企業(yè)戰(zhàn)略管理

第二章戰(zhàn)略管理與決策本章要點理解戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念；掌握戰(zhàn)略分析的主要工具；了解公司戰(zhàn)略；了解企業(yè)產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略；理解波特的三個基本戰(zhàn)略。小案例——有何啟示？有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”3啟示：首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃？或是趕快離開？還是與大黑熊搏斗？）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運動鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。4一、戰(zhàn)略內(nèi)涵1.戰(zhàn)略(strategy)概念的演變本意——軍事用語，戰(zhàn)爭謀略。中國——戰(zhàn)爭的謀略——《孫子兵法》。《辭?！飞辖忉尀椤皩?zhàn)爭全局的籌劃和指導(dǎo)”。毛澤東：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律的問題西方——“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”泛化——

政治領(lǐng)域經(jīng)濟活動企業(yè)行為現(xiàn)泛指帶有全局性或決定全局的謀劃。5典型的戰(zhàn)略實例：《隆中對》諸葛亮的戰(zhàn)略分析：曹操擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。（占天時）孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用，此可用為援而不可圖也。（占地利）劉備乃漢室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴。（占人和）先取荊州為家，后取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。6

自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也。惟將軍圖之。

——《隆中對》7企業(yè)戰(zhàn)略的定義

所謂企業(yè)戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是制定企業(yè)計劃的基礎(chǔ)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所制定的“策略規(guī)劃”，其目的在于：建立企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績和持續(xù)發(fā)展。8舉例：海爾的企業(yè)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略1984-1991多元化、服務(wù)戰(zhàn)略1991-1998國際化戰(zhàn)略1998--目標(biāo)：進入世界500強，樹立國際化名牌途徑：（1）1999年在美國建廠；（2）2001年進入金融領(lǐng)域；（3）在競爭中合作（建立聯(lián)盟）手段：（1）積極參加國際博覽會；（2）積極投資海外廣告；（3）積極建立海外特許代理商；（4）有效利用當(dāng)?shù)剌浾撔麄?企業(yè)戰(zhàn)略的特征①全局性；②長遠性；③競爭性；④相對穩(wěn)定性；⑤風(fēng)險性；⑥社會性；⑦配置性。

10幾個常見概念的區(qū)別

1.戰(zhàn)略與計劃計劃是細線條的，具體、注重資源的優(yōu)化量化，時限較短。（如何做？）戰(zhàn)略是方向性的，范圍廣、時間長、粗線條。戰(zhàn)略強調(diào)創(chuàng)造并利用發(fā)展的機會。（做什么？）11

2.戰(zhàn)略與策略

戰(zhàn)略

策略

◆面向未來 ◆立足現(xiàn)在

◆追求長期目標(biāo)◆強調(diào)短期效益

◆關(guān)系全局 ◆影響局部12

三、戰(zhàn)略管理

安索夫：《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》

企業(yè)為確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)的資源與能力把這種謀劃付諸實施，以及在實施過程中進行合理和有效控制的動態(tài)管理過程。

13戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理：強調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的協(xié)調(diào)。解決生存與發(fā)展問題。經(jīng)營管理：在企業(yè)既定規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)條件下，確?，F(xiàn)有資源取得最佳利用的過程。提高效益。生產(chǎn)管理（作業(yè)管理）：具體作業(yè)環(huán)節(jié)上實施經(jīng)營計劃，努力提高效率。生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理現(xiàn)場生產(chǎn)目前產(chǎn)出未來的產(chǎn)出目前的投入未來的投入15戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。突出戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用。提高企業(yè)的各種資源利用效果及其協(xié)同效果。16戰(zhàn)略管理的本質(zhì)戰(zhàn)略管理，是整合性質(zhì)的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理，是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。戰(zhàn)略管理的目的，是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程

1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思想2、競爭戰(zhàn)略理論3、核心競爭力理論4、超越競爭的新戰(zhàn)略管理模式與發(fā)展181.傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論（1）1916法約爾最早的戰(zhàn)略管理思想（2）1938巴納德首開企業(yè)經(jīng)營管理的先河（3）1962錢德勒研究環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系的開山鼻祖（4）1965安索夫首次提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念

核心思想：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境；（2）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率；（3）企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與之相適應(yīng)。192.競爭戰(zhàn)略理論（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論）美國哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)權(quán)威貝恩·謝勒等人于1930年代建立了SCP(structure-conduct-performance，結(jié)構(gòu)-行為-績效)模型。1980年代初，哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾.波特，三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。

波特認為，企業(yè)的市場績效是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，進而影響企業(yè)的市場績效，因此企業(yè)的市場績效是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)直接決定，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的市場競爭位勢。20五力模型——波特潛在的加入競爭者供應(yīng)者買方替代物新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的討價能力討價能力買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭212.競爭戰(zhàn)略理論波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：

（1）首先，要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵要素）。（2）其次，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本競爭戰(zhàn)略，影響產(chǎn)業(yè)中的五種力量（即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)），以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢。222.競爭戰(zhàn)略理論該理論的缺陷：1）主要關(guān)注于企業(yè)的投入產(chǎn)出，仍然將企業(yè)作為“黑箱”來看待；2）以環(huán)境差異為基本分析單位，強調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生性，而忽略了企業(yè)自身力量；3）以產(chǎn)業(yè)作為研究基礎(chǔ)，其作用力對于行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的影響強度基本是一致的，它不能很好地解釋某一行業(yè)中具有超額利潤率的企業(yè)其競爭優(yōu)勢根源是什么。233.核心競爭力理論該理論的三大基本假設(shè)：（1）每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，他們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉。（2）每個企業(yè)具有不同資源，各自開發(fā)了獨特的能力，在特定的行業(yè)競爭中的所有企業(yè)，不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力（3）獨特資源不能在公司間流動。核心競爭力是：“在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。24基于資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論—核心觀點企業(yè)建立強有力的資源優(yōu)勢遠勝于擁有突出的市場位勢；企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率；企業(yè)自身的獨特資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是源于企業(yè)外部，而是企業(yè)內(nèi)部的、依賴于企業(yè)異質(zhì)性的、難以模仿的、高效率的專有性資源。25基于能力的競爭優(yōu)勢理論——核心觀點企業(yè)核心能力，一個組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。它是一個企業(yè)所具有的、在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶著重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉；強動態(tài)能力，能夠使企業(yè)有效利用市場上新的機會來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略分析的基本元素不是籠統(tǒng)的泛泛“資源”，而是有利于形成和維持動態(tài)能力的組織過程、專有資產(chǎn)狀況和獲得這些資源與能力的路徑。264.新舊戰(zhàn)略管理理論的對比

