雜性越強(qiáng)。各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進(jìn)。依據(jù)環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復(fù)雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境。第2章管理理論的形成與發(fā)展自科學(xué)管理產(chǎn)生以后，管理理論經(jīng)歷了古典管理、行為科學(xué)和現(xiàn)代管理三個階段。20世紀(jì)80年代以來，又出現(xiàn)了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學(xué)習(xí)型組織等。一、管理思想亞當(dāng)?斯密（AdamSmith,1723年6月5日（受洗）-1790年7月17日），英國蘇格蘭哲學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”。1776年出版著作《國富論》勞動分工觀點(diǎn)。分工是增進(jìn)勞動生產(chǎn)力的重要因素，原因有3個：熟練、工作轉(zhuǎn)換、工具改良和機(jī)器發(fā)明。經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)。人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。二、古典管理理論階段.科學(xué)管理理論科學(xué)管理理論的代表人物是美國的泰勒（科學(xué)管理理論之父）。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學(xué)管理原理》等。泰羅主張用科學(xué)管理方法代替經(jīng)驗(yàn)方法，形成了一套管理制度，促進(jìn)了當(dāng)時工廠管理的普遍改革。指導(dǎo)思想：科學(xué)管理的核心是要求管理人員和工人雙方實(shí)行重大的精神變革。（1）泰羅科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率。（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。主要內(nèi)容：開發(fā)科學(xué)的作業(yè)方法；科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；實(shí)行有差別的計件工資制；將計劃職能與執(zhí)行職能分開；實(shí)行職能工長制；在管理上實(shí)行例外原則等。.一般管理理論代表人物是法國的法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎(chǔ)上，充實(shí)和明確了管理的概念。他認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營有六項(xiàng)不同的活動，管理只是其中的一項(xiàng)。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進(jìn)行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項(xiàng)原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽(yù)為“經(jīng)營管理理論之父”。.行政組織理論代表人物是德國社會學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家韋伯。他對管理理論的貢獻(xiàn)主要是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。二、行為科學(xué)理論階段.梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)梅奧是美國哈佛大學(xué)教授，他對古典管理理論做了重要的補(bǔ)充和發(fā)展。上世紀(jì)二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的試驗(yàn)。由于這項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，后人稱之為霍桑試驗(yàn)?；羯Ｔ囼?yàn)分為四個階段：工廠照明試驗(yàn)--繼電器裝配試驗(yàn)--談話研究--觀察試驗(yàn)。梅奧等人通過試驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。.人際關(guān)系學(xué)說在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：（1）職工是“社會人”。（2）企業(yè)存在著“非正式組織”。（3）生產(chǎn)率的提高取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。人際關(guān)系學(xué)說的出現(xiàn)，開辟了管理理論研究的新領(lǐng)域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關(guān)系學(xué)說也為以后的行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。.行為科學(xué)理論1949年，在美國芝加哥大學(xué)召開了一次有哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家、社會學(xué)家參加的跨學(xué)科的科學(xué)會議，討論了應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)知識來研究人類行為的一般理論，會議為這門綜合性的學(xué)科定名為“行為科學(xué)”。三、現(xiàn)代管理理論階段二戰(zhàn)后，科技飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，管理思想得到豐富發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和學(xué)派。這些理論和學(xué)派相互影響和聯(lián)系，形成盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被美國管理學(xué)家孔茨稱為“管理理論的叢林”（61年12月《管理雜志》上發(fā)表《管理理論的叢林》一文）。各派主要內(nèi)容：.管理過程學(xué)派管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是約法爾。該學(xué)派的主要特點(diǎn)是把管理學(xué)說與管理人員的職能聯(lián)系起來。他們認(rèn)為，無論什么性質(zhì)的組織，管理人員的職能是共同的，即：計劃、組織、人員配備、指揮和控制，這五種職能就構(gòu)成了一個完整的管理過程；管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，只是側(cè)重點(diǎn)不同。.經(jīng)驗(yàn)學(xué)派經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的代表人物是德魯克和戴爾。