房地產(chǎn)崗位評價報告格式

房地產(chǎn)崗位評價報告格式ZZ北大縱橫管理咨詢公司二零零一年九月 (一)衡量崗位間的相對價值崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支 (二)確定公平合理的薪資結構崗位評價的目標是建立一種公正、平等的示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內部公平、外部公平和自我公結果。開發(fā)部需要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度 (三)奠定等級工資制的基礎經(jīng)過充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同崗位間進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則：崗位上工作的一致性原則所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價?；オ毩⒌摹?參見附件1崗位評價因素定義與分級表)針對性原則評分因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對組與專家根據(jù)該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因權重和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切獨立性原則參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。保密原則由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司的位置。三、崗位評價的流程根據(jù)經(jīng)驗，這次開發(fā)部崗位評價主要分為四個階段：準備階段在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專行試打分并統(tǒng)一專家組成員的評判標準。準備階段培訓階段評價階段總結階段準備階段培訓階段評價階段總結階段位進行打重新作流程見下圖：清崗，列出崗位名稱確定評價表的因素設計和權重分配標桿崗位以部門為單位依次對各部門內的崗位進行目組成員介據(jù)處理結果進操作組對評價結果進行數(shù)據(jù)進行評價位評價方法——評分法崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程度。這種方法采用明確的要素定義進行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置于一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分的一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。第二步：修改評價因素指標及權重目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性是毋庸質疑的。但是由于企業(yè)的實際情況各異，在應用到某個具體的企業(yè)時，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。因此，針對開發(fā)部的實際情況與價值導向，通過與開發(fā)部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對部分因素進行了修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大部分的比例由原來的400：第三步：組建專家小組崗位評價工作的組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能。這個問題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地貫公正客觀地看問題，另一方面就是要在崗位評價工作開進行培訓。其次，要求所選的專家對整個的情況有一個較，要求專家在群眾中有一定的影響力，這樣才能使崗位評威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工。組建的專家成員并進行試打分家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試了為什么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么的關系。在培訓時，培訓者反復強調崗位評價針對的評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。這種維定勢：一是在給某一崗位上某個人的印象，而不是根據(jù)崗位本身的客觀情況來評價的分數(shù)就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，由于特殊了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由小組第一次專家組多數(shù)成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經(jīng)過項目組與項目領導小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構成來看，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市第六步：正式打分入人員)并行進行數(shù)據(jù)錄入和分析工作。打分分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因上對這些崗位進行重新評估。第二天上午正式打分結束后，根據(jù)新打 (一)試打分結果分析打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題以對正式打分；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是不一樣，對工作業(yè)績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參討論完成的。大家通過討論定出了在目前開試打分結果如下圖分布：銷銷售策劃財務部副部長技術管理記賬會計文秘維修工總經(jīng)理總會計師分公司經(jīng)理規(guī)劃部部長00行政副總戰(zhàn)略計劃管理總經(jīng)辦主任，發(fā)現(xiàn)專家們對某些因素的理解明顯不一此針對這種情況，對因素定義表的某些標篩選出明顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標可以分成兩類，一類是經(jīng)驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即同時在標準差和變異系數(shù)允許的誤差范圍之外的因素要進行重新打政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經(jīng)理辦公室主任、總工家所了解；有的是因為專家們沒有完全做到崗位評價打分只針對崗位不針對個。崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，因此，我們主要以標準差作為衡量差異的標準。對于每個崗位(共78個崗位)的圖。通過分布圖我們確定臨界標準差。這樣我們就從標準差的角度制定了一個即使經(jīng)過處理，其均值相差也是很大的，而均值的大小，也就是說有可能某組數(shù)據(jù)的標準差很大是因為本離散程度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數(shù)(即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響)，考察每組數(shù)據(jù)對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法相標準差和變異系數(shù)都大于臨界值的時候，我們才認為該組于,并且變異系數(shù)大于或等于的因素差異過大，應該重新打分。(見下圖：相對標準差分布圖和變異系數(shù)分布圖)這部分因素主要分布在行政副總、總工程師、總經(jīng)理辦公上，因此我們針對這些崗位進行重新打分。其中行 (三)重打分結果分析但考慮到時間和成本，這種誤差應該被接受。所以崗位這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評評價體系是固定的，但是企業(yè)需要根據(jù)實際的情況來不斷同時，崗位評價這種方法本身也存在局限性。這種評價有些過于偏重于崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的一個“先天性”的缺陷，因為在原則中就已經(jīng)明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調“以人為本”的時代。但是我們認為，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位作出一個評定，至于對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的企業(yè)文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其他因素來協(xié)調。在這里如果過于強調人的因素只能使問題更加復雜。序號1234512345612345附件1崗位評價因素定義與分級表目順利進行，并維持我方合法權益所擔負的責任，該崗位責任僅有一些小的風險。一旦發(fā)生問題，不會給開發(fā)部造成多大影有一定的風險。一旦發(fā)生問題，給開發(fā)部所造成的影響能明顯有較大的風險。一旦發(fā)生問題，會給開發(fā)部帶來較嚴重的損有極大風險。一旦發(fā)生問題，對開發(fā)部造成的影響不僅不可挽所承擔的責任，其責任的大小00012345123412345。其責任的大小以所協(xié)調對象的所在層次、人員數(shù)是偶爾的、本部門的一般協(xié)調，偶爾與其他部門進行一些個人與本部門(分公司)和其他部門職工有密切的工作聯(lián)系，協(xié)調切工作聯(lián)系，或與其他部分部切的工作聯(lián)系，在工作中需要保所負有的責任，其責任大小由工作重要性作為判斷也僅限于一般人員，且屬需要與外部單位(廠商、政府或其他機構等)保持密切聯(lián)系，，頻繁溝結果對開發(fā)部影響的大小作為判斷責任大小的基0001234512341234512345激勵等具有法定的權力，并承擔相應的責任。其責任般職工有工作分配任務、考核和激勵有選拔、使用和管理的責、0050512341234512341234判斷，偶爾亦一種專業(yè)技或計劃，要求考慮如何工作才不妨。判斷基準是：工作中進行組織協(xié)調的影響。7485公司正常生1234123412341234序報告、匯報文件，總結(非個人)。體效能要求。05號123412345123412341234規(guī)性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常度沒有特定要求，手頭的工作有時被間很緊張，工作流。視所