90年代后期以前90年代后期以來競爭優(yōu)勢的基點一個行業(yè)中只有一個理想的競爭位置，企業(yè)一旦得到這個位置，其優(yōu)勢便一勞永逸每個公司都有一個獨特的位置，在變化中尋求最適合的環(huán)節(jié)形成構(gòu)建競爭優(yōu)勢資源與戰(zhàn)略的關(guān)系為取得最好的業(yè)績，應(yīng)在各個方面都擁有最好的資源和條件企業(yè)的各種活動應(yīng)該圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來“量身定制”對外關(guān)系通過外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，但是形式本身的缺陷導(dǎo)致成功率不高。一定要將企業(yè)定位于一個與競爭對手此消彼長的位置，不相容的位置。競爭優(yōu)勢的來源根植于少數(shù)幾個關(guān)鍵因素、重要資源和核心競爭能力來源于行動體系，而不是各個部分，該體系是為一個特定競爭位置而構(gòu)建的競爭優(yōu)勢的特點靈活適應(yīng)極度競爭和行業(yè)變化較長時期堅持不懈追求明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運行效率27

第二節(jié)戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略分析與規(guī)劃規(guī)定企業(yè)使命確定企業(yè)目標(biāo)分析企業(yè)的外部環(huán)境分析企業(yè)的內(nèi)部條件選擇戰(zhàn)略類型設(shè)計戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案的評價與決策28宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價確定企業(yè)宗旨建立目標(biāo)體系制定、評價和選擇戰(zhàn)略建立資源能力和構(gòu)造組織預(yù)算、實踐、獎勵戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力評價業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施戰(zhàn)略分析29一、確定企業(yè)使命愿景使命目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3目標(biāo)4目標(biāo)530愿景(Vision)——畫餅企業(yè)的愿景，是企業(yè)的戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的一個高度概括描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。

愿景包括兩部分:未來10年到30年的遠大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述.31企業(yè)宗旨是企業(yè)生存的目的和原因，本質(zhì)上反映了企業(yè)最高管理層的價值觀，并被廣大職工所接受，成為企業(yè)決策和判斷成敗得失的最高準則。32界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)確定公司長期的戰(zhàn)略道路以清晰、激動人心和催人奮進的方式傳播公司的宗旨。宗旨要達到的目的對公司的業(yè)務(wù)提供了一個以未來為導(dǎo)向的概念；指導(dǎo)公司的管理決策；塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；影響公司的經(jīng)營；凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化；提升公司的品牌形象有效的戰(zhàn)略制定工作，開始于對公司應(yīng)該做什么和不做什么，在腦海中形成的基本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略宗旨。33

目標(biāo)明確、遠大、振奮人心，就成為激勵員工的有力工具，它能統(tǒng)一人們的認識，激發(fā)人們的團隊精神和創(chuàng)造力。即使企業(yè)的領(lǐng)袖在目標(biāo)實現(xiàn)前去世了，目標(biāo)仍然能夠繼續(xù)刺激進步。

波音公司在1950年制定的遠大目標(biāo)是成為最大的商用飛機制造商，并把世界帶到噴氣機時代。確定企業(yè)目標(biāo)34花旗銀行花旗銀行雖經(jīng)歷了多代的領(lǐng)袖,但一直用遠大的目標(biāo)推動公司前進。該銀行在1890年代制定的遠大目標(biāo)是：成為偉大的全國性銀行。在1915年制定的遠大目標(biāo)是：成為世界上服務(wù)最好和最大的世界性金融機構(gòu)。在1960年制定的遠大目標(biāo)是：致力在世界上的任何地方提供每一種有用的金融服務(wù)。35遠大目標(biāo)必須用生動形象的語言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認同，使員工完全地投入。福特把他的“讓汽車的擁有民主化”的遠大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會被認為理所當(dāng)然”。對目標(biāo)的生動描述36IBMmeansservice.---------------------IBMOurbusinessisservice.--------------AT&TQualityisjob1.---------------------FordQuality,Service,Cleanliness,Values.---McDonald’sGE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出SouthWestAirline:

“用相當(dāng)于汽車的票價，滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價大公司舉例37使命(Mission)

企業(yè)使命是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等進行的概括和描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰是我們的客戶？我們應(yīng)該經(jīng)營什么？38企業(yè)使命定位三要素

企業(yè)生存目的定位企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位

企業(yè)形象定位

39企業(yè)生存目的定位

必須把企業(yè)經(jīng)營看作一個顧客滿足的過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程.

所以，在確定企業(yè)生存目的時，應(yīng)說明企業(yè)要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。40企業(yè)生存目的比較（舉例）合適的狹窄的公司我們出售希望和美麗我們幫助改進辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們提供舒適的氣候我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機我們生產(chǎn)化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器1、化妝品公司2、復(fù)印機公司3、化肥廠4、石油公司5、電影廠6、空調(diào)器廠41企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位

企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價值觀、一致認可的行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。

企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)表現(xiàn)為“企業(yè)文化”。42松下電器公司經(jīng)營哲學(xué)

1．綱領(lǐng)作為工業(yè)組織的一個成員，努力改善和提高人們的社會生活水平，要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足。3．內(nèi)部行為精神產(chǎn)業(yè)報國之精神光明正大之精神和睦一致之精神奮發(fā)向上之精神禮貌謙讓之精神改革發(fā)展之精神感謝報恩之精神2．基本準則通過公司和顧客之間的互利來增長獲利是對社會做貢獻的結(jié)果在市場上公平競爭公司和供應(yīng)商、經(jīng)銷商、股東之間互利全體雇員參與經(jīng)營43企業(yè)形象定位

企業(yè)形象是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)濟效益和社會效益給社會公眾和企業(yè)員工所留下的印象，或者說是社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)整體的看法和評價。

CIS(CorporateIdentitySystem)企業(yè)識別系統(tǒng)是樹立企業(yè)形象的主要工具之一，包括:

理念識別MI(MindIdentity)

行為識別BI(Behavioridentity)