該學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗(yàn)（即指案例）來研究管理學(xué)問題。通過分析、比較、研究各種各樣的成功的和失敗的管理經(jīng)驗(yàn)，就可以抽象出某些一般性的管理結(jié)論或管理原理，以有助于學(xué)生或從事實(shí)際工作的管理人員來學(xué)習(xí)和理解管理學(xué)理論，使他們更有效地從事管理工作。不少學(xué)者認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)學(xué)派實(shí)質(zhì)上是傳授管理學(xué)知識的一種方法，稱為“案例教學(xué)”。.系統(tǒng)管理學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派的主要代表人物是卡斯特和約翰遜。該學(xué)派認(rèn)為，組織是一個由相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)。必須以整個組織系統(tǒng)為管理研究的出發(fā)點(diǎn)，綜合運(yùn)用各個學(xué)派的知識，研究一切主要的分系統(tǒng)及其相互關(guān)系。.決策理論學(xué)派決策理論學(xué)派的主要代表人物是赫伯特?西蒙。該學(xué)派認(rèn)為，管理就是決策。管理活動的全部過程都是決策的過程，管理是以決策為特征的；決策是管理人員的主要任務(wù)，管理人員應(yīng)該集中研究決策問題。.管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派形成于第二次世界大戰(zhàn)初。該學(xué)派主張運(yùn)用數(shù)學(xué)符號和公式進(jìn)行計劃決策和解決管理中的問題，求出最佳方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；經(jīng)營管理是管理科學(xué)在管理中的運(yùn)用；信息情報系統(tǒng)就是由計算機(jī)控制的向管理者提供信息情報的系統(tǒng)。.權(quán)變理論學(xué)派權(quán)變理論形成于20世紀(jì)70年代。該學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部各個部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，任何理論和方法都不是絕對的有效，也不是絕對的無效，采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。四、管理理論新發(fā)展20世紀(jì)60?70年代以來，西方管理學(xué)界又出現(xiàn)了許多新的管理理論，這些理論思潮代表了管理理論發(fā)展的新趨勢。企業(yè)文化企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它由三個不同的部分組成：精神文化（這是企業(yè)文化的核心層、是呈觀念形態(tài)的價值觀信仰及行為準(zhǔn)則，如企業(yè)經(jīng)營理念等）、制度文化（這是企業(yè)文化的中間層，如企業(yè)規(guī)章制度等）和物質(zhì)文化（這是企業(yè)文化的外圍層，如產(chǎn)品設(shè)計和廠容廠服廠旗廠標(biāo)廠徽等）。從20世紀(jì)70年代末開始，企業(yè)文化發(fā)源于美國、首先實(shí)踐于日本，迅速風(fēng)靡于世界的一種新的企業(yè)管理思潮。企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，發(fā)展的動力，行為的準(zhǔn)則，成功的核心。企業(yè)文化對外可以塑造企業(yè)形象、產(chǎn)生品牌效應(yīng)、拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)具有凝聚、激勵和協(xié)調(diào)、約束員工的功能作用。學(xué)習(xí)型組織1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的圣吉教授出版了他的享譽(yù)世界之作：《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，引起世界管理學(xué)界的轟動。從此，建立學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)行五項(xiàng)修煉成為管理理論與實(shí)踐的熱點(diǎn)。圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，即：系統(tǒng)思考、超越自我、改變心智模式、建立共同愿景和團(tuán)隊學(xué)習(xí)。企業(yè)再造企業(yè)再造（又稱業(yè)務(wù)流程重組，簡稱BPR）是20世紀(jì)80年代末、90年代初發(fā)展起來的管理新理論。企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給客戶。企業(yè)再造的基本內(nèi)容是，首先以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務(wù)作業(yè)的流程為審視對象，從多個角度，重新審視其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、準(zhǔn)確性，找出其不合理因素；然后，以效率和效益為中心對作業(yè)流程和服務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造，以達(dá)到業(yè)績上質(zhì)的飛躍和突破。第3章管理決策一、決策的含義、作用含義：指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。準(zhǔn)確理解決策需要把握以下問題：①決策要有明確的目標(biāo)。②決策要有可供挑選的可行方案。③決策要作分析評價。④決策具有科學(xué)性。⑤決策要遵循滿意原則。作用：管理學(xué)家西蒙曾說：管理就是決策。由此可見決策職能的重要程度。決策是組織管理的核心，作用有三方面：一是決策正確與否決定著組織的前途命運(yùn)；二是決策不僅是一個分析判斷過程，也是一個集思廣益發(fā)動群眾的過程；三是合理的決策是提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。二、決策的類型.按決策的重要程度，可將其分為戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策和業(yè)務(wù)性決策。.按照環(huán)境因素的可預(yù)測程度可將其分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。.按決策的重復(fù)性不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。.按決策者的性質(zhì)不同，可以分為群體決策和個人決策。三、現(xiàn)代企業(yè)管理決策的新特點(diǎn).決策問題越來越復(fù)雜且影響面越來越大.決策時間要求越來越短.決策所包含的信息量越來越大.決策主體由個人轉(zhuǎn)向群體四、決策的基本過程診斷問題（識別機(jī)會）：最重要，最困難；判斷問題的思路框架明確決策目標(biāo)：決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測所能希望得到的結(jié)果；內(nèi)容和程度兩方面：與決策者的價值取向和在理解問題時的條件（指的是我們在解決問題或追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時受到的限制）有關(guān)。