視覺識別VI(VisualIdentity)44二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)在一定時期內(nèi)，按照其經(jīng)營思想和企業(yè)所有者與經(jīng)營者的愿望，考慮到外部環(huán)境和內(nèi)部條件，經(jīng)過努力，預(yù)期要達到的理想成果。企業(yè)使命比較抽象，戰(zhàn)略目標(biāo)則比較具體，它是使命的具體化。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)為完成其使命所要達到的預(yù)期結(jié)果，它的時限通常為5年以上。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，表達了企業(yè)的期望，指明了企業(yè)今后較長時期內(nèi)的努力方向。45戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成

基本目標(biāo)層次獲利能力生產(chǎn)率社會責(zé)任層次——公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次革新市場信譽產(chǎn)品

結(jié)構(gòu)層次經(jīng)理的績效和態(tài)度

德魯克《管理實踐》中的目標(biāo)構(gòu)成：物質(zhì)資源和財力資源46制戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求——SMART

1.Specific（具體的）

2.Measurable（可衡量的）

3.Attainable（可以接受的）

4.Realistic（現(xiàn)實的）

5.Timed（有時間限制的）47戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成企業(yè)使命總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)48

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程主要責(zé)任人宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標(biāo)短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標(biāo)職能部門目標(biāo)次級單位目標(biāo)個人目標(biāo)最高層管理者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理職能部門次級單位各個職工49三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)管理環(huán)境，即指存在于一個企業(yè)內(nèi)部和外部的、影響企業(yè)業(yè)績的、各種力量和條件因素的、總和。外部環(huán)境宏觀環(huán)境（一般環(huán)境）企業(yè)環(huán)微觀環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）境分類內(nèi)部環(huán)境組織文化經(jīng)營條件50◆一般環(huán)境：宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境。指外界社會中普遍存在的外部環(huán)境因素，在一般情況下只對企業(yè)發(fā)生間接的影響。（是組織的管理者所無法影響和控制的）PEST1、政治和法律環(huán)境——P2、經(jīng)濟環(huán)境——

E3、社會和文化環(huán)境——

S4、技術(shù)環(huán)境——T51◆任務(wù)環(huán)境:亦稱微觀環(huán)境。指與企業(yè)的宗旨目標(biāo)相關(guān)，對組織活動及其任務(wù)的完成直接發(fā)生影響的的環(huán)境因素。1、供應(yīng)者（商）2、顧客（用戶）—市場3、競爭者：資源競爭（人才、資金、原材料）顧客競爭（愿望、產(chǎn)品形式、品牌）4、公眾：金融公眾、媒介公眾、政府公眾、地方公眾、一般群眾、企業(yè)內(nèi)部公眾等52◆對待企業(yè)環(huán)境的方法

了解分析反應(yīng)

▲適應(yīng)一般環(huán)境

▲管理任務(wù)環(huán)境53（一）宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

Politics:政治因素Economics：經(jīng)濟因素Society：社會因素Technology：技術(shù)因素人口因素資源因素541政治與法律方面因素（1）對企業(yè)實行管理的立法（2）對社會與消費者的保護立法

舉例：美國環(huán)保局對通用汽車公司在1991-1995年生產(chǎn)的卡迪拉克汽車的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，該種汽車的一氧化碳排放量大大超過了標(biāo)準，根據(jù)《空氣潔凈法》的規(guī)定，美國司法部要求通用公司收回并改裝了47萬輛卡迪拉克牌汽車，并交納1100萬美金的罰金，為此通用公司損失4500萬美金。552經(jīng)濟方面因素（1）國家宏觀經(jīng)濟政策國民經(jīng)濟發(fā)展趨勢、三產(chǎn)比例、通貨膨脹率、利率以及價格政策（2）國民適應(yīng)經(jīng)濟變化的行為失業(yè)水平、居民平均收入、消費與儲蓄比例、地區(qū)和消費群體差距（3）金融政策貨幣政策、匯率、銀行信貸、股票市場562經(jīng)濟方面因素（4）外經(jīng)貿(mào)政策進出口情況、勞動力和資本輸出的變化（5）財政政策政府的赤字預(yù)算、稅收政策和外債的承受能力（6）國際經(jīng)濟的影響歐盟、北美貿(mào)易自由區(qū)政策，最不發(fā)達國家聯(lián)盟的經(jīng)濟政策以及亞洲的高速發(fā)展，石油輸出國組織的政策等。573社會文化因素宗教信仰，文化水平，受教育程度，價值觀念，消費偏好等。東方文化與西方文化影響:（1）消費者對產(chǎn)品的態(tài)度:對產(chǎn)品要素的重視程度(外觀,色彩,價格或質(zhì)量)；（2）企業(yè)內(nèi)部勞動者的態(tài)度(如對生活質(zhì)量提高標(biāo)準的判斷)584科學(xué)技術(shù)因素改變?nèi)祟惷\最戲劇化的因素之一是技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)造了許多奇跡，如青霉素、心臟手術(shù)、克隆技術(shù)；技術(shù)也造出了恐怖的魔鬼，如氫彈、神經(jīng)性毒氣、沖鋒槍；技術(shù)還造出了諸如汽車、電子游戲機等福禍兼?zhèn)涞臇|西。每一種新技術(shù)也是一種“創(chuàng)造性破壞”因素。晶體管危害了真空管行業(yè)，復(fù)印機傷害了復(fù)寫紙行業(yè)，汽車使鐵路的經(jīng)營日趨清淡，電視拉走了電影的觀眾。技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、技術(shù)發(fā)展動向、政府對研發(fā)的投入、知識產(chǎn)權(quán)保護。595人口因素人是構(gòu)成市場的主體人口因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有重大影響人口越多，購買力越強，意味著有較大的市場606資源因素某些自然資源會短缺地球上的資源由無限資源、可再生的有限資源和不可再生的有限資源組成：無限資源，如空氣。可再生的有限資源，如森林、食物、需精打細算地充分利用。不可再生的有限資源，如石油、煤炭、白金、錫、銀，問題看來十分嚴重。能源成本的變化——總趨勢是越來越貴

石油這一不可再生的有限資源，已經(jīng)構(gòu)成未來經(jīng)濟增長所遇到的最嚴重的問題。煤被普遍使用，人類還在探求太陽能、原子能、風(fēng)能及其他形式能源的實用性手段。

61環(huán)境污染日益嚴重一個研究報告說，美國有42％的企業(yè)為“綠色產(chǎn)品”而付出了高的價格。這也為那些警覺的企業(yè)創(chuàng)造了市場機會，譬如，會給污染控制技術(shù)及產(chǎn)品（如清洗器、回流裝置等）創(chuàng)造一個極大的市場，會促使企業(yè)探索其他不破壞環(huán)境的方法去制造和包裝產(chǎn)品。許多貧窮國家對污染無動于衰，其原因是資金缺乏或沒有政治動力。626資源因素（二）行業(yè)環(huán)境分析

從行業(yè)產(chǎn)品的主要經(jīng)濟用途來分機械行業(yè)化工行業(yè)建筑行業(yè)紡織行業(yè)鋼鐵行業(yè)家電行業(yè)汽車行業(yè)交通運輸零售行業(yè)通訊行業(yè)旅游行業(yè)……

63行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r分析銷售額利潤額投入成長成熟衰退階段（時間）銷售額利潤

行業(yè)生命周期曲線64行業(yè)不同生命周期階段特點：投入期：市場增長率較高，需求增長較快，技術(shù)變動較大，很大的不確定性，產(chǎn)品、市場、服務(wù)、市場策略余地大，行業(yè)特點、競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，進入壁壘低。成長期：市場增長率高、需求增長快、技術(shù)漸趨穩(wěn)定、競爭狀態(tài)和用戶特點比較明確，進入壁壘提高，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量增多。成熟期：市場增長率不高，需求增長不快、技術(shù)成熟，行業(yè)的競爭狀況及用戶特點非常清楚,競爭激烈,進入壁壘很高。衰退期：市場增長率下降，需求下降，產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)目減少。65行業(yè)競爭態(tài)勢分析－五大驅(qū)動力任何一個行業(yè)里都有五種力量你的戰(zhàn)略必須能夠征服這五種力量潛在的加入競爭者供應(yīng)者買方替代物新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的討價能力討價能力買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭661.應(yīng)對（抵擋）潛在進入者的威脅進入障礙（高門檻）:規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化資本需求轉(zhuǎn)換成本銷售渠道專有的產(chǎn)品技術(shù)原材料來源優(yōu)勢政府政策一個企業(yè)能否進入到另一個行業(yè),還取決于進入障礙及原有企業(yè)的反擊強度。672.供應(yīng)者討價還價能力供方有較穩(wěn)定的市場，買主多，討價還價能力強。供方產(chǎn)品具有特色，討價還價能力強。供方能方便地實現(xiàn)前向聯(lián)合，而你又很難后向聯(lián)合，其討價還價能力強。供應(yīng)量占購買者購買量的比重大，討價還價能力強。供應(yīng)產(chǎn)品對買方很重要，討價還價能力強。

3.購買者討價還價能力

購買者的集中度高，購買量大，討價還價能力強。產(chǎn)品的差異程度低，購買者可任意選擇賣主，討價還價能力強。購買者轉(zhuǎn)換成本小，討價還價能力強。購買者容易實現(xiàn)后向一體化，討價還價能力強。供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者影響不大，討價還價能力強。

694.替代產(chǎn)品的威脅

替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。當(dāng)一種產(chǎn)品的相對價格高于替代品的相對價格時，人們就轉(zhuǎn)向購買替代品。705.競爭對手分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆確定戰(zhàn)略的實質(zhì)，是為了獲取相對于競爭對手的持久的競爭實力地位和競爭優(yōu)勢。要達到這一目的，就必須對競爭對手進行分析。競爭對手分為顯在競爭對手和潛在競爭對手。71外部環(huán)境公司可以做什么內(nèi)部環(huán)境公司能夠做什么:資源?能力(資源的組合)?可持續(xù)競爭優(yōu)勢（四）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

72第一、資源有形資源財務(wù)資源：企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源：企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)實物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進程度獲取原材料的能力人力資源：知識、信任、管理能力73無形資源技術(shù)資源：技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機密創(chuàng)新資源：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽資源：客戶聲譽（企業(yè)在客戶心目中de形象）

?品牌

?對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解供應(yīng)商聲譽（企業(yè)在供應(yīng)商心目中）

?有效率、有效益、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式第一、資源74第二、能力

企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的的整合在一起，以達到一種理想狀態(tài)能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部機會，建立持久性的優(yōu)勢”。為獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流信息與知識的基礎(chǔ)上。核心能力要求：學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力；產(chǎn)品開發(fā)能力、市場營銷能力75企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效的利用物流管理技術(shù)沃爾瑪管理信息系統(tǒng)通過搜集定點采購數(shù)據(jù)，有效沃爾瑪益和有效率地控制存貨市場營銷有效的推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效的執(zhí)行管理任務(wù)惠普生產(chǎn)生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機馬自達研究與開發(fā)對鹵化銀的精深知識柯達76第三、從能力到核心競爭能力核心競爭力被定義為：能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源及其組合能力。作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特性。企業(yè)通過核心競爭力，在一定的時間內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。77核心競爭力的特性/標(biāo)準有價值的

稀缺的難以模仿的其他公司不容易開發(fā)的能力，通常是由于獨特的歷史原因，糊性因素或者是社會復(fù)雜性不被他人擁有幫助企業(yè)減少威脅并利用機會不可替代的不具有戰(zhàn)略對等的資源78四、企業(yè)戰(zhàn)略分析方法（一）SWOT矩陣分析方法S(Strengths)是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢W(Weaknesses)是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢O(Opportunities)是指企業(yè)外部機會T(Threats)是指企業(yè)外部威脅79一般步驟：1、進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（O）和威脅（T）；2、進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點（W）；3、繪制SWOT矩陣；4、進行組合分析。80資源強勢和弱勢，外部機會和威脅(SWOT分析)內(nèi)部條件優(yōu)勢（S）內(nèi)部條件劣勢（W）1、充足的資金來源和良好的財務(wù)2、公認的行業(yè)領(lǐng)先者3、優(yōu)秀的職能支持戰(zhàn)略和先進的技術(shù)4、擁有產(chǎn)權(quán)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新能力5、成本優(yōu)勢6、良好的競爭技能和競爭優(yōu)勢7、高素質(zhì)的管理人員8、買方良好的看法9、超群的經(jīng)驗曲線……1、模糊不清的戰(zhàn)略方向和惡劣的競爭地位2、設(shè)備老化和脆弱的生產(chǎn)能力3、落后的研究開發(fā)4、過窄或過長的產(chǎn)品線5、較高的成本和低下的利潤水平6、缺乏管理深度和人才7、嚴重低下的經(jīng)營能力8、沒有某些關(guān)鍵技能或能力9、難于適應(yīng)戰(zhàn)術(shù)變動的融資能力10、企業(yè)形象一般……外部環(huán)境機會（O）外部環(huán)境威脅（T）1、市場增長迅速2、能爭取到新的客戶群3、有可能進入新的市場領(lǐng)域4、相關(guān)產(chǎn)品的多樣化5、可以增加互補產(chǎn)品6、縱向一體化7、競爭對手的驕傲自滿8、長期的市場增長……1、新競爭者的加入2、替代產(chǎn)品銷售額的提高3、市場增長緩慢4、不利的政府政策5、競爭壓力增大6、新一代產(chǎn)品已經(jīng)上市7、客戶的需求和偏好正在轉(zhuǎn)移8、買方或賣方談判能力的增強9、可能的衰退和經(jīng)濟危機10、不利的地理變動……SWOT矩陣內(nèi)部優(yōu)勢與外部劣勢機會與威脅內(nèi)部優(yōu)勢（S）1．2．3．4．5．內(nèi)部劣勢（W）1．2．3．4．5．外部機會（O）1．2．3．4．5．SO戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略）發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會。WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢。外部威脅（T）1．2．3．4．5．ST戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅。WT戰(zhàn)略（退卻型戰(zhàn)略）克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。某食品公司的SWOT矩陣