擬定可行方案：圍繞問題和目標(biāo)，根據(jù)條件，發(fā)揮積極性創(chuàng)造性。不采取任何行動也是備選方案之一；一般來說兩個方案有助于做出正確而自然的決定，三個候選方案可能是實(shí)際決策時的最大限量分析比較各行動方案：明確決策準(zhǔn)則；了解備選方案；評價各備選方案；了解各方案利弊；比較各方案優(yōu)劣；綜合評價；提出推薦方案選擇滿意方案并付諸實(shí)施：在理性分析基礎(chǔ)上根據(jù)直覺作出最終選擇，不要一味追求最佳方案。任何決策得以順利實(shí)施關(guān)鍵是爭取他人對決策的理解和支持監(jiān)督與反饋五、影響決策的主要因素問題的類型：環(huán)境的制約組織自身的因素決策者的個性特點(diǎn)六、決策方法有二大類：定性決策方法與定量決策方法定性決策方法定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運(yùn)動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。定性決策方法主要有德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法等。1）德爾菲法德爾菲法是一種定性決策方法，一種改進(jìn)的專家意見法。其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，它包括兩個基本點(diǎn)，即函詢和反饋。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。2）頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法也叫思維共振法、暢談會法。這種方法的基本思路是：邀請有關(guān)專家在敞開思路、不受約束的氣氛下，針對決策問題暢所欲言，通過專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生連鎖效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維的出現(xiàn)。頭腦風(fēng)暴法的目的在于營造一種自由奔放思考的環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。2.定量決策方法定量決策方法是利用數(shù)學(xué)模型優(yōu)選決策方案的方法。根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，一般分為確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法三類。1）確定型決策方法這種決策方法的特點(diǎn)是，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，就可以得出特定的結(jié)果。用于確定型決策的方法，是盈虧平衡點(diǎn)法（見P85例題3-2）。2）風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策方法又稱概率型決策方法，解決這類問題常用決策樹法（見P87例題3-4）。3）不確定型決策方法這種方法是指決策人對未來事件的結(jié)果不能確定，但可以通過對各種因素的分析，估算出未來事件在各種自然狀態(tài)下的損益值的一種決策方法。這種決策方法主要有悲觀法（小中取大法）、樂觀法（大中取大法）、后悔值法、折衷法等（見P87例題3-5、章后習(xí)題3）。第4章計劃計劃職能是一項(xiàng)最基本的管理職能，它在管理的各項(xiàng)職能中居于主導(dǎo)地位。一、計劃的含義計劃有名詞意義和動詞意義。計劃的名詞意義是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)部不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（計劃書）計劃的動詞意義是指是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。（安排）二、計劃工作的性質(zhì).目的性。每一個計劃都是為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。.主導(dǎo)性。計劃工作處于其他管理職能的首位，并且它貫穿于管理工作的全過程，組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作都是圍繞著計劃工作展開的。.普遍性。計劃是組織內(nèi)每一位管理者都要做的事情。也就是說，無論是高層還是中層、基層管理人員，都需要做計劃工作。.秩序性。主要體現(xiàn)在縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。縱向?qū)哟涡允侵父邔庸芾碚哓?fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃，而中基層管理者負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)術(shù)計劃或作業(yè)計劃。橫向協(xié)作性是指組織中各部門之間計劃的協(xié)作性。4.效率性。制定計劃時，要以高效率為出發(fā)點(diǎn)，即以較低的代價來實(shí)現(xiàn)計劃目標(biāo)。.靈活性。計劃必須具有靈活性，也就是說，當(dāng)出現(xiàn)預(yù)想不到的情況時，有能力改變原來確定的方向且不必花費(fèi)太大的代價。.創(chuàng)造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而做出決策。三、計劃的類型1．根據(jù)計劃廣度的不同，可以將其分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應(yīng)用于整個組織，為整個組織設(shè)立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟、措施。作業(yè)計劃規(guī)定了實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的具體方法。2．根據(jù)計劃所覆蓋的時間跨度不同，可以將其分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃通常是指戰(zhàn)略性計劃，主要規(guī)定組織在較長時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取的措施和步驟。短期計劃通常是指一年以內(nèi)的計劃，是根據(jù)中長期計劃和當(dāng)前實(shí)際情況，對計劃年度的各項(xiàng)活動作出的具體安排。中期計劃介于長期計劃和短期計劃之間。3．根據(jù)組織管理職能的不同，可以將計劃分為市場營銷計劃、研發(fā)計劃、生產(chǎn)與運(yùn)營計劃、財務(wù)計劃、人力資源計劃、供應(yīng)計劃等。.根據(jù)計劃內(nèi)容的不同，可以將計劃分為專項(xiàng)計劃和綜合計劃兩種。專項(xiàng)計劃是指為完成某一特定任務(wù)而擬定的計劃。綜合計劃是指對組織活動所作的整體安排。5．