內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢

外部機會與威脅優(yōu)勢（S）1．流動比率增長到2.522．盈利率上升到6.943．員工士氣高昂4．擁有新的計算機信息系統(tǒng)5．市場份額提高到24%弱點（W）

1．法律訴訟尚未了結(jié)

2．工廠設(shè)備利用率已降到74%3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)

4．研究開發(fā)支出增加了31%5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機會（O）

1．西歐的聯(lián)合

2．用戶選購商品對健康因素的關(guān)切

3．亞洲自由市場經(jīng)濟的興起

4．對湯料的需求每年增長10%5．美國與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購歐洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建廠（S2、S5、O5）3．開發(fā)新的健康湯料（S3、O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（S1、S5、O3）WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（W3、O1）2．開發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品（W1、O2、O4）威脅（T）

1．食品銷售收入每年僅增長1%2．ConAgra’sBanuqet牌電視食以27.4%的市場份額處于領(lǐng)先地位

3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟

4．罐頭盒不能被生物降解

5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（S1、S5、T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（S1、T4）WT戰(zhàn)略1．停止在亞洲的不營利業(yè)務(wù)（W3、T3、T5）2．多元化經(jīng)營，進入非湯料食品市場（W5、T1）（二）產(chǎn)品組合矩陣分析法波士頓矩陣——波士頓咨詢公司發(fā)明的矩陣波士頓人認為：企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品多品種是一種很好的分散風(fēng)險的策略。交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展

它用市場增長率和相對市場占有率兩個指標(biāo)來描述企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，針對每項業(yè)務(wù)所處的狀態(tài)進行戰(zhàn)略選擇。問題產(chǎn)品

高增長率低占有率向明星類移動或退出需要現(xiàn)金保持占有率

明星產(chǎn)品

高增長高占有率潛在的利潤有可能需要為成長大量

投資

金牛產(chǎn)品

低增長率高占有率成熟的，成功的產(chǎn)生現(xiàn)金

瘦狗產(chǎn)品

低占有率低增長率潛在的低利潤High相對市場占有率

Low市場增長率

LowHigh?110%波士頓矩陣圖851．“明星”區(qū)，即處于雙高位置的區(qū)。對處于“明星”位置的經(jīng)營領(lǐng)域，應(yīng)抓住機遇，加強力量，重點投資，促其發(fā)展。2．“瘦狗”區(qū)，即處于雙低位置的區(qū)。對處于“瘦狗”區(qū)的經(jīng)營領(lǐng)域?qū)儆谑』蛩ネ说慕?jīng)營領(lǐng)域，應(yīng)果斷放棄和淘汰。3．“問題”區(qū)，即需求增長率高，相對市場占有率低的區(qū)。對處于“問題”區(qū)的經(jīng)營領(lǐng)域因需求增長率高，有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營領(lǐng)域。4．“金?！眳^(qū)需求增長率下降，相對市場占有率高的區(qū)。

對處于“現(xiàn)金?！蔽恢玫慕?jīng)營領(lǐng)域，應(yīng)嚴格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤。這一方法有助于企業(yè)進行經(jīng)營領(lǐng)域的選擇和資源的有效分配。86波士頓矩陣的局限性：

僅從市場增長率和相對市場占有率分析企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略態(tài)勢不夠全面的；僅將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位分成四種類型，過于簡單；市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和市場細分的不同而變化。87（三）GE--通用矩陣GE認為：企業(yè)能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個要素：行業(yè)吸引力：（需求旺盛嗎？）競爭的地位：（自知之明嗎？）88影響行業(yè)吸引力的主要因素：行業(yè)規(guī)模產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性市場增長速度市場的分散程度行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)行業(yè)利潤行業(yè)技術(shù)環(huán)境社會因素環(huán)境因素法律因素人文因素89影響企業(yè)競爭地位的的主要因素：生產(chǎn)規(guī)模增長情況市場占有率盈利性技術(shù)地位產(chǎn)品線寬度產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性單位形象造成污染的情況人員情況90

行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成9象限的矩陣。各檔的分界點由評分時采用的記分方式?jīng)Q定，如采用5分制評分時，分界點則為2.33和3.67。如圖所示。

91通用矩陣圖345678912矩陣圖解：

圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)圓心的位置表該項業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)?；虍a(chǎn)品/細分市場圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額

93

市場吸引力高中低

強中弱

競爭地位成長滲透發(fā)展投資有選擇發(fā)展/投或剝小投大收選投細分有控制/退或剝收獲現(xiàn)金控制收獲

快撤戰(zhàn)略選擇94

戰(zhàn)略的分類（P68-71）按實施主體：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

按戰(zhàn)略功能：增長型、穩(wěn)定型、防御型、混合型

按實施的時間：短期、中期、長期第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略選擇95公司層總體戰(zhàn)略事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略A事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略B事業(yè)層經(jīng)營戰(zhàn)略C研究與開發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略96是一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進行選擇及管理的行為。

產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略一體化發(fā)展戰(zhàn)略多元化投資戰(zhàn)略企業(yè)間合作聯(lián)盟企業(yè)兼并與收購國際化經(jīng)營戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略97戰(zhàn)略專家安索夫提出了產(chǎn)品－－市場戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略由產(chǎn)品和市場組合而成。

（一）產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略

產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有目標(biāo)市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新市場市場開發(fā)戰(zhàn)略多樣化發(fā)展戰(zhàn)略981、市場滲透戰(zhàn)略

用現(xiàn)有產(chǎn)品去開拓現(xiàn)有目標(biāo)市場，具體思路有：

市場滲透戰(zhàn)略擴大產(chǎn)品使用者的數(shù)量轉(zhuǎn)變非使用人努力發(fā)掘潛在的顧客把競爭者的顧客吸引過來擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率增加使用次數(shù)增加使用數(shù)量增加產(chǎn)品的新用途改進產(chǎn)品特性提高產(chǎn)品質(zhì)量(增加產(chǎn)品的功能特性）增加產(chǎn)品的特點，如尺寸、材料等改進產(chǎn)品的式樣如包裝顏色、形狀該戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險1.除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強有力的競爭對手；

2.企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事務(wù)處理上，因而可能錯過了更好的投資機會；

3.顧客興趣的改變?nèi)菀讓?dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有目標(biāo)市場的衰竭；

4.一項大的技術(shù)突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物。1002、市場開發(fā)戰(zhàn)略

市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售額的戰(zhàn)略。主要方式有:市場開發(fā)在新市場尋找潛在顧客增加新的銷售渠道1013、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

用新產(chǎn)品去占領(lǐng)現(xiàn)有目標(biāo)市場。途徑：

向目標(biāo)市場提供相關(guān)產(chǎn)品向目標(biāo)市場提供其他行業(yè)已有的產(chǎn)品，向目標(biāo)市場提供全新產(chǎn)品102

企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿足顧客需要的其他產(chǎn)品但是這種戰(zhàn)略依然是企業(yè)束縛了自己，企業(yè)的潛能僅僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會，這可能會因為沒有尋找到其他市場而導(dǎo)致較大的機會成本。該戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險：103

多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。即最高層要為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合。同心多元化：公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)類似的新產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合多元化：公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)（二）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略舉例：汽車公司同心多元化：拖拉機復(fù)合多元化：金融服務(wù)、土地開發(fā)等105

一體化增長戰(zhàn)略是研究企業(yè)如何確定其經(jīng)營范圍，主要解決與企業(yè)當(dāng)前活動有關(guān)的競爭性﹑上下游生產(chǎn)活動的問題。通過企業(yè)擴張以擴大勢力范圍的發(fā)展戰(zhàn)略。包括增強優(yōu)勢、擴大規(guī)模等。

（三）一體化戰(zhàn)略106一體化戰(zhàn)略的模式（縱向&橫向）縱向一體化，是指在同一行業(yè)范圍內(nèi)擴大企業(yè)競爭范圍。前向一體化，是指企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營活動向企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的最終用戶延伸，如中間產(chǎn)品再加工、設(shè)立分銷渠道、增加儲運設(shè)施等。后向一體化，是指向控制企業(yè)投入的方向延伸，如控制原材料的投入、中間產(chǎn)品的自控等。107案例：福特汽車公司縱向一體化：塑料生產(chǎn)部門、玻璃生產(chǎn)部門、電工和燃料處理部門、汽車銷售部門前向一體化；后向一體化：

沿著上游產(chǎn)品或下游產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營鏈進行擴張的戰(zhàn)略。原材料中間產(chǎn)品生產(chǎn)裝配分銷消費者上游下游縱向一體化109縱向一體化誘因?后向一體化誘因：確保資源供應(yīng)商的價格威脅前向一體化誘因：穩(wěn)定銷售渠道避免與銷售商的利益沖突，如價格、廣告、售后服務(wù)110橫向（水平）一體化戰(zhàn)略是指生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)之間的聯(lián)合或并購。目的是為了擴大規(guī)模、降低成本；減少競爭對手，提高市場占有率、覆蓋率，提高競爭地位。111企業(yè)整合戰(zhàn)略類型舉例煉鋼A煉鋼B煉鋁廠軋鋼電子設(shè)備非相關(guān)多元化水平一體化縱向一體化相關(guān)多元化采礦112（四）購并戰(zhàn)略1、購并的概念

購并，是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或股權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。購并是企業(yè)取得外部經(jīng)營資源﹑謀求對外發(fā)展的有效戰(zhàn)略。113案例我國電腦行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)聯(lián)想集團斥資12.5億美元收購了國際巨頭IBM也就是國際商用機器公司包括臺式機和筆記本在內(nèi)的全球個人電腦業(yè)務(wù)。盡管兩家公司同樣以藍色為標(biāo)志色，但被稱為藍色巨人的IBM僅臺式機和筆記本的全球年銷售額就達110億美元，而聯(lián)想整個集團的年收入也僅在30億美元左右，所以聯(lián)想的這一動作也被業(yè)界稱為是小魚吃大魚的大膽之舉。

收購中的問題整合的困難對收購對象評估不充分過分多元化巨額或超正常水平負債難以形成協(xié)同合力經(jīng)理們過度關(guān)注收購公司過于龐大增強市場力量克服進入障礙降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險降低新產(chǎn)品開發(fā)成本加快進入市場的速度為實現(xiàn)多元化發(fā)展避免本行業(yè)的過度競爭

收購收購的原因2、購并的類型橫向購并。是指在同一地區(qū)的同一市場從事同一產(chǎn)品或同種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的兩個企業(yè)進行合并?？v向購并。是指在生產(chǎn)鏈上相鄰階段的兩個企業(yè)進行合并。擴大產(chǎn)品門類購并。是指在生產(chǎn)或銷售方面具有聯(lián)系，但銷售的產(chǎn)品又沒有直接競爭關(guān)系的兩個企業(yè)間的購并。擴大市場的購并。是指生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，但產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場上銷售的兩個企業(yè)進行合并。純復(fù)合型企業(yè)購并。指產(chǎn)品與市場都沒有任何聯(lián)系的兩家企業(yè)進行購并。1163、成功購并的原則

美國著名管理學(xué)者彼得.德魯克在其《管理的前言》一書中指出，企業(yè)進行成功的購并，需要把握5項簡單的原則：購并企業(yè)能夠為被購并企業(yè)做出貢獻。購并與被購并的企業(yè)之間應(yīng)有共同的企業(yè)文化。購并企業(yè)必須幫助被購并的企業(yè)改善經(jīng)營管理。購并必須是情投意合。在購并的第一年內(nèi)，要讓雙方企業(yè)的管理人員相信，購并為他們提供了個人發(fā)展的機會。117（五）聯(lián)盟戰(zhàn)略