根據(jù)計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式不同，可以將其分為宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃、方案、預(yù)算等幾種類型。宗旨是指組織要從事什么樣的事業(yè)，成為什么性質(zhì)的組織。目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的策略和行動思想指南。政策是指在決策或處理重要問題時，用來指導(dǎo)和溝通思想與行動方針的明文規(guī)定。程序規(guī)定了如何處理那些重復(fù)發(fā)生的問題的方法和步驟。規(guī)則是指行動的是非標(biāo)準(zhǔn)，采取或不采取某行為的具體規(guī)定。方案是指為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策等而制定的綜合性計劃。預(yù)算是用數(shù)字形式表示的計劃，如成本預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、廣告預(yù)算等。四、計劃的作用：.提供方向，增進(jìn)協(xié)調(diào)。.有效配置資源。.適應(yīng)變化，防患于未然。（展望未來，預(yù)見變化）.提高效率，調(diào)動積極性.為控制提供標(biāo)準(zhǔn)有效地計劃是一切成功的秘訣（梳理、壓力、效率、效益）五、計劃的編制過程（八個步驟）.確定目標(biāo)——2.認(rèn)清現(xiàn)在——3.研究過去——4.預(yù)測計劃的前提條件——5.擬定和選擇可行性的方案（提出可供選擇的各種方案——評價各種備選方案——選擇方案）——6.制定主要計劃——7.制定派生計劃——8.編制預(yù)算六、計劃的編制方法.滾動計劃法（定期修訂，）①特點(diǎn)：定期修訂，逐期向前推，避免未來的不確定性帶來的不良后果。②基本思想：長短結(jié)合、近細(xì)遠(yuǎn)粗、定期修訂、逐期滾動。③優(yōu)點(diǎn)：預(yù)見性：使計劃更加切合實(shí)際，由于滾動計劃相對縮短了計劃時期，加大了對未來估計的準(zhǔn)確性。連續(xù)性：使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致。靈活性：大大增強(qiáng)了計劃的彈性，從而提高了組織的應(yīng)變能力。④缺點(diǎn)：計劃編制的工作量較大.甘特圖：進(jìn)度計劃，是用來反映工作進(jìn)度日程的計劃，通過進(jìn)度計劃可以了解工作的先后順序、從事工作的人員，以及什么時候完成這些工作。.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（系統(tǒng)性，動態(tài)性，可控性，易掌握）（1）基本步驟：項(xiàng)目分解——順序排列并估算時間——繪制網(wǎng)絡(luò)并予以統(tǒng)籌規(guī)劃和控制（2）網(wǎng)絡(luò)圖。任何一項(xiàng)任務(wù)都可以分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭線表示他們的先后順序，畫出一個由各項(xiàng)工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就叫做網(wǎng)絡(luò)圖，它是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)。第5章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計現(xiàn)代組織是一個有多種元素構(gòu)成的復(fù)合體，如果沒有一套分工明確、權(quán)責(zé)清晰的組織結(jié)構(gòu)，組織的各種資源就得不到合理配置，組織目標(biāo)就難以高效實(shí)現(xiàn)。因此，建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)就成為管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。一、組織及組織結(jié)構(gòu)的含義管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)的含義，必須把握三方面的要素：1．組織結(jié)構(gòu)決定了組織中的正式報告關(guān)系；2．組織結(jié)構(gòu)明確了將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；3．組織結(jié)構(gòu)包含了確?？绮块T溝通、協(xié)作的制度設(shè)計。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的含義與原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實(shí)現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo)，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作。合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：.有效性原則。（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。（2）力求以較少的人員、較少的層次、較少的時間達(dá)到較好的管理效果。（3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的工作過程要有效率。.分工與協(xié)作原則。分工與協(xié)作是相輔相成的，只有分工沒有協(xié)作，分工就失去意義，而沒有分工就談不上協(xié)作。．權(quán)責(zé)利對等原則。責(zé)任、權(quán)力和利益三者之間是不可分割的，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。在委以責(zé)任的同時，必須委以必需的權(quán)力，還必須有利益來激勵。有責(zé)無權(quán)，有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)責(zé)不對等、不匹配等，都會使組織結(jié)構(gòu)不能有效運(yùn)行，組織目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。.分級管理原則。每個職務(wù)都要有人負(fù)責(zé)，每個人都知道他的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰，下級是誰。正常情況下，等級鏈上的下級只接受一個上級的命令；每一個上級領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮但可以越級檢查，下級也不要越級請示但可以越級反映情況和提出建議。.協(xié)調(diào)原則。一是組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)；二是組織任務(wù)分配的協(xié)調(diào)。.彈性結(jié)構(gòu)原則。具有彈性是指一個組織的部門機(jī)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都應(yīng)適應(yīng)環(huán)境的變化而作相應(yīng)的變動。