戰(zhàn)略聯(lián)盟(StrategicAlliances)是企業(yè)之間形成一種合作伙伴關(guān)系,使它們的資源﹑能力和核心競爭力都能結(jié)合在一起共同使用,從而獲得兩者在設(shè)計﹑制造﹑產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益。如蘇寧和海爾、蘇寧與格力。戰(zhàn)略聯(lián)盟形成原因。企業(yè)面對的市場：壟斷競爭寡頭競爭壟斷競爭：一種市場結(jié)構(gòu)，其中有許多賣者，他們所提供的產(chǎn)品接近、但不可以完全替代。在這樣的市場上，每一廠商對其產(chǎn)品的價格都能施加一定的影響。寡頭壟斷：是指在一個行業(yè)中某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售由少數(shù)幾個賣主經(jīng)營和控制。118博弈論與競爭戰(zhàn)略50年代，約翰·馮·諾伊萬和奧斯卡·摩根斯泰恩提出個人、團體或組織面對一定的環(huán)境，在一定的規(guī)則下同時或先后、一次或多次從各自選擇的行為和策略中精心選擇并加以實施，從而各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程。囚犯困境-10，-1不坦白-5，-5坦白坦白-2，-2-1，-10不坦白嫌疑犯2嫌疑犯1納什均衡（NashEquilibrium）1209，-2競爭6，6合作合作0，0-2，9競爭B公司A公司121企業(yè)競合二、業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略，也稱事業(yè)部戰(zhàn)略。對經(jīng)營單一產(chǎn)品的中小企業(yè)而言，其戰(zhàn)略也即競爭戰(zhàn)略。波特的三種基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（Overallcostleadership）差別化戰(zhàn)略（Differentiation）集中一點（Focus，聚焦戰(zhàn)略）1221、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。Wal－Mart(天天平價)123低成本戰(zhàn)略的優(yōu)缺點

優(yōu)點:

可降低替代品的威脅，提高進入障礙（門檻），保持價格上的優(yōu)勢地位。

缺點:

由于規(guī)模大，顧客需求變動會使自己處于被動；技術(shù)變化導(dǎo)致生產(chǎn)工藝的突破及企業(yè)被動；只注重投資擴大規(guī)模，強調(diào)低成本，容易忽視技術(shù)創(chuàng)新。2、差別化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。____這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。

125差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點

優(yōu)點：避免替代品的威脅；容易形成顧客的信賴和忠誠；有利于降低產(chǎn)品的價格敏感性。

缺點：成本高；有時影響市場份額；差異化產(chǎn)品一般價格高，顧客購買有一定的支付極限。1263、集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上，的一種戰(zhàn)略。它一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是差異化集中化。127集中化戰(zhàn)略優(yōu)缺點優(yōu)點：目標(biāo)集中、管理簡單；有利于熟悉市場；資源集中使用，效率高。缺點：替代品的威脅；競爭對手容易把你的目標(biāo)市場納入他的目標(biāo)市場之中。128三、職能戰(zhàn)略：

(包括)

研究與開發(fā)策略生產(chǎn)策略營銷策略財務(wù)策略人力資源策略不展開詳述129決策的含義決策的分類決策的程序決策方法第四節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策

著名的管理學(xué)家彼得·德魯克認為，在一個組織中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動的核心，貫穿于管理過程的始終。在一個組織的管理崗位上，管理人員要做出許多決策——有大的，有小的，而且一旦決策錯誤，就會導(dǎo)致嚴重的后果。131一、決策的含義

美國管理學(xué)家西蒙認為：管理就是決策。決策是為了達到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。管理者為了達到某一目標(biāo)而從若干可行方案中選擇一個合理方案。因此，決策就是選擇，決策就意味著放棄！132決策的基本特性

１、決策要有明確的目標(biāo)２、決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行方案。３、決策是一個分析判斷過程。４、決策的結(jié)果是選擇一個滿意的方案。５、決策是一項有組織的活動。133決策的類型１、按照決策的重要程度的不同

戰(zhàn)略決策：是指對直接關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的全局性、長遠性問題的決策。戰(zhàn)略決策一般考慮的是企業(yè)如何與外部環(huán)境的適應(yīng)問題，屬于企業(yè)高層管理者的職責(zé)范圍。管理決策：是指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策對企業(yè)資源作出合理安排的策略性決策。管理決策一般屬于企業(yè)各職能管理部門的職責(zé)范圍。業(yè)務(wù)決策：是指在管理決策的指導(dǎo)下，為了提高企業(yè)各種具體業(yè)務(wù)工作的質(zhì)量或效率的決策。業(yè)務(wù)決策屬于常規(guī)性、技術(shù)性的決策，一般屬于基層管理人員的職責(zé)范圍。135２、按照決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度的不同

程序性決策：是指對經(jīng)常出現(xiàn)的重復(fù)性問題，并已有處理經(jīng)驗、程序和方法問題的決策。程序性決策一般是企業(yè)中下級企業(yè)管理人員經(jīng)常要解決的問題。非程序性決策：是指對不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，并沒有處理經(jīng)驗，完全靠決策者個人的判斷和信念來進行的決策。非程序性決策雖然所占比重較小，但通常是關(guān)系到企業(yè)全局和長遠發(fā)展的重要問題，因而一般屬于企業(yè)高層管理者的決策范疇。136３按照決策方法的不同確定型決策：是指決策條件明確，方案的結(jié)果是確定的，只要經(jīng)過直接比較即可作出方案選擇的決策。由于未來的結(jié)果是肯定的，因此決策相對較為容易。風(fēng)險型決策：是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結(jié)果，各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性事先可以做出估計的決策。非確定型決策：是指決策條件存在不可控因素，可供選擇的方案存在多種結(jié)果，各種結(jié)果出現(xiàn)的可能性事先無法做出估計的決策。137其他分類決策還可以根據(jù)決策目標(biāo)的多少分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策；根據(jù)所涉及的時間長短而分為中長期決策和短期決策；根據(jù)決策組織層次的劃分分為高層決策、中層決策和基層決策等。138二、企業(yè)經(jīng)營決策的程序139三、企業(yè)經(jīng)營決策方法

（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法（三）不確定型決策方法盈虧平衡點分析法邊際收益分析法經(jīng)營安全狀況分析法收益矩陣法決策樹法悲觀法樂觀法后悔值法140（一）確定型決策方法１、盈虧平衡點分析法（量本利分析法）通過分析企業(yè)生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量三者的關(guān)系，掌握盈虧變化規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并使得企業(yè)獲取最大利潤的經(jīng)營方案。采用該方法時，先將企業(yè)總成本分為固定成本和變動成本變動成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)隨業(yè)務(wù)量增減變動而成正比例增減變動的。固定成本，是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而固定不變的。

總成本＝固定成本＋變動成本＝固定成本＋單位變動成本×業(yè)務(wù)量141（1）圖解法平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額圖盈虧平衡分析基本模型圖虧損

142（2）公式法分為銷售量計算法和銷售額計算法銷售量計算公式為：

式中：

——單位變動成本

——銷售單價

——盈虧平衡時的銷售量（保本銷售量））——固定成本

要獲得一定的目標(biāo)利潤B時，其公式為：

143例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷售價格為15元。

求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少件?

144

(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?145銷售額計算法：

式中：——盈虧平衡時的銷售額（保本銷售額）當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤時，公式為：146練習(xí)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價26元；單位變動成本為18元。求：

1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點產(chǎn)量是多少？

2．產(chǎn)量是多少時能實現(xiàn)60000元利潤？

3．盈虧平衡點銷售額是多少？

4．銷售額為多少時可實現(xiàn)利潤80000元？1472、邊際收益分析邊際收益：是指銷售收入與變動成本的差額。計算公式為：

式中：——銷售量

——邊際收益總額

當(dāng)邊際收益大于固定成本時，方有盈利。邊際收益、固定成本、利潤的關(guān)系如下式所示：——固定成本總額

——利潤

式中：1483、

經(jīng)營安全狀況分析企業(yè)的經(jīng)營安全狀況可用安全余額和經(jīng)營安全率來表示。安全余額是實際（或預(yù)計）銷售額與盈虧平衡點銷售額的差額，其計算公式為：——實際銷售額

——盈虧平衡點銷售額

——安全余額

式中：安全余額越大，銷售額緊縮的余地越大，經(jīng)營越安全。安全余額越小，實際銷售額稍微降低，企業(yè)就可能虧損。

149經(jīng)營安全率是安全余額與實際銷售額的比值。經(jīng)營安全率在0~1之間，越接近0，越不安全，越接近1，越安全，盈利的可能性越大。判斷經(jīng)營安全狀況的標(biāo)準如表經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況經(jīng)營安全率經(jīng)營狀況30%以上25%~30%15%~25%安全比較安全不太好10%~15%10%以下要警惕很不安全150當(dāng)經(jīng)營安全率低于20%時，企業(yè)就要做出提高經(jīng)營安全率決策。提高經(jīng)營安全率有兩個途徑：第一，增加銷售額第二，將盈虧平衡點下移。

三種方法（1）降低固定成本（2）降低變動成本（3）增加固定成本，降低變動成本，但要使總成本下降151例題1.某公司生產(chǎn)甲產(chǎn)品，單位變動成本為28元，固定成本總額為50000元，單位產(chǎn)品售價為44元。求

(1)計算保本點銷售收入。

(2)若目標(biāo)利潤為20000元，則銷售量應(yīng)達到多少?(3)若目標(biāo)產(chǎn)量為5000件，則獲利多少?解

(1)保本點銷售量=50000/(44-28)=3125(件)

保本點銷售收入=3125×44=137500(元)(2)銷售量=(50000+20000)/(44-28)=4375(件)(3)利潤=5000×(44-28)-50000=30000(元)152（二）風(fēng)險型決策方法1、收益矩陣風(fēng)險型決策是以決策收益矩陣為基礎(chǔ)，分別計算各個方案在不同自然狀態(tài)下的收益，然后按客觀規(guī)律的大小，加權(quán)平均計算出各個方案的期望收益值，進行比較，從中選擇出一個最佳方案。

153例題：某肉聯(lián)廠去年6~8月份的產(chǎn)品銷售量統(tǒng)計資料如表，設(shè)每箱利潤50元，如當(dāng)天銷售不出去，每剩一箱就要支出30元冷藏保管費，預(yù)計今年6~8月份需求量與去年同期無變化。試決策該廠日產(chǎn)計劃定為多少可獲利最大？日銷售量（箱）銷售天數(shù)概率100180.2110360.4120270.313090.1總計901.0154２、決策樹法

決策樹法是風(fēng)險型決策常用的一種決策方法，它利用了概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具?；驹硎怯脹Q策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供依據(jù)。155構(gòu)成（三點兩枝）：

決策點：代表最后的方案選擇狀態(tài)點：代表方案將會遇到的不同狀態(tài)

結(jié)果點：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果

方案枝：由決策點引出的線段，連接決策點和狀態(tài)點，每一線段代表一個方案。

概率枝：由狀態(tài)點引出的線段，連接狀態(tài)點和結(jié)果點。每一線段代表一種狀態(tài)。決策樹的基本圖形及其所包含的符號的含義如圖：概率分枝方案分枝決策點期望值狀態(tài)點157用決策樹法進行決策的基本步驟：①繪制決策樹圖形；②計算各方案的期望值；③剪枝。158例題：某企業(yè)要生產(chǎn)一種全新商品，有三種方案，生產(chǎn)期為3年，請用決策樹法進行決策。年利潤如下：方案\自然暢銷0.2一般0.5滯銷0.3大批生產(chǎn)4030-10中批生產(chǎn)30208小批生產(chǎn)201814決策樹法舉例160計算各種狀態(tài)下的期望值大批量生產(chǎn)期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)161練習(xí)題某商場要經(jīng)營一種全新商品，請用決策樹法進行決策。數(shù)據(jù)如下：方案暢銷0.3一般0.4滯銷0.3大批進貨盈利42盈利30虧損10中批進貨盈利30盈利20盈利10小批進貨盈利22盈利18盈利161621：某企業(yè)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品設(shè)計了兩個基本建設(shè)方案：一個是建設(shè)大車間，一個是建設(shè)小車間。大車間需要投資300萬元，小車間需要投資160萬元，兩者的使用期都是10年。預(yù)測在此期間，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差概率為0.3，兩個方案的年度損益值如表所示。應(yīng)如何決策？自然狀態(tài)概