它要求部門機(jī)構(gòu)和職位都具有彈性。三、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。.戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是關(guān)于組織長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、資源配置的設(shè)想與籌劃。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要。.環(huán)境。任何組織都是在一定的環(huán)境之中生存和發(fā)展的，組織結(jié)構(gòu)必須響應(yīng)環(huán)境變化，才能和環(huán)境的動態(tài)匹配，在環(huán)境中生存下來。如果環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用機(jī)械組織結(jié)構(gòu)。在快速變化的環(huán)境中，組織就需要設(shè)計有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)。.技術(shù)。技術(shù)是指組織將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的知識、工具、技能和活動。技術(shù)不僅影響組織活動的效果和效率，而且影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定。通常，組織所采用的技術(shù)方法與水平不同，組織結(jié)構(gòu)的形式也會不同，或集權(quán)式，或分權(quán)式等。.規(guī)模。組織的規(guī)模不同，與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式亦有很大的差別。一般來說，規(guī)模越大的組織，管理層次越多、工作和部門的數(shù)量越多、職能和技能的專業(yè)化程度越高、組織正規(guī)化程度越高、組織分權(quán)程度越高、高層領(lǐng)導(dǎo)的比例越小、專業(yè)技術(shù)支持人員的比例越高、書面溝通的文件越多。當(dāng)然，規(guī)模不是決定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的唯一因素，它與戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等因素一同決定著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。四、高聳型和扁平型。在人員一定的條件下，管理幅度和管理層次成反比。決定組織結(jié)構(gòu)是高聳型還是扁平型的重要因素：管理者的管理跨度（幅度）。五、影響有效管理幅度因素：管理者本人的能力；計劃明確程度；下屬人員的集中程度；工作標(biāo)準(zhǔn)化程度；工作性質(zhì)和類別，相似性；管理者和下屬的傾向，嚴(yán)格控制和管理；信息溝通技術(shù)；組織環(huán)境，變化六、直線職能制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為“U-型組織”。特點(diǎn):以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理，并作為該級行政主管的參謀，實(shí)現(xiàn)主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。這種結(jié)構(gòu)下，下級機(jī)構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。這是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細(xì)密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。缺陷：（1）它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權(quán)。（2）各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。（3）這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項(xiàng)，往往難以確定責(zé)任的歸屬。（4）信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。適用范圍：適用于產(chǎn)品單一、銷量大、決策信息較少的企業(yè)，大中型企業(yè)組織較普遍采用。七、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱乂型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)。特征：事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個組織按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部。從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算、獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。優(yōu)點(diǎn)：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；（2）事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作；（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展；（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)；（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。缺點(diǎn)：（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；（2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。適用范圍：事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型組織，當(dāng)總部的無形資產(chǎn)有巨大吸引力、管理能力很強(qiáng)，同時分公司又有獨(dú)立的市場和獨(dú)立的利益時適宜選擇事業(yè)部制。八、矩陣制結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。特點(diǎn)：矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的。優(yōu)點(diǎn)：（1）將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要；（2）針對特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率；（3）各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機(jī)會，提高專業(yè)管理水平。缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感；（2）由于項(xiàng)目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響；（3）員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練；（4）耗費(fèi)時間，需要頻繁開會以討論沖突解決方案。適用范圍：（1）擁有中等規(guī)模和中等數(shù)量產(chǎn)品線的組織適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)；（2）當(dāng)環(huán)境的不確定性和部門之間存在高度依存關(guān)系時，適宜采用矩陣結(jié)構(gòu)。九、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用范圍含義：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立與發(fā)展起來的一種新型的組織結(jié)構(gòu)。該網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的核心是一個小規(guī)模的銷售公司，他們的工作是直接監(jiān)督公司內(nèi)部開展的各項(xiàng)活動，并協(xié)調(diào)同其他制造、分銷和執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)組織的其他重要職能的外部機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一個精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：（1）降低管理成本，提高管理效率；（2）實(shí)現(xiàn)了更大范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié)的整合；（3）簡化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了充分授權(quán)式的管理。缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)需要科技與外部環(huán)境的支持適用范圍：采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織需要相當(dāng)大的靈活性以對環(huán)境的變化做出迅速反應(yīng)，它適合于需要低廉勞動力的組織，比如玩具和服裝制造業(yè)等。十、人員配備人員配備的含義、影響因素含義：人員配備是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的職位數(shù)量與要求，對所需各類人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇、使用、考評和培養(yǎng)，以合適的人員去充實(shí)組織中的各個職位，保證組織活動正常進(jìn)行并實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)的活動。影響因素：一方面，從組織需要的角度考察，組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。另一方面從組織成員需要的角度去考察，應(yīng)注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。人員配備的原則1）因事?lián)袢说脑瓌t。要根據(jù)工作的需要配備人員。2）量才使用的原則。根據(jù)人的能力和特點(diǎn)來安排工作。3）人事動態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷地調(diào)整，盡量使所有人的能力都與其工作相匹配。4）程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)和程序。管理人員的選聘來源及其各自的優(yōu)缺點(diǎn)管理人員主要來自兩個方面：內(nèi)部提升和外部招聘。1）內(nèi)部提升內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。2）外部招聘外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。十一、組織變革組織變革的阻力有哪些？如何消除組織變革的阻力？第6章領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義與特征含義：是指在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力去影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。特征：一是領(lǐng)導(dǎo)活動并不是領(lǐng)導(dǎo)者個人的孤立行為，而是一個包含領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為和客觀環(huán)境等多種因素在內(nèi)的活動過程；二是領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是妥善處理好各種人際關(guān)系，形成一股團(tuán)結(jié)一致實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的合力；三是領(lǐng)導(dǎo)的工作績效不是由領(lǐng)導(dǎo)者個人而是由被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動的面效如何表現(xiàn)出來的。二、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者是二個不同的概念領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織目標(biāo)、行為結(jié)果等共同構(gòu)成的內(nèi)容體系；領(lǐng)導(dǎo)者則是領(lǐng)導(dǎo)行為的主體，是領(lǐng)導(dǎo)的基本要素和領(lǐng)導(dǎo)活動的能動主體。每一個組織都有領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者是引導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)的管理者。三、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，即個人自身影響力。.職位權(quán)力。（1）領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的位置決定的（2）是由上級或組織賦予的（3）這種權(quán)力隨職務(wù)變動而變動職位權(quán)力包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。（2）獎勵權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對他人實(shí)施獎勵的權(quán)力。（3）處罰權(quán)力，是一種實(shí)施處罰的權(quán)力。.個人權(quán)力（1）由于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件才具有的（2）這種權(quán)力不隨職位的消失而消失（3）這種權(quán)力對人的影響是發(fā)自內(nèi)心的，長遠(yuǎn)的個人權(quán)力包括（1）專長性權(quán)力（專家權(quán)力，源于信息和專業(yè)特長。因此知識就是權(quán)力。）（2）感召性權(quán)力（建立在超然感人的個人素質(zhì)之上的，某種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。）四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論就是通過對領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效關(guān)系的研究，尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。教材介紹了三種領(lǐng)導(dǎo)行為理論。．俄亥俄州立大學(xué)的研究1945年俄亥俄州立大學(xué)的研究者霍爾平和維納通過調(diào)查研究，歸納出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個維度：關(guān)懷維度和定規(guī)維度。關(guān)懷維度是指領(lǐng)導(dǎo)替下屬著想、尊重他們的思想和感情并與之建立相互信任關(guān)系的程度。定規(guī)維度是指領(lǐng)導(dǎo)者以任務(wù)為導(dǎo)向、引導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的程度。研究表明，一個領(lǐng)導(dǎo)者的行為，在每一種維度中的位置可以有很大的變化。一般來講，兩個維度皆高的領(lǐng)導(dǎo)者，更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。.密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)研究者把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分重視員工需求。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強(qiáng)調(diào)工作的過程和結(jié)果。研究結(jié)論認(rèn)為，員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更容易產(chǎn)生組織的高生產(chǎn)率、高工作滿意度。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則產(chǎn)生低組織生產(chǎn)率和低工作滿意度。3．管理方格理論（美國科學(xué)家布萊克和莫頓關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究成果）管理方格理論的出現(xiàn)，改變以往各種理論中“非此即彼”式的絕對化觀點(diǎn)，指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進(jìn)行不同程度的結(jié)合。管理方格法，即以縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心，橫軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心，在兩個坐標(biāo)軸上分別劃出9個等級，形成81個小方格，即81種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型。其中的五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型最具代表性：1－1型貧乏式領(lǐng)導(dǎo)（少關(guān)心業(yè)績也少關(guān)心人，有點(diǎn)放任）；9－1型任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)者（多關(guān)心業(yè)績而少關(guān)心人，有點(diǎn)專制）；1－9型俱樂部式領(lǐng)導(dǎo)（少關(guān)心業(yè)績而多關(guān)心人，有點(diǎn)快樂）；9－9型理想式領(lǐng)導(dǎo)（多關(guān)心業(yè)績也多關(guān)心人，全面投入）；5－5型中間路線式領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)心業(yè)績與關(guān)心人都中等）。五、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。影響較大的權(quán)變理論有：1．菲德勒的模型菲德勒認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，任何形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境是否適應(yīng)。他認(rèn)為決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有三個：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。2．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這是一個重視下屬的權(quán)變理論。赫塞和布蘭查德認(rèn)為，根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才會使領(lǐng)導(dǎo)取得成功。下屬的成熟程度，是個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下屬，既有能力又有信心做好工作，作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為。六、領(lǐng)導(dǎo)決策的藝術(shù)1．確定是否需要決策。領(lǐng)導(dǎo)決策藝術(shù)的首要問題就是確定究竟什么問題需要決策。當(dāng)不采取行動會讓情況變糟或者不采取行動會讓機(jī)會白白溜走時，就需要進(jìn)行決策。2．鼓勵人們提出不同意見。由于人們的價值觀不同，對于同一事物，人們的看法會各不相同。為了更接近事實(shí)的真相，做出正確的決策，領(lǐng)導(dǎo)者需要多聽聽人們的不同見解。3．提出各種可能的方案。做決策時要提出若干方案，能夠應(yīng)付突發(fā)事件和不時之需。4．執(zhí)行決策的人要參與決策。做決策時，領(lǐng)導(dǎo)要適當(dāng)?shù)叵路艡?quán)力，讓執(zhí)行決策的人參與決策，這樣既能調(diào)動下屬的積極性，又能提高決策的可行性和科學(xué)性。5．建立有效的反饋制度。決策被執(zhí)行的時候，領(lǐng)導(dǎo)者首先要以書面形式明確決策執(zhí)行的效果，然后制定決策執(zhí)行的反饋制度，定期或者不定期檢查決策的執(zhí)行情況，根據(jù)執(zhí)行情況提供必要的支持或者調(diào)整原來的標(biāo)準(zhǔn)。七、領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)1．唯才是舉。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏的局限，而是依據(jù)人的才能來選拔人才。2．用人所長。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要用人所長，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。3．知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時要根據(jù)每個人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。4．要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。八、激勵激勵的含義、過程實(shí)質(zhì)含義：指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。過程機(jī)制（實(shí)質(zhì)）：激勵就是一個需要引發(fā)動機(jī)、動機(jī)產(chǎn)生行為，然后又產(chǎn)生新的需要，引發(fā)新新動機(jī)、行為的連鎖心理反應(yīng)過程。激勵的過程人性假設(shè)理論1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：又稱X理論，一方面靠金錢收買與刺激，一方面靠嚴(yán)密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使成員為組織目標(biāo)努力。2）社會人假設(shè)：社會人是指人在進(jìn)行工作時將物質(zhì)利益看成次要的因素,人們最重視的是和周圍人的友好相處,滿足社會和歸屬的需要。3）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：又稱Y理論，相應(yīng)的管理措施也有不同，它主要是以馬斯洛的需要層次論為基礎(chǔ)提出的。4）復(fù)雜人假設(shè)：20世紀(jì)70年代提出，體現(xiàn)了權(quán)變思想。對不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時間、條件、地點(diǎn)和對象變化而變化，不能一刀切。同一個管理方式，在不同類型的單位以及不同的地區(qū)效果不同，調(diào)動積極性的辦法也就不同。激勵理論分為三大類：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論。（1）內(nèi)容型激勵理論中的三種代表理論①需要層次理論這一理論由美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家馬斯洛提出。他認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個層次從低級到高級去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵行為。②雙因素理論赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素，如工資獎金、工作條件、基本福利等稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素，如賞識、晉升、重用等稱為激勵因素。保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止員工不滿反抗；激勵因素可以調(diào)動積極性，具有激勵作用。（2）過程型激勵理論中的兩種代表理論①期望理論由佛魯姆提出。當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能性時，其積極性才會高。激勵水平高低取決于期望值與效價之乘積。②公平理論由亞當(dāng)斯提出。公平理論又稱社會比較理論。它認(rèn)為激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平。個人會主觀地將自己的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人的相比，看自己的報酬是否公平或公正，以此來決定自己的努力程度。激勵者應(yīng)高度重視這種公平感覺。（3）行為改造理論中的強(qiáng)化理論行為改造理論主要是研究如何改造和修正人的行為，變消極為積極的一種理論。強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家斯金納首先提出來的。強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為因外部環(huán)境的刺激而改變。強(qiáng)化是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過程。可以采用積極強(qiáng)化（如表揚(yáng)、贊賞、加薪、發(fā)獎、分配做有意義的工作等）、消極強(qiáng)化（如不挨上級批評）、懲罰、自然消退（即當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見聽而不聞）四種強(qiáng)化類型來改變被刺激者的行為。激勵手段和方法物質(zhì)激勵。精神激勵。職工參與管理。又包含目標(biāo)管理與合理化建議二種方式工作豐富化，即使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。工作豐富化的主要方法有：給予員工更大工作自主權(quán)、鼓勵員工參與管理、大膽任用員工、增強(qiáng)員工工作成功感、將工作情況及時反饋給員工、傾聽員工意見來改善工作環(huán)境條件。增強(qiáng)工作豐富化激勵效果的措施：更好地了解員工最需要什么、要真正關(guān)心員工福利并讓其知道管理者正在關(guān)注自己、要給員工多提建議的機(jī)會并與員工一起研討工作、讓員工了解工作豐富化的主要目標(biāo)及其好處。九、溝通溝通的含義與分類溝通的含義：是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程，其目的是為了激勵或者影響人的行為。分類：1）按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通（組織的潤滑劑）。2）按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書面方式、非言語方式和電子媒介溝通等。3）按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的，如傳達(dá)匯報、公函會議等）和非正式溝通（不受組織框架限制的，如傳播小道消息、私下交換意見等）。4）按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級將信息傳達(dá)給下級，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級將信息傳達(dá)給上級，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。溝通的過程及特點(diǎn)過程有六個環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。特點(diǎn)：雙向性。溝通的障礙1）組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。2）個體障礙：阻礙有效溝通的個體方面的原因有選擇性知覺、